傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)“店”與“電”的雙dian融合

遲震　劉林萱子

摘 要：在服裝行業(yè)中，隨著網(wǎng)絡(luò)購物的熱潮，平臺電商的興起，客戶量被線上分流，對線下實體店的沖擊日益突顯。同時，許多國際品牌的涌入，我國品牌傳統(tǒng)服裝企業(yè)壓力重重。在倡導(dǎo)快時尚的今天，這些企業(yè)該何去何從？互聯(lián)網(wǎng)的強勢來襲，電商模式（B2C）似乎一夜間成為企業(yè)的救命稻草，紛紛被納入了電商的懷抱。對此，本文贊同企業(yè)轉(zhuǎn)型，但不是被迫“觸網(wǎng)”，傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮自身的線下優(yōu)勢，主動布局線上，與電商融合，深入理解 O2O，而非曲解玩概念，使O2O模式下的“電”“店”融合的形式落地成為可能。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)服裝品牌；電子商務(wù)；O2O模式

一、現(xiàn)行傳統(tǒng)企業(yè)運用B2C模式所面臨的問題

1.質(zhì)量與“貨不達”問題

目前，傳統(tǒng)服裝企業(yè)發(fā)展模式正面臨著巨大挑戰(zhàn)：服裝電商在線上如魚得水，純電商品牌走勢火爆，銷售額猛增，流量大漲，傳統(tǒng)服裝企業(yè)試水電商，快速銷售的背后質(zhì)量門的問題又撲面而來，試水電商之路可謂如履薄冰。對于如何做好電商、如何前瞻性地看未來等問題，業(yè)界的關(guān)注程度日趨強烈。

下面讓我們從近年來瘋狂的“雙十一”節(jié)日的背后來發(fā)現(xiàn)問題：2013年底，前瞻網(wǎng)對當(dāng)年雙十一瘋狂之后有個總結(jié)和分析，其中令人印象深刻的當(dāng)屬退貨率問題。大致情況是這樣的，在2012年雙十一后，部分商家退貨率超36%，服裝類退貨率在20%上下，而2013年的部分商家退貨率高達40%，服裝了退貨率達25%上下。同時，還對退貨原因進行了調(diào)查（附圖如下）：

由上圖我們不難發(fā)現(xiàn)商品質(zhì)量和“貨不達”兩點占了全退貨率的60%以上，涉足B2C模式的傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)的商品（盡管這類企業(yè)中擁有自己的網(wǎng)站，但大部分企業(yè)采用的更多的是在第三方平臺，如淘寶、天貓、京東等開旗艦店）自然也難逃厄運，我們這里先不說價格戰(zhàn)給此類企業(yè)帶來的沖擊，就當(dāng)前在第三方平臺上，質(zhì)量良莠不齊的掛牌賣“同一款”此類品牌產(chǎn)品的小商家的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)的品牌信譽度就造成了一定的損失。再者企業(yè)快速銷售的背后對自身產(chǎn)品質(zhì)量的把關(guān)問題，自己也沒能封好門戶。而貨物的長時間不達對消費者的體驗感造又成了一定的挫傷，由此企業(yè)應(yīng)該引發(fā)重視，簡單跨入電商帶來的利益是否值得用質(zhì)量和信譽的損失來換取？

盡管有數(shù)據(jù)顯示，2012年～2013年，傳統(tǒng)品牌服裝“被電商化”，在淘寶網(wǎng)的銷售數(shù)據(jù)十分彪悍，七匹狼、杰克瓊斯、GXG等銷量大幅領(lǐng)先網(wǎng)絡(luò)品牌。但傳統(tǒng)服裝品牌做電商之所以能異軍突起，從側(cè)面印證了傳統(tǒng)服裝品牌前期的質(zhì)量和影響力深入人心，才能引導(dǎo)著網(wǎng)購用戶的選擇。而跨入電商后，2012年另一組退貨率的數(shù)據(jù)（2012年雙十一30天內(nèi)退貨率；GXG：12.9%；杰克瓊斯：19.63%；優(yōu)衣庫：11.97%；七匹狼：12.66%。）是不容樂觀的，退貨率的高漲對傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)而言是有損于無形資產(chǎn)，進而會波及利潤的。

因而，本文探討的企業(yè)應(yīng)該停下盲目被動跟從網(wǎng)絡(luò)品牌商的腳步，審視自身，選擇適合自己的電商模式在進入。對于該類企業(yè)，應(yīng)該清楚的意識到電商的模式的運用是促進，促進品牌產(chǎn)品的銷售，提升品牌的影響力，使其為更廣大的群眾所知，這一切的一切只是促進，品牌質(zhì)量、服務(wù)體驗感才是企業(yè)的核心競爭力，要把握的關(guān)鍵。

2.價格問題

淘寶、京東等電商平臺的為刺激消費者的購買或說培養(yǎng)消費者網(wǎng)絡(luò)購物的習(xí)慣，價格激勵是一種慣用手段。對于一些淘品牌而言，沒有實體店店租及大庫存的壓力，成本相對較低，所以產(chǎn)品的報價自然較低，于是線上低價成為了默認的模式。而對于傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)盡管擁有規(guī)模的效應(yīng)，但品牌的價格壓低，對線下加盟商實體店的利益侵犯是很大的。在加上ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等快時尚品牌的沖擊下，有數(shù)數(shù)據(jù)顯示傳統(tǒng)的品牌服裝企業(yè)關(guān)店潮持續(xù)高走，例如美邦服飾去年關(guān)閉門店數(shù)量為200多家，佐丹奴去年上半年內(nèi)地門店數(shù)目減少了180家，中國動向、361°、安踏、匹克、特步等運動品牌累計關(guān)閉門店數(shù)量超過6000家。

所以目前有O2O思維的零售品牌登陸互聯(lián)網(wǎng)，往往都是采取線上線下不同款的方式，線上一批貨，線下一批貨。線上也不僅僅在作為消滅庫存的手段，畢竟“快時尚”下庫存的積累就以為著資金的短缺甚至斷裂。這種線上線下模式，一來在線上提供具有吸引力的價格，二來防范全網(wǎng)銷售的透明度對線下店鋪所造成的殺傷力，線上線下不同貨不可避免地成為了一個不錯的選擇。但這種模式，企業(yè)依舊有被“淘模式”帶著走路的嫌疑，線上與線下并沒有真正的被打通，只是在玩著O2O的概念，會給人造成一種掛著一牌賣二牌的錯覺，這對品牌影響力又是一層削弱。

綜上所述，傳統(tǒng)品牌服裝進入電商，關(guān)注點更應(yīng)該落實到品牌產(chǎn)品的質(zhì)量和消費者的體驗或說是服務(wù)上，這恰恰是企業(yè)本身相對于“淘品牌”的優(yōu)勢所在。價格的激勵只是留住老客戶、吸引新客戶的一個手段，互聯(lián)網(wǎng)也只是增加客戶黏度、輔助銷售的一個工具。隨著“用戶體驗”概念的不斷加深，傳統(tǒng)企業(yè)更加應(yīng)該堅守陣地，關(guān)注線下，提升形象工程，才能做好到“店“與“電”的協(xié)調(diào)融合。

二、“對癥下藥”——線上下單，線下取貨和試穿

“店”與“電”怎樣的融合，才能達到雙電效應(yīng)呢？本文認為線上下單，線下取貨和試穿的O2O門店模式最為可行。

首先，如Chris Forman在其文中證實的那樣，消費者購物的選擇受其居住地的影響。本文認為這恰是一個本土化的概念。雖然互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的興起，打破了空間范圍的限制，消費者對于服裝的購買有了更多的選擇，價格上有更多的優(yōu)惠也節(jié)省了出行的時間，但是事實證明網(wǎng)購的貨運時間和對實際產(chǎn)品不滿意的退貨成本會使消費者理性的看待網(wǎng)購的便利。即本土化、線下的優(yōu)勢是不會丟的。

其次，B2C模式下，偏重的是只是把產(chǎn)品賣出去，對于那些重視服務(wù)的消費者而言，實體店試穿的那種體驗感得不到滿足。而且，對于品牌企業(yè)，在體驗店里本身賣的更有品牌，對于消費者而言，還不排除有享受在品牌店里試穿的成就感。

最后，以上說的雖是B2C的不足，但并非全盤否定企業(yè)這種模式。畢竟，在快節(jié)奏生活的今天，還是有許多人享受貨物能送到門的快捷服務(wù)，倘若不滿意時能就近更換，那自然會使的這個品牌的重復(fù)購買率大增。

到此，B2C的模式雖有一定的好處，但卻不能滿足上兩點的體驗，所以這就得引入O2O的模式。由于服裝行業(yè)的行業(yè)集中度較低，品牌黏度還未達到不可獲取的程度，也就是說本文探討的這類企業(yè)定位應(yīng)當(dāng)在中端市場，“店”“電”閉環(huán)模式就顯得更加合理。接下來，本文將通過流程圖的方式為這種新模式的運營提供可借鑒的形式。

該模式是把門店作為“店”“電”雙dian融合的核心，保證質(zhì)量和服務(wù)；線上平臺作為強有力工具下的另一核心，主要用來為線下門店導(dǎo)流、提高線下門店銷量。例如線上發(fā)放優(yōu)惠券線下使用，增加門店銷量；線上發(fā)布新品預(yù)告和相關(guān)搭配，吸引用戶到店試穿、刺激用戶購買欲望；收集門店用戶數(shù)據(jù)，做精準(zhǔn)營銷；通過地理位置定位功能幫助用戶快速找到門店位置，為線下門店導(dǎo)流等。然后在輔之以第三方物流模式，打破一定的空間限制，彌補消費者消費地理或時間上的不足。基于此便有了如下的O2O“店”“電”雙“店”閉環(huán)運營模式圖：

流程解釋說明：從消費者角度來說，一方面，消費者可以通過PC端或移動端查詢商品信息，選擇免費注冊成為會員，下載商店優(yōu)惠券備存進店使用。然后可以通過移動端，定位最近的實體店，享受服務(wù)和體驗。同時，這也在很大程度上解決了“雙十一“熱潮下，企業(yè)需要很大程度依賴第三方物流的尷尬局面。當(dāng)然另一方面，也可以選擇直接網(wǎng)上下單經(jīng)由配送到門收貨，在網(wǎng)上對物品查看實時定位，同時，若對商品感覺不滿意，可經(jīng)由快遞退回，也可親自到門店換取。該部分功能，主要還在于線上向線下的引流，通過優(yōu)惠券和積分、會員的形式，增加客戶黏度。利用便利的服務(wù)，提高客戶的滿意度，提高回頭率，符合本土化企業(yè)發(fā)展訴求。

對于企業(yè)而言，從線上下來的客戶，應(yīng)當(dāng)履行承諾，給予客戶優(yōu)惠券或積分上的相應(yīng)折扣獎勵。而對線下進店的客戶，應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)至線上注冊，下單，為在門店消費的客戶還可線上的快遞到家的增值服務(wù)，最大程度上的方便客戶。這樣不僅能給客戶以優(yōu)惠，貼心的服務(wù)，更能記錄下客戶的消費習(xí)慣與喜好，充分利用大數(shù)據(jù)進行精準(zhǔn)的營銷，個性化推送服務(wù)擴大客源，并與客戶形成良好的互動，如微社群的形式，快速響應(yīng)消費者需求。

三、模式可行性

其實這種消費模式早已出現(xiàn)，在國外早已不是什么新鮮事，2006年沃爾瑪公司就提出了SitetoStore的B2C戰(zhàn)略（通過B2C完成訂單的匯總及在線支付，顧客到4000多家連鎖店取貨，大幅降低運營、物流成本和POS刷卡排隊的時間，提升店內(nèi)關(guān)聯(lián)銷售）。

那發(fā)展到今天，也就是我們所說的O2O，線上線下。而本文的新形式下，是更結(jié)合了我國目前消費者的一些消費行為模式和習(xí)慣，本土化的一個發(fā)展。

而且線下到線上的實踐也并非沒有，美特斯邦威的生活體驗店就是一個很好的案例：邦威品牌商在優(yōu)質(zhì)商圈建立生活體驗店，為到店消費者提供WIFI、平板電腦、咖啡等更便利的生活服務(wù)和消費體驗，從而吸引消費者長時間留在店內(nèi)使用平板電腦或手機上網(wǎng)，登錄和下載品牌自有APP，以此實現(xiàn)線下用戶向手機APP的轉(zhuǎn)化。

由此可見，本文所提倡的新形式具有較強的實踐可行性。

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作者簡介：遲震（1996.01- ），女，漢族，北京市人，本科，北京工商大學(xué)商學(xué)院，人力資源管理專業(yè)2013級本科在讀，研究方向：企業(yè)管理；劉林萱子（1994.08- ），女，漢族，福建南平市人，北京交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，物流管理專業(yè)2012級本科在讀，研究方向：供應(yīng)鏈管理