習得性無助對員工創造力的影響機制研究——變革型領導的跨層次調節作用

張昊民，　HUYNH Tuan-quy,　馬 君

(上海大學 管理學院，上海 200444)

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習得性無助對員工創造力的影響機制研究
——變革型領導的跨層次調節作用

張昊民，HUYNH Tuan-quy,馬 君

(上海大學 管理學院，上海 200444)

摘要：本文基于習得性無助理論視角，以長三角地區42家企業283名員工為樣本，系統探討了習得性無助對創造力的影響機理。研究結果表明：(1)習得性無助與員工創造力負相關；(2)習得性無助與員工內在動機負相關；(3)習得性無助通過內在動機中介效應負向影響員工創造力；(4)變革型領導正向調節習得性無助對員工創造力的負向關系；(5)變革型領導正向調節習得性無助對員工內在動機的負向關系。最后，根據研究結論提出管理實踐啟示以及對研究局限和未來展望進行了討論。

關鍵詞：習得性無助；內在動機；變革型領導；創造力；跨層次分析

1引言

員工創造力是推動組織持續創新的基礎和前提，對組織經營績效和生存發展至關重要，能幫助企業解決在實現目標過程中出現的各種棘手問題和困難，尤其是處于當下日益完善的市場化經濟環境下，企業更需要依靠員工的創造力和新想法去維護其競爭優勢[1]。

然而，新的想法或新的創造并非必然產生的，創造力是一項充滿著風險性和挑戰性的艱巨任務，難以在初次嘗試時便可取得完美成功，經歷失敗和挫折在所難免[2]。據有關研究，一項創新性任務的失敗率高達40%至90%之間[3]，而長期的失敗容易使人感到氣餒，甚至會產生習得性無助[4]。

有關研究指出，習得性無助不只是普通群眾的一種心理現象，眾多的研究也證實了習得性無助普遍存在于企業職工當中，并導致員工的工作表現下降[5]，企業組織應及時進行干預和控制。但是，回顧過去大部分的研究主要是聚焦于研究積極因素對員工創造力產生的積極影響，如：自我效能感、組織支持感等。然而，學者們較少關注從消極層面因素探究員工創造力以及提出相應的防范策略，例如：習得性無助與創造力的關系。越來越多證據表明，研究如何防范消極因素對創造力產生的破壞影響比研究積極因素的推進影響更加必要[6]。

由于創造性活動充滿困難和失敗風險的特殊性[2]，根據歸因理論，員工在創造過程中若遭到失敗打擊，便很可能會出現上述由創造失敗而引起的習得性無助心態。而這種心態對員工的后續創造力會有怎樣的影響？能否進行干預？至今未發現標準答案。

為澄清上述質疑，本文嘗試以習得性無助為研究視角，引入內在動機作為中介變量、變革型領導作為調節變量，系統探究員工的習得性無助對其創造力的深層次影響機制。

2文獻回顧與研究假設

2.1習得性無助與創造力的關系

習得性無助是指個體在多次努力試圖達到某種目標而未能成功的過程中，由此體驗了失敗的打擊后認為自己永遠無法達到目標，進而選擇放棄的一種消極心理狀態。習得性無助個體的行為表現主要有：低成就動機、低自我概念、消極情緒、低自我效能感等消極行為[4]。

雖然以往一些研究沒有驗證習得性無助與員工創造力的關系，但眾多研究表明習得性無助會從多個途徑影響個體產生消極行為。Seligman等[4,7]從歸因理論視角指出具有習得性無助的個體更趨向于把事件的失敗作出內部的、穩定的且不可控的歸因，導致其信心缺失，覺得自己注定是個失敗者，深信行為與結果無關，從而主動放棄尋求突破困難的方法。Elliott和Dweck[8]從目標導向理論視角描述了習得性無助個體的行為特征，認為個體遭受失敗經歷后會產生習得性無助，進而導致個體作出回避目標決策，對個人能力表現較為敏感，十分注重外界對自身能力的負面評價，為了獲得自尊保護，在面對難題時也不會主動尋求他人的幫助，而是盡可能地逃避，最終導致完成任務的能力下降。Sedek等[9]的研究也指出，習得性無助的個體經歷了失敗，破壞了其對事件的原假設，導致自己陷入認知失調和認知疲勞狀態，且無法自行走出這種認知困境，導致其消極情緒高漲，終日懷著失敗和絕望的心態從事工作，嚴重影響著其工作能力表現?？傊暤眯詿o助會給個體帶來多種不同形式的消極行為。相反，創造性活動要求員工有較高的自我效能和心理韌性[2]，所謂“失敗乃是成功之母”，在創造過程中須經得起失敗的打擊，才能獲得重大的突破，而習得性無助的自暴自棄和意志消沉心態嚴重影響個體的創造力水平。

綜上分析，本文認為習得性無助的消極行為會破壞員工的創造力水平。因此，本文提出假設：

H1習得性無助與員工創造力負相關。

2.2內在動機的中介作用

內在動機是指個體由于所從事某項工作任務中充滿著樂趣、興趣和挑戰性而自發地執行工作任務。以往研究已指出內在動機與創造力密切相關[10]，Amabile[11]的創造力組成理論明確指出了內在動機是提升個體創造力的核心因素之一，該理論強調了創造力需要滿足員工的內在動機水平。

根據自我決定理論，高內在動機水平的員工不是在外部物質刺激下被逼執行工作任務，而是基于對工作任務本身充滿著濃厚的興趣和勝任感而自發地執行工作任務。當外部環境能滿足個體的自主性、勝任感和歸屬感三項基本需求時能提升個體的內在動機水平[12]。然而，習得性無助個體從本質上充滿著懦弱和退縮[8]，覺得努力與工作結果無關，認為自己無論付出再多的努力也無法獲得成功，在情感和行為上表現出消極狀態，導致他們對工作失去自信和興趣，對挑戰性工作更是避而不談，難以滿足激發內在動機所需的三項基本需求。因此，習得性無助個體一般出現低動機水平狀態[4]，進而導致失去自主完成創造性任務的內在驅動力。

基于上述分析，本文認為習得性無助會磨滅員工對創造性任務的內在動機水平，進而間接削弱員工的創造力。因此，本文提出假設：

H2習得性無助與員工內在動機負相關。

H3習得性無助通過削弱員工的內在動機間接影響員工的創造力。

2.3變革型領導的跨層次調節作用

有關研究指出習得性無助的個體并非真地失去獲得成功的能力，而是因為經歷了挫折而陷入后天習得的“無助”狀態。大量相關研究證明習得性無助是可以通過多種方法進行干預，例如：正確的歸因、正面的評價和悉心的關懷等能有效降低和防范個體的習得性無助[4，7]。

在組織情景中，變革型領導是指領導者與員工保持高質量互惠關系，讓員工意識到工作任務的重要意義和價值，激發員工的高層次需求和動機水平，引導員工不計個人利益超越完成預期工作目標的領導行為。一般具有領導魅力、愿景激勵、個性化關懷和智力激發等四大領導行為特征[13]，其最大特點在于“變革”，能對員工的不當行為進行有效改進和糾正，有針對性地幫助員工走出困境和重拾工作自信，尤其是激勵員工產生積極樂觀情緒[14]。

經過對變革型領導的行為特征分析，我們有理由相信變革型領導可能會抑制員工的習得性無助，進而提升員工的創造力水平，具體表現為以下幾個方面：第一，領導魅力可以增加員工對領導者的認同，并將領導者視作學習榜樣，進而改變員工對自身能力不足的錯誤認知[13～15]，從而使得員工的習得性無助感在一定程度上能得到釋放，促使員工重新振作地挑戰各項創造性任務。第二，愿景激勵行為能向員工預示未來奮斗目標，并且讓員工了解到組織對他們懷有極高的期望，在遇到困難時也會得到組織的包容和支持[13～15]，減輕了員工對創造失敗的后顧之憂。第三，個性化關懷領導行為通過與員工維持高質量的互惠關系，讓員工感受組織對其個人利益和情感十分重視[13～15]，這種充滿仁愛和關懷的領導行為無疑是緩解員工習得性無助的有效良方。最后，智力激發領導行為鼓勵員工進行獨立思考，支持員工對待老問題時嘗試采用新方法，并且善于向下屬提問工作疑難，刺激下屬重新審視過去對工作形成的某些假設性看法[13～15]。在認清工作疑難問題后，有利于員工進行合理的歸因，根據歸因理論，正確的歸因能緩解個體的習得性無助[4,7]，進而使得員工有足夠的理性去思考創造過程中所遇到的各種棘手問題。另外，越來越多的證據也表明變革型領導對員工的自我認同、自我效能和創造力均起到積極影響作用[16]。

基于上述分析，本文認為在高變革型領導情景下，員工逐漸恢復其自我效能和樂觀情緒，習得性無助隨之得到一定程度的緩解，進而敢于嘗試新方法、新技術去執行工作任務，并最終獲得創造力水平的提升；相反，在低變革型領導情景下，習得性無助員工的過度自卑和沮喪，會破壞其創造力水平。因此，本文提出假設：

H4變革型領導正向調節習得性無助與員工創造力的關系。即變革型領導水平越高，習得性無助對員工創造力的負向影響越弱，反之越強。

通過上述對變革型領導行為特征的分析可知，變革型領導能夠滿足員工的高層次內在需求來激發員工的工作熱情和動機水平[13]，提升了員工對組織的信任程度和價值觀認同[17]，其核心領導理念是鼓勵員工不再墨守成規，高度迎合員工的自我實現需求[13]，當員工處于這種充滿變革氛圍和被支持的工作情景中更能感受到其工作奮斗目標是建立在個人內在興趣和工作意愿的基礎上，而并非被外界壓迫下進行，所以有利于增強員工的自我認同和內在動機水平[16,18]。

本研究認為變革型領導能在抑制員工習得性無助的基礎上強化員工的內在動機水平。首先，領導魅力能提升員工對領導者的模仿和學習[13～15]，個性化關懷能撫平員工由挫敗打擊導致的習得性無助感，減輕員工對創造性任務失敗的畏懼，有利于提高員工對工作的勝任感和對組織的歸屬感；其次，愿景激勵和智力激發行為能提升員工的實戰工作技能，并鼓勵員工進行變革和創新[13～15]，較高程度地提升了員工的創造性思維和工作自由度。根據自我決定理論，當工作自主性、勝任感和歸屬感等三項基本心理需求得到滿足時，個體的內在動機將得到提升[12]。以往多項實證研究也證明了變革型領導行為能提升員工的自我效能感以及與創造力相關的內在動機水平[16,18]。

基于上述分析，本文推測在高變革型領導情景下，員工的習得性無助能得到一定程度的緩解，并逐漸恢復對創造性工作的內在驅動力；相反，在低變革型領導情景下，一旦遭遇失敗，員工潛在的習得性無助感將被一觸即發，進而削弱其對創造性工作的內在動機水平。因此，本文提出假設：

H5變革型領導正向調節習得性無助與員工內在動機的關系。即變革型領導水平越高，習得性無助對員工內在動機的負向影響越弱，反之越強。

綜合上述本研究提出的假設，繪制出具體的理論框架模型，如圖1所示。

圖1　本研究的理論框架模型

3研究設計

3.1研究樣本

為降低數據的同源誤差影響，本文采用配對問卷方式進行數據收集，事先對領導版和員工版的調查問卷進行統一編碼，并按照問卷編碼進行回收配對。員工版問卷由員工填寫，包含：習得性無助、內在動機和變革型領導的題項；領導版問卷由領導對員工的創造力進行評分。上下級互評比例按1∶5標準進行發放，即1位領導平均對5位員工進行評分。

數據來源選取長三角地區企業員工及其主管領導作為調查對象，問卷調查時間從2014年8月開始至2015年6月結束，分別在上海、江蘇和浙江等地共計發放415套問卷，主要采用紙質問卷和電子版問卷形式郵遞至有關企業負責人，由企業負責人向企業各名主管及其下屬員工發放問卷。

共計有效收回304套配對問卷，回收率73.2%，去除無效答題和信息不完整問卷，最后剩下283套有效問卷，占回收份數的93.0%。被調查對象中，男性占42%，女性占58%；年齡分布：25歲(含)以下占12.8%，26～40歲占38.5%，41～50歲占31.8%，50歲以上占16.9%；學歷：高中或高職(含)以下占3.9%，專科占21.2%，大學本科占55.1%，研究生(含)以上占19.8%；工作年限：1～5年占36.0%，6～10年39.2%，10年以上占24.8%。

3.2測量工具

本文研究所涉及的變量均采用西方成熟量表進行測量，為了保證測量的準確性，本文邀請英語專業學者協助，連同本文研究團隊把原版量表翻譯成中文，就研究情景的不同進行了少量語義修改，經過反復認證和測試后最終形成本研究所采用的調查問卷。所有題項統一采用“Likert”5點刻度方式進行測量，從“1”代表“非常不符合”到“5”代表“非常符合”。

習得性無助：采用Quinless和Nelson[19]開發的習得性無助量表作為底本，經過去繁就簡和實用性原則，最后選取了與員工創造力最為接近的10個題項作為本研究量表，如：“無論我多么努力地投入某項創造性任務，最終還是控制不了所產出的成果”等，經過反復測試和驗證后確保了量表符合研究要求，信度指標Cronbach’sα系數為0.945。

創造力：采用Farmer等[20]開發的創造力量表，該量表為他評式量表，由4個題項組成，由員工的上級主管對其下屬的創造力進行評分，較好地避免了自評式的同源誤差影響，信度指標Cronbach’sα系數為0.895。

內在動機：采用Kuvaas[21]開發的內在動機量表，共6個題項，如：“我的工作很有趣，它能帶給我在工作上的動力”等，信度指標Cronbach’sα系數為0.927。

變革型領導：采用由Kirkman等[22]修訂的變革型領導量表，包含14個題項，如：“領導經常向我提問工作難題，促使我思考解決工作難題的新方法”等，信度指標Cronbach’sα系數為0.974。

4研究結果

4.1區分效度檢驗

本文采用Amos 17.0軟件對各變量進行驗證性因子分析(CFA)，構建了從“單因子模型”到“四因子模型”，并對各個模型的擬合度進行逐一比較。結果發現，四因子模型擬合度最為理想。其中χ2/df=1.865，小于2；RMSEA=0.055，CFI=0.951，表明各變量之間具有較好的收斂效度，也說明了各量表之間存在不同的構念，達到了侯杰泰等[23]推薦的驗證性因子分析標準。

4.2描述性統計分析

在進入正式回歸分析之前，本文對各變量之間進行了相關性分析。結果表明，習得性無助(r=-0.378，p<0.01)、內在動機(r=0.194，p<0.01)和變革型領導(r=0.316，p<0.01)均與創造力有顯著相關性，初步說明本文提出的假設關系具有較高合理性，可以進行下一步分析。

4.3假設檢驗

為了避免人口特征變量對研究結果的干擾，本文選取了性別、年齡、學歷和工作年限作為本研究的控制變量。另外，本研究的調節變量(變革型領導)為組織層面變量，為檢驗跨層次調節效應，本文采用多層線性模型分析軟件HLM 6.08作為分析工具。另外，為了提高截距的解釋力度，本文根據Hofmann和Gavin[24]的建議對個體層面變量進行總平均中心化處理；在引入解釋變量之前，構建了兩個虛模型，以檢驗組間方差的顯著性問題進而判斷跨層次效應是否確實存在。具體分析結果如表1所示。

表1　(HLM)多層線性模型分析結果

注：*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001；N(個體)=283，N(組織)=57。

從模型1我們看到，以創造力為因變量的虛模型顯示，創造力的組內方差σ2=0.638；組間方差τ=0.093，算得ICC(1)=0.127，表明創造力的變異數中有12.7%是由組織層面造成的；同理，算得模型6內在動機的ICC(1)=0.073，即內在動機的變異數中有7.3%是由組織層面造成的。表明不適宜用一般回歸方法進行分析，更適合進行跨層次分析。

(1)主效應和中介效應檢驗。模型2顯示，在控制了個體層面控制變量后，習得性無助對員工創造力的影響為負向顯著(γ=-0.540，p<0.001)，表明二者之間存在負相關關系。由此，假設1得到支持。模型7顯示，習得性無助對內在動機的影響為負向顯著(γ=-0.754，p<0.001)，表明二者之間存在負相關關系。由此，假設2得到了支持。另外，模型3顯示內在動機對創造力有顯著影響(γ=0.189，p<0.01)，但在模型4中同時加入了習得性無助和內在動機進入回歸模型時，與模型2相比，習得性無助對創造力的影響顯著性下降(γ=-0.512，p<0.05)，表明內在動機在習得性無助和創造力之間起部分中介作用，符合Baron和Kenny[25]建議的中介效應檢驗要求。由此，假設3得到支持。

(2)調節效應檢驗。模型5顯示，變革型領導和習得性無助的交互項對創造力的影響為正向顯著(γ=0.420，p<0.05)，表明變革型領導在習得性無助和創造力之間起正向調節作用。由此，假設4得到了支持。模型8結果也顯示，變革型領導和習得性無助的交互項對內在動機的影響為正向顯著(γ=0.586，p<0.05)，表明變革型領導在習得性無助和內在動機之間起正向調節作用。由此，假設5得到了支持。

為了更直觀地展現出調節效果，本文借鑒Aiken等[26]推薦的方法，以變革型領導均值為基準加減1個標準差作為高變革型領導水平和低變革型領導水平，繪制出調節效果圖，如圖2、3所示。

圖2和圖3顯示，在低變革型領導情景下，習得性無助對員工創造力和內在動機的負向影響較為嚴重，但在高變革型領導情景下，其負向影響程度變弱，表明高變革型領導能在一定程度上緩解習得性無助對員工創造力和內在動機的負向影響，調節效果與本文假設4和假設5預測的方向一致。

圖2　變革型領導對習得性無助與員工創造力的調節效果

圖3　變革型領導對習得性無助與員工內在動機的調節效果

5結論與啟示

5.1研究結論

在現實工作中，人們往往對創造性任務的成敗產生種種疑惑。而習得性無助是否增加了員工在后續創造性任務中的失敗機率？在目前創造力領域研究中，似乎未能給出標準答案。本文經過實證研究后，得出如下重要發現：

(1)創造過程中的習得性無助確實會降低員工的創造力水平。本文第一個發現在于，證實了習得性無助確實會對員工創造力產生負向影響。過去大多數研究只關注如何從積極因素提高員工的創造力水平，忽略了創造失敗后的習得性無助對創造力產生破壞性影響的研究。因此，無法解釋在現實創造活動過程中員工陷入惡性循環失敗且無法自拔的工作現象。本研究證明了習得性無助的消極行為同樣存在于員工創造力當中，習得性無助員工秉持消極歸因風格，個人思想和行為表現出意志消沉狀態，導致其創造力水平受到嚴重抑制。這個結論與Peterson等[4],Abramson等[7]對習得性無助消極行為的研究結論基本一致。

(2)內在動機中介了習得性無助對創造力的負向影響。本文的第二個重要發現在于，證實了習得性無助會降低員工的內在動機水平，并且內在動機在習得性無助和創造力之間起部分中介作用。Amabile[11]的創造力組成理論已指出內在動機是創造力的必要構成要素，但過去學者們較少關注到在動機缺失情況下的創造力機制，本研究正好從習得性無助視角補充了這一研究不足。研究結論與Peterson等[4]所指出的習得性無助個體缺失內在動機的觀點相似，也符合Amabile[11]的創造力組成理論中所指的內在動機與創造力的關系。

(3)變革型領導在習得性無助與員工創造力和內在動機之間起正向調節作用。本文第三個發現在于，證實了變革型領導能有效干預創造力領域中的習得性無助。以往研究認為變革型領導對員工創造力有積極作用，但并未提出變革型領導與習得性無助的交互作用對創造力會產出何種效果。本研究發現，在高變革型領導情景下，習得性無助對員工的創造力和內在動機水平的負向影響變弱。這一結論與Beck[27]的認知療法觀點相似，即在變革型領導的作用下改變了員工對創造失敗過程中的錯誤認知，糾正了員工的錯誤歸因，進而減少員工的習得性無助對其創造力和內在動機的消極影響。

5.2管理啟示

根據研究發現，本文對組織管理實踐有如下重要啟示：

(1)組織領導者應當重視預防員工在創造過程中形成習得性無助心態。在現實工作中，不少員工在剛進入崗位時都是積極向上和充滿奮斗熱情，對工作崗位滿懷自信和興趣，執行任務時敢于進行嘗試和創造。但是，當執行任務遭遇失敗時，常遭到領導和同事的嚴厲批評，使之逐漸產生焦慮和不安情緒，并最終導致其產生習得性無助心態，不愿再冒風險去承擔挑戰性任務。因此，為預防員工習得性無助的產生，企業應采取正面的評價方式，避免過度嚴厲指責和批評。

(2)幫助員工及早擺脫習得性無助心態，防范習得性無助破壞員工的內在動機和創造力水平。習得性無助高的員工習慣將失敗事件作出內部、穩定且不可控的歸因，認為失敗是必然的，導致其內在動機水平隨之下降，進而影響創造力績效。企業領導者應引導員工進行合理和科學的歸因，鍛煉員工將創造過程中的失敗事件進行外部、不穩定和可控的歸因，讓員工敢于正視創造活動中的成敗，及早擺脫習得性無助心態，增強員工對完成創造性任務的自信和內在驅動力。

(3)引領員工進行變革，提高習得性無助員工的內在動機和創造力水平。領導者可為員工制定合理且難度適中的創造性任務目標，通過指導來扶持習得性無助員工順利執行他們的創造性任務，讓其真正地體驗到創造成功中的樂趣。對于下屬失敗的哭訴給予耐心傾聽，以悉心關懷和智力激發等領導行為提升員工的積極樂觀情緒，緩解習得性無助對創造力產生的消極影響。同時，營造濃厚的變革型組織氛圍，向員工分享成功創造的經驗和案例，提升員工對創造性任務的內在興趣和創造力績效水平。

5.3研究局限和未來展望

盡管本文已取得了一些有價值的研究結論，但也難免存在一些不足之處需要后續研究者進行適當的改進。首先，本文的研究主題涉及到員工的習得性無助問題，雖然采用了匿名問卷調查方式，但出于對自尊和面子的保護，被調查對象有可能會故意隱瞞和掩蓋事實，對數據的客觀性可能會造成一定的影響，未來研究建議采用實驗和觀察等研究方法。其次，本研究主要從組織層面探討變革型領導對習得性無助的調節機制，調節效果顯示，變革型領導只減弱了習得性無助對創造力的負向影響，但并未能全完消除這種消極影響。因此，可能還存在其它層面的調節機制能緩解習得性無助對創造力的消極影響，未來研究可以從個體層面因素探討更多能有效緩解習得性無助與創造力關系的調節機制。

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A Study on the Impact Mechanism of Learned Helplessness on Employees’ Creativity——The Cross-level Analysis of Transformational Leadership Adjustment

ZHANG Hao-min, HUYNH Tuan-quy, MA Jun

(SchoolofManagement,ShanghaiUniversity,Shanghai200444,China)

Abstract:This study from the perspective of learned helplessness discusses the impact mechanism on employees’ creativity by the transformational leadership adjustment. With a sample of 283 employees from 42 companies and conducting cross-level analysis, the results show that: (1)learned helplessness is negatively related to the employee creativity; (2)learned helplessness is negatively related to the employees’ intrinsic motivation; (3)learned helplessness through intrinsic motivation intermediary variable negatively affects employees’ creativity; (4)transformational leadership has the positive adjustment on the learned helplessness negative relationship to employee creativity; (5) transformational leadership has the positive adjustment on the learned helplessness negative relationship to employees’ intrinsic motivation. The conclusions of this study provide some useful suggestion for the enterprises management, and also there are some limitations needed to be studied further.

Key words:learned helplessness; intrinsic motivation; transformational leadership; creativity; cross-level analysis

中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：1003-5192(2016)01- 0028- 07

doi：10.11847/fj.35.1.28

基金項目：教育部人文社會科學研究基金資助項目(09YJA630091，10YJC630178)；上海市哲學社會科學規劃資助項目(2013BGL015)

收稿日期：2015- 06-19