青海銷售：這里的改革靜悄悄

○ 文／王振江 劉建平

青海銷售：這里的改革靜悄悄

○ 文／王振江 劉建平

● 改革順應了民意，員工工作起來心滿意足。 供圖/青海銷售

順應民意，兼顧各方利益，又有足夠的耐心，中國石油青海銷售兩級機關瘦身改革波瀾不驚。

如提效、迎戰低油價為目的，推出的機構和用工制度改革，似乎注定會引來一場不大不小的“地震”。

青海銷售4月完成的這場改革，包括多個機構裁撤或合并，還配套出臺了以“有償解除勞動關系、停薪留職、退休、提前離崗”為主要內容的員工退出機制。由此，不但促成39人分流轉崗，還讓多達31名的副處級以上的干部，多達132名的老員工、長期在冊不在崗的老弱病殘人員，立刻有了日后三年內要么離崗、要么自謀職業，要么進入社保的壓力與危機。

然而，出人預料地是，如此大動作改革，不但沒有發生所謂的“地震”，而且推進得十分順利，用一些員工的話說這是一場靜悄悄改革。果按著傳統的慣性思維來審視和打量中國石油青海銷售以“瘦身”、

老企業各種矛盾突顯

青海銷售是一家有著62年歷史的老企業。然而，隨著國民經濟的高速發展，特別是隨著市場競爭的日益激烈，老企業固有的矛盾和有這些矛盾引發的許多問題越來越顯性化。

根據2015年完成的一組統計數字表明：全青海銷售員工平均年齡37歲，其中50歲以上的老職工占到了職工總數的13%。不可否認的是，在過去的日子里，這些老職工 “獻了青春，獻子孫”，為青海銷售的發展立下了汗馬功勞，且大多數人至今仍為了企業的發展要鞠躬盡瘁。

但歲月不饒人。付榮——青海銷售人事處處長告訴記者，因為長期高原工作的緣故，如今，這些老職工相當一部分人患有高血壓、高血脂、心臟病等心血管疾病。

有病、年老就需要照顧，但就青海特殊的地理環境和氣候而言，又唯有省會西寧是一個居住環境較好的地方，且不斷吸引員工，特別老職工來此聚集。如此一來便導致一種“洼地”現象出現：一方面省級機關和西寧分公司因員工扎堆流入，形成“大機關”、“大后勤”效率低下，想“瘦身”而不能；另一面果洛、玉樹、黃南等一些偏遠公司崗位缺人，時常面臨無人可用的窘境。

還有比這更要命的。由于后勤機關和一線員工老化嚴重和一些老員工只能等到法定年齡才可退休和離崗。公司的創新發展也遇到了新問題：一方面，隨著互聯網、大數據、信息高速公路等新技術新知識在企業不斷被應用，急需跟進實現新發展，卻因為隊伍知識老化和身體狀況欠佳而不能；另一方面，想引進一些年輕且有知識的大學生、專家進入公司，卻受到控員增效政策和用工指標限制而步履艱難。不僅如此，一些在崗的年輕大學生，還因為員工隊伍更新緩慢，升職、提薪遙遙無期，而選擇“逃離”。其中，前面提到的果洛、玉樹、黃南等偏遠的分公司，近三年大學生和一線員工流失率甚至達到了60%到80%。

嚴酷的現實，引發了青海銷售員工的深度思考。特別是2014年以來，國內國外成品油價格跌蕩起伏，省內一些工礦企業紛紛停業和關閉，促成成品油市場銷售由原來的“高油價、高增長、高利潤”轉入“低油價、低增長、低利潤”。這讓越來越多的員工看到了一個現實：青海銷售的紅利在于改革。后退沒有出路，不改革只有走向衰亡。于是，員工們開始希望改革，開始大聲呼喚改革，一時間改革成為了時代的最強音！

成品油市場由“高油價、高增長、高利潤”轉入“低油價、低增長、低利潤”。這讓員工看清現實：青海銷售的紅利在于改革。

潤物細無聲的耐心

改革雖然是員工們的共同呼聲，但改革過程未必能得到所有人的理解和認同，需要我們既要有壯士斷腕的勇氣，又要有潤物細無聲的耐心，否則成果就會打折。

由此，青海銷售在改革中一直遵循了這樣一套程序：先召開一般會議就改革的方向和目的向干部員工吹風，以營造輿論并讓其充分發酵。然后責成有關部門就輿論的焦點和難點展開調研摸底，并形成初步的改革方案交由相關業務處室、省公司班子成員、職工代表依序進行討論。討論結束，相關部門再根據討論結果對改革方案進行補充、修改。黨委書記虎仁山說，此次改革，青海銷售圍繞總體方案先后出臺了一系列配套政策，而每一項政策的成型事先幾乎要按上述程序幾易其稿。最終形成的每一項改革方案文字并不多，但與改革方案配套出臺的相關細則、說明、解釋則常常要達幾十頁上百頁。不僅如此，還要考慮到“有償解除勞動關系、停薪留職、退休、提前離崗”等項改革的高度敏感性，考慮到改革后一些部門的工作流程、考核機制、經營模式、管理職能等都要發生相應的變化。每一項改革的出籠前不但要充分聽取法律顧問的意見，以期做到有法可依，有章可循，而且要跟進建立一系列適合改革后運行的相關制度，以確保改革成果的鞏固和延續。

兼顧企業和員工的利益

在具體的實施過程中，青海銷售自始至終堅持了一條原則：自愿、平等、公開，堅持以最大限度滿足大多數人的利益訴求為著力點。例如：針對提前退休人員，公司考慮到他們對企業的貢獻，有關政策專門做了這樣的規定：退休后，不但可以提前進入社保，而且可以從企業得到多達1.2萬~6萬元的一次性經濟補償。再比如：針對提前離崗人員，相關配套政策也十分明確：男滿52歲、女滿47歲的合同化員工，只要提前離崗不但可享受100%的工資和相當于績效獎金60%的生活費至青海省規定的退休年齡，而且在離崗至退休期間可享受公司統一組織的工資調標。若本人愿按青海省規定的年齡退休（男55歲、女50歲），便可以一次性獲得公司發放的6萬元經濟補償。

此次改革，因機構裁撤與合并，39名年富力強且有著豐富機關管理經驗的年輕干部被迫轉崗，被認為是最可能引發不穩定的因素。由此，公司與機構裁撤合并同步推出了一項新政：分期分批讓他們到基層一線和邊遠分公司掛職交流，以對其進行多崗位鍛煉和培養。如此以來，這批年輕干部的轉崗問題不但順利得到了解決，而且因為掛職交流有機會將機關的好思想、好做法帶到了基層，促成了一線庫站管理水平的提高和個人聰明才智進一步發揮。

青海銷售大變樣

在湟源分公司的匯源加油站，記者見到了該站的經理宋斌。宋斌就是此次改革后被分流的一名機關干部。轉崗前，他是倉儲環保處稽查隊的一名干部，稽查隊裁撤后，他也有過暫時的失落。2014年底轉崗來到匯源加油站交流出任經理，他仿佛獲得了新生。走馬上任后，他不斷通過創新管理和經營方法不斷提升銷量。結果到2015年底，該站的成品油銷售便走出低谷，一舉由上一年的3.5萬噸躍升至4.1萬噸。

不僅是宋斌，如今的青海銷售已經大變樣。青海銷售原有的倉儲公司、稽查大隊被悉數撤銷；原有倉儲分公司直管的4座油庫，則實施屬地管理，或由倉儲安全環保處直管；原來的非油公司、中央倉、潤滑油公司則合并經營，兩級機關的管理更扁平和高效，“小機關大服務”變成現實；青海銷售新退休機制的實施，特別是“總經理助理57歲，處級男55歲，女50歲可選擇轉崗或離崗”；“老員工男55歲、女50歲可以提前進入社保”等政策的推出，讓機關干部“只能上不能下”、“只能進不能出”的頑疾得到了治愈，讓基層一線員工年齡偏大，年輕干部上升通道不暢等難題得到了有效化解。

責任編輯：周志霞

znzhouzhixia@163.com

編 后

改革成功背后的思考

正如文中所說，青海銷售如此大動作的改革，非但沒有引發“地震”，還進展得如此順利，成功的背后不得不讓人多些思考。

首先，青海銷售這次改革，之所以敢于在前人想改而不敢改的大背景下推出，一條重要的理由就是改革的設計者和操盤手，從開始就很好地洞察并順從了民意。正是有了這種民意的支持，才讓新領導班子上任伊始就敢于“瞪大眼睛挖潛力，硬起手腕抓改革”。

其次，雖然改革是民心所向，但一碗水怎么端平？是青海銷售需要解決的事情。對此，青海銷售做到了潤物細無聲的耐心，先從調研摸底開始，再形成方案一次又一次地進行討論，更重要的是出臺了一系列配套政策，幾十頁、上百頁的文字處處體現出青海銷售改革所傾注的心血。努力付出了，員工不認可都難。

再次，青海銷售抓住改革中的難點問題，自始至終堅持自愿、平等、公平，堅持以最大限度滿足大多數人的利益訴求為著力點。對于那些“丟官”、轉崗、離崗、提前退休盡自己所能地給予更好的安置。這也是青海銷售此次改革成功最為關鍵的地方。

說到底，青海銷售機關瘦身能取得這么好的效果，與領導班子的公道正派，議事高效、民主、陽光分不開。特別是因為民主，改革最終不但得到了廣大群眾的信任和擁護，而且使得這場改革悄然有序。