電網企業績效評價體系及問題對策研究

吳　畏（國網荊州市供電公司，湖北荊州434000）

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電網企業績效評價體系及問題對策研究

吳畏（國網荊州市供電公司，湖北荊州434000）

績效管理是企業進行管理的重點問題，是企業一直關注的焦點。要想促進電網企業長期有效的發展，就要建立一套科學完善的績效評價體系，本文以我國電網企業為主要研究對象，以當前電網企業發展的立場，分析當前電網企業面臨的問題，并根據出現的問題提出電網績效評價的可調整之處，為電網企業的發展提出一些建議。

績效評價；績效分析；電網企業

任何企業的發展都要依附于市場的發展需求，電網企業的發展也應該站在廣大民眾的消費需求上進行改革發展，增強客戶與客戶的交流互動，提升電網企業的服務質量。然而你，電網企業的績效評價體系不完善，存在很多的問題，要想整體提升電網企業的服務質量和管理水平，提高電網企業的管理績效，就要對其完善和改進。

1　電網企業績效評價體系現狀分析

績效管理作為企業管理的常見管理手段，在社會各界得到了廣泛的重視和發展。當前世界上關于績效管理的理論主要有關鍵績效指標評價理論、標桿管理理論、平衡計分卡理論、經濟增加值評價理論等幾種關鍵性的理論。以上不同的理論都有其不同的產生背景，也有各自的長處和不足，從另一個角度來講，他們都是相互完善的。

上述績效評價體系存在的可改進之處：

我國當前的電網企業績效管理雖然不斷的改進發展，但一些地方的電網發展還是存在一些不足之處，這些問題影響著電網企業的發展。

1.1績效評價指標尚需完善

一些資源得不到充分的利用，是一些底部供電局存在的問題。電網的績效評價指標沒有明確的指出對這些閑置資源應該如何利用，這對在實際執行中的實際操作產生了出入，導致了資源不能夠合理的利用，還有受企業的發展規模、企業的實際運營等情況的影響，企業的整體盈利等受到影響。

1.2尚未形成全面的對標評價機制

我國早就引進了對標評價管理，其系統管理經過長時間的運行已經比較系統，但是就地方等小企業而言，電網評價體系還不完善，存在很多的問題。在國家電網的公司內部，改革單位對于對標信息是定期匯報的，對于公司內部的實際操作實踐性比較強，而地方企業的評價機制不完善，內部領導人的領導能力有限，電網統計信息不夠系統，發展完善的空間還很大。

1.3忽略績效評價考核的過程

我國的電網企業的發展多以年匯報為主，信息考核不全面，信息匯總量不具體。大多數的考核只是看到了年終時最后的結果，平時的運作績效根本不能夠計算在考核當中。考核的周期沒有從精細化的周期考核開始，運作期間的合理程度很難考核，對整體的信息把握不夠，對企業的績效評價存在缺失。

1.4績效評價溝通體系不健全

現有的績效評價體系更多的是一種事后評價，而對各單位的年度目標完成情況進行事前預測、事中分析溝通及調整的機制似乎并不健全。國家電網公司在完成年度目標的過程中，定期通報各單位的各項完成情況，組織各單位開展分析溝通、分享經驗；并針對定期對標的統計結果，進行預測分析，適當調整各單位的年度工作目標及所下達的預算等指標，在優化資源配置的同時，全面提升企業整體績效水平。在這方面，廣東電網現有的績效評價管理體系還有待健全。

2　當前電網公司績效評價體系存在的問題

完善電網管理體系，建立科學合理的電網績效管理，是電網企業得以發展的基礎。下面就電網企業的績效管理，從EVA理念出發，對績效管理進行分析提出一點意見：

EVA理論不僅關注企業產出，還注重控制經營成本；不僅評價經濟效益的現狀，還關注企業基礎管理水平及未來的增長能力。電網企業的績效管理也不應僅僅局限于企業的經濟效益，還要從企業的管理水平，未來的發展空間，對外的調整管理等幾個方面進行分析，從而達到增強電網企業實力的目的。

2.1經濟效益方面

在經濟效益方面對EVA的分解指標主要包括總資產內部報酬率、內部利潤總額等。然而這種評價只考核總體忽略內容，不能作為全面的考核指標。電網企業的績效考核指標，既要考慮到成本問題，也要考慮好效率的問題，只有這樣，才能促進電網企業的經濟效益。

2.2資產效率方面

廣大民眾對電力的需求程度越高，為電網所帶來的經濟效益就會越高。電網企業帶來的是客戶與企業之間的雙贏，一方面，電網資產滿足了廣大社會群眾的用網需求，另一方面，也給企業本身帶去更多的經濟效益。

2.3成本控制方面

成本是每個企業運營必須要考慮的問題，成本控制是一個企業維持本身運營的基礎，電網企業除了平常正常的交易需求以外，還要有一部分資金，來對出現故障或者損壞的機器資產維修，而這部分費用也是影響企業利益的重要方面，這些都應該有相應的指標去評價分析。

原有指標：購電單位成本、供電單位、成本、建議。增設指標：萬元固定資產維護費=（修理費+材料費用/固定資產總額）。

在電網企業的績效管理中，員工真正參與到企業中來的少之又少，企業員工對于工作的熱情度受到了壓制，電網企業中的績效管理只是單純的對于公司成績效率的考核，并不是對員工能力和公司效益的綜合評比，抹殺了員工的勞動積極性，也反映出我國電網企業在績效掛那里方面存在的問題。

3　針對電網企業績效管理的建議

3.1改革績效管理模式

要想發展好電網企業的管理績效效果，就要重視公司的人力資源，將人力資源放在公司發展的重要位置，要發揮人力資源在公司中的作用，建立有效的人力資源保護機制，將人力資源的效用發揮到最大，推動公司的運營和發展。

為了讓各分公司更好地分析存在差距，不斷學習先進經驗，公司可以對內部對標階段評價中標桿單位的一些先進生產、經營管理做法通過績效對標簡報等形式給予公布，或者以專題經驗交流會等形式進行推廣，推動公司整體績效水平的提高。

3.2充分發揮員工的積極性

建立長期有效的人力資源發展戰略，是電網企業長效發展的有效手段。實行有效的績效管理手段，就要將電網企業的各部門員工的職責和權限進行明確，將績效管理指標明確到每一個工作崗位，實行科學的管理手段，對人力資源配置、開發、考核評價、薪酬激勵等進行合理的實行，激勵員工，充分發揮電網企業員工的積極性，努力為電網企業服務，為民眾服務。

3.3細化績效評價周期

對電網企業的績效管理進行精細化分工，實行精細化管理。電網企業要轉變原來的年度考核的績效管理評價標準，由一年一考核，一年一評價的標準轉向月度、季度、年度的考核和評價中來，對電網企業運行中的具體問題進行具體管理考核，通過與實際情況的對比，分析企業運營中出現的問題，找到合理有效的解決手段。

具體的實施情況如下：

（1）月度跟蹤。為企業制定固定的月度匯報日，每月固定的日期向各部分匯報公司的績效，并統計公司的指標完成情況，進行公司會議的組織，與領導人和員工進行分析考察，充分吸取其中的經驗。

（2）季度回顧。除了每個月進行一次匯報以外，要每個季度對各個部門的運營情況進行匯總，總結出每個季度出現的問題，并針對具體的問題進行分析，將資產效率發揮到最高，成本控制控制到最低，提高公司的運營水平。

（3）年度總結。在進行了月度匯報和季度匯報以后，年度匯報的工作就可以進行概括性的總結了。根據各個階段的完成情況繪制成報告總結書，并對各個階段的狀況進行分析并提出建設性的意見和要求，實現電網資源的進一步優化配置。總而言之，電網企業的績效管理要從各個方面進行控制管理，建立長效的績效管理機制，從員工、成本等問題上進行控制，只有這樣才能促進電網企業的績效管理體系的完善和發展。

［1］何 琬，仲福森，常 燕.電網企業投資績效評價研究［J］.技術經濟，2011，01.

［2］陳世強，杜偉倫，鄭傳濃.康麗芬電網企業績效評價體系研究［J］.會計之友，2011，04.

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2016-3-15

F272.92

A

2095-2066（2016）10-0089-02