NASA知識管理創新實踐研究

◎北京航天長征科技信息研究所 才華等

NASA知識管理創新實踐研究

◎北京航天長征科技信息研究所 才華等＊

NASA將知識管理定義為“將正確的信息在正確的時間傳遞給正確的人，促進知識分享和知識創新，提高NASA及其合作伙伴的任務執行力。”作為系統推進知識管理的標桿，NASA在2000年就組建了知識管理團隊，致力于促進跨組織和跨項目的知識共享與復用，但“挑戰者號”、“哥倫比亞號”航天飛機等幾次重大事故的發生使NASA認識到其知識管理仍存在諸多的問題與挑戰。

為了加強機構內知識資本應用的廣度和深度，NASA在2012年重新組建了知識管理團隊，并系統梳理了知識管理方面存在的挑戰和問題，主要體現在：組織中分支機構和項目計劃盤根交錯，對知識的定義和維度看法各不相同；組織內部職權、責任的不斷調整影響到知識的存儲和分享；員工老齡化日益突出，新員工無法快速參與項目，培訓周期過長；各信息系統內部及系統之間的接口復雜，系統界面過于紛雜；缺乏頂層的知識綱領和指導意見，與項目管理、人力資源管理等的契合度過低。這些問題已成為NASA員工進行知識獲取、共享和應用的最大障礙，那么如何設計框架、制定戰略、開發人才以及引進先進的理念，跨越界限整合知識資源成為NASA首要解決的問題。

一、NASA知識管理的組織機構

2011年，NASA安全咨詢委員會（ASPS）在其年度安全報告中指出：“雖然NASA有很多的書面程序和知識數據庫，但知識共享的文化根本沒有形成，而經驗教訓的可尋性和適用性問題將是未來項目面臨的一個巨大挑戰。因此，NASA需要運用一個更系統的方法來獲取隱性和顯性知識，從知識管理的角度對監管力度和各項政策進行改革。此外，整個機構需要任命首席知識官（CKO），并在NASA下設的分支機構各任命一位CKO，通過重新組建團隊來專注從事NASA的知識管理工作。”NASA高層采納了這一建議，并于2012年由其計劃/項目和工程領導學院（APPEL）籌劃組建了新的知識管理團隊，設立了CKO。該團隊的主要職責包括制定知識政策、戰略和流程，營建知識獲取、共享和創新的文化氛圍，并為任務成功提供支撐。

圖1 NASA組織機構（2015年4月）

2015年4月，NASA更新了其組織機構（見圖1），分為業務任務管理和總部事務管理2個層級。前者主要由4個任務委員會組成，分管下設10個研究中心的任務分配和業務事務；后者主要由各職能辦公室組成。NASA知識管理的分管分支機構為首席工程師辦公室（OCE），下屬3個子機構和一個學院，如圖2所示，其中首席工程師（MDs）和CKO直屬于OCE。該機構主要負責為NASA的項目和工程管理制定政策，監督和評估NASA工程與項目管理，并為NASA局長和其他高級官員提供有關技術立項、計劃或項目執行方面的參考。另外，NASA的4個任務委員會、10個研究中心以及相關的9個職能辦公室都設立了分支機構的CKO以及知識管理專員（POC），負責管控各自分支機構的知識管理工作。

圖2 NASA OCE組織機構

每財年，CKO會與APPEL聯合發布年度工作報告，甚至有時二者具有相同的領導人（職位排序不同），所以CKO和APPEL的聯系十分緊密，只是側重方向有所不同，前者側重知識管理，后者更為側重培訓評估，但二者相輔相成，可有力支撐OCE的各項工作。

二、知識管理的指導政策

在NASA，所有的知識管理方法都要求靈活易變，以兼顧各任務分支機構的文化背景。2012年底，在設立CKO團隊的同時，OCE制定發布了適用于NASA 2013～2018年的知識管理指導政策一一計劃和項目的知識政策（NPD 7120.6）。政策提出：“將知識管理與項目（任務）管理和企業文化進行有機融合，促使設計人員能夠成功獲取以往的經驗教訓和預測未來的發展趨勢，幫助管理人員掌握規避風險的有效方法，打破在組織面臨潛在威脅時的‘集體沉默’，確保NASA的愿景和目標能夠實現。”

圖3 NASA知識服務戰略框架

政策明確了一系列針對NASA任務目標的知識戰略以及適用范圍，定義了CKO及各分支機構CKO的職責，充分考慮了未來的知識計劃、措施和衡量指標，并在總結指導政策的各項內容后，提煉出其在人才和系統層面的知識策略（見圖3）。

在人才層面，建立了涵蓋NASA整個組織的社區與人際網絡，以更好地連接起新老員工，從而使NASA的人力資源更有可持續性；提倡開放的文化，消除跨組織合作的障礙。

在系統層面，通過經驗總結、事故報告和最佳實踐案例，支持技術團隊高效地執行NASA的使命；讓知識交流變成一個人人需要的市場，賦予信息價值，并提供便捷、人性化的獲取通道，精準地修補知識的缺失，從而確保任務的達成。

三、NASA知識管理模型

NASA將其知識管理模型稱為REAL（Rapid Engagement through Accelerated Learning）模型（見圖4），譯為“通過加速學習而快速參與”。這一模型的核心目的是：利用個人和團隊的顯性及隱性知識作為杠桿，借助組織和社會以往的經驗教訓進行預期展望，減少項目開展所要面臨的挑戰，獲得更多機會，同時形成的項目成果能夠為未來項目所用。其實現途徑就是各項業務的知識能夠進行周期性獲取、記錄、共享、應用、發現和創新。另外，NASA知識管理團隊還提出了項目管理的12個知識環境要素，分別是領導力、項目管理制度、知識資源、人才管理、多項目集成管理、評估認證、透明度、節儉創新、快速學習、以問題為中心的方法、流程管理以及信息化技術。這些要素是NASA知識管理模型的基礎要素，同時也構成了知識管理團隊進行專家訪談和經驗分享時的主題框架。

圖4 REAL知識模型

四、創新實踐的開展

1.鼓勵知識分享

NASA作為一個知識密集型的科研機構，從成立至今積累了大量的知識文檔，按照項目或分支機構自行建立了知識庫，但這些知識庫獨立存在，甚至成了“知識孤島”。因此，在CKO上任之初就將知識共享列為優化NASA知識管理的首要工作，并分別從人和系統的角度做了全面的嘗試：在人力資源管理方面推行4A（能力、態度、任務、合作）模式，通過APPLE為各種類型員工提供在線和實景培訓；在系統層面，NASA的知識管理團隊推行了一種名為“聯邦模式”的知識管理思路，該模式可以使NASA各分支機構的自主權和責任達到一個有效的平衡。即在知識社區中，產品開發和服務產生的知識資源將被統一定義，解決了跨地區、跨機構的知識共享障礙，各分支機構可以依據新的知識政策構建自己的知識地圖，建立各分支機構CKO的知識社區，并被整合到NASA的知識地圖中，確保了挑戰和風險能被快速地識別與消除。

除了在內部推行“聯邦模式”，NASA還成功將其運用到與國內外其它機構的知識溝通和共享中。“聯邦模式”的成果可以體現在以下3類知識共享實踐中。

一是面向NASA內部。

每年組織多次為期一天的小型知識分享論壇和一次由各分支機構CKO參加的大型知識分享論壇。小型論壇的受眾對象多為非領導的技術人員或管理人員，他們通過圓桌會議或網絡在線的形式開展頭腦風暴，暢所欲言，這些人性化的思路極為有效地促進了知識共享；大型知識分享論壇會邀請從NASA局長到各分支機構的CKO及相關領導人參加，每個機構的CKO會將最新的知識管理、服務和創新理念及思路在論壇中進行分享，機構間還會通過論壇進行各種知識資源的個性化定制和交換，取得了合作互贏的效果。

除了采用論壇的形式，NASA的知識管理團隊還定期發布期刊、撰寫博客，將會議論文、演示文稿等資源向特定對象主動推送，并在CKO網站上設置了一個名為“我最有價值的經驗”（My Best Mistakes）的專題欄目，鼓勵NASA所有員工以文章或視頻的形式將以前的經驗教訓上傳至此，價值較高的將會被發布分享。

二是面向其它機構。

“聯邦模式”被成功運用到與國際組織和機構的互動互聯上，他們主導建立了涵蓋國內外成功實施知識管理的組織機構的知識社區（如波音、默克石油、微軟等都是這個知識社區的成員機構），還積極參與國際項目管理委員會和國際宇航聯合會下屬的知識管理技術委員會的社區實踐。2014年開始，NASA已成功在肯尼迪航天中心和約翰遜航天中心舉辦了2屆主題為“知識2020”的社區活動，在將自身經驗教訓和最佳實踐與國內外組織共享的同時，也汲取到了更多業界的先進經驗。

三是面向公眾。

虛擬項目管理挑戰是NASA從2013開始設立的一個面向公眾的網絡互動直播活動，每年都會有不同的主題和主持人，主持人一般為NASA分支機構的領導。該活動首先會通過幻燈片和視頻的形式向公眾介紹本機構及過去的成果，然后開始與公眾用戶互動，回答他們提出的各種問題，讓用戶感覺像是參加了NASA的新聞發布會，同時也使NASA獲得了來自公眾的知識和啟發。每年，NASA還會專門組織針對學生、教育工作者和媒體的一些專場活動，以拉近公眾用戶與NASA的距離。

2.構建知識地圖

經過10余年的發展，NASA各任務分支機構都已分別開展了知識管理活動，建立了符合自身實際的知識庫，但還缺乏頂層整合。因此，知識管理團隊通過總結歸納建立了能夠涵蓋這些知識類型的初始知識分類，并成功地應用到了NASA制定的首份知識地圖中。目前，知識管理團隊已將所有已確定的產品和型號連接到地圖上，并創建了各類知識資源的鏈接。所有知識社區都將以此為起點，在未來建章立制、迭代修正和描述評論。

NASA知識地圖分為知識類別、組織（中心）和POC 3個維度：一是在知識類別維度中，NASA制定的知識政策確定了六大類知識活動和類別，分別為案例研究/出版物、面對面的知識互動、在線工具、知識網絡、經驗/知識流程和搜索/標簽/分類工具；二是在組織（中心）維度中，NASA知識地圖涵蓋了4個任務委員會、10個研究中心以及相關的9個職能辦公室，共23個分支機構，點擊機構名稱可看到該機構所具備的知識類別，部分知識內容可以向網站用戶公開，有些只能對NASA公開；三是在POC維度中羅列了23個分支機構CKO或POC所具備的知識類別，其與組織維度的知識類別相同。另外，知識類別維度分別與組織（中心）維度和POC維度建立了知識鏈接，用戶可以從任意維度訪問到同一知識。

3.優化經驗教訓知識庫

NASA的經驗教訓知識庫建設起步很早，現仍在不斷地對其進行整合資源，以打造一體化的經驗教訓信息化系統，主要涵蓋以下2個方面的內容：

一是資源情況。

NASA經驗教訓知識庫主要包括經驗教訓信息系統報送庫、載人探索與任務運行委員會（HEO）經驗教訓知識庫以及經驗教訓知識庫。其中，經驗教訓信息系統報送庫由總工程師辦公室提供，分為面向公眾和NASA內部2個版本，內容包括程序文件、培訓文件、政策文件和最佳實踐。目前面向公眾的版本包含了2000余個經驗教訓，可以按照研究中心、任務、主題和年代進行瀏覽查看，每個經驗教訓均對事件進行描述，并連接相關的知識文件。

HEO經驗教訓知識庫的提供部門是HEO以及其前身探索系統任務委員會。知識管理團隊成立以后，對提供的知識資源進行了詳細的審查和分析，并按照知識從獲取到轉移的過程進行了再次開發，形成了五大類知識庫：分別為風險知識庫、“戰神”系列運載火箭飛行試驗知識庫、“哥倫比亞號”事故調查知識庫、國際空間站知識庫和轉型或退役航天飛機知識庫。

除了上述2種專題項目類知識庫，還包括部分研究中心等各分支機構自行建立的經驗教訓知識庫，該類知識庫主要包含自主交會對接技術仿真案例知識庫、超輕貯箱案例知識庫、知識共享論壇知識庫、戈達德空間飛行中心知識庫、獨立驗證與驗證服務知識庫、約翰遜航天中心知識庫、馬歇爾航天飛行中心知識庫、工程網絡知識庫。

二是關鍵知識庫索引指南。

為了更好地將經驗知識與項目任務有效融合，NASA從2013年開始著手優化經驗教訓知識庫：對于顯性知識，NASA要求用戶在進行知識發現時無需進行大量的上下文判斷，只需通過自助服務,如在搜索框中輸入一個查詢詞，就可以獲取正確的答案或索引方向；對于隱性知識，NASA則要求用戶能通過互動傳播會議或歷史事件進行上下文和個人判斷，進而實現知識發現。基于上述要求，NASA將搜集到的經驗知識經過評議篩選和分類整理，建立了涵蓋項目全生命周期4個階段以及各階段中影響項目開展的3個主要因素的矩陣式框架索引指南。

橫向的4個階段分別為：立項/分析階段（包括架構研究、組織項目團隊、系統需求分析等），設計/制造階段（包括從初步設計評審、關鍵設計評審到生產制造），實施/操作階段（包括地面處理、發射和空間系統的在軌操作），終止/收尾階段（包括離軌、工廠關閉、人力資源管理、文件歸檔和環境清理等）。

縱向的3個主要因素分別為：技術（包括仿真建模、驗證測試、系統集成等），人員（包括溝通、領導力、組織和決策等），進程管理（包括系統工程管理、安全和任務保證、成本和進度管理及運營管理等）。

索引指南以矩陣的形式顯示，提供了一個簡單而又有效的框架，便于對知識資源進行瀏覽。同時，依據框架還建立了知識門戶匯編索引，可提供給用戶的信息包括知識資源的標題、主題和時間軸、發布者名字、摘要、鏈接地址以及索引序號。此外，該門戶網站與知識地圖互為鏈接，用戶或技術工程師可以從各個入口搜索知識、發現知識，并在未來創造知識。

4.規范知識評審流程

NASA知識審查及評估流程如圖5所示。知識管理團隊對入庫的知識資源進行了嚴格的審查和分析，并由CKO或CKO助理向NASA高層主管人員提交一份審查評估報告，報告將對訪談的實用性、重要性和指導性進行審查評估。NASA總部每年開展2次這樣的審查評估，并接受NASA常務副局長、安全咨詢小組、各研究中心、任務委員會以及職能辦公室的多次修正和反復迭代。

5.推行專家訪談

從2011開始，APPEL組織策劃了一系列的專家訪談活動，其中“大師訪談”（Master with Master）最具有代表性，APPEL每年會組織7～10次這樣的訪談，每次匯集2～3位NASA各領域的專家，就特定的主題總結教訓和最佳做法，甚至開展激烈的辯論和思想碰撞，由此產生了很多新的思路和見解，全程訪談會的視頻將通過如YouTube、iTunes和CKO網站等多個平臺進行傳播發布。

五、知識管理的經驗總結

1.多渠道建立知識共享體系

專注于創建強大的合作網絡和在線社區，通過建立開放的共享文化將分享思想擴大到機構外，并能充分認識到人和流程在知識管理中的重要性；通過教育和培訓、人力資源管理等基礎活動支撐人、進程、技術3個要素的價值體現。針對不同人群開展知識共享活動，打破層級、地域和項目的限制，從技術人員層級的圓桌會議、管理人員層級的知識管理年度大會到專家層級的訪談活動，設置靈活多樣的知識共享形式。此外，還設立了職業化的訪談小組，提高了知識共享的質量。

2.系統建設關注用戶體驗

不只關注知識管理信息化手段的先進性，更注重知識內容的呈現，專家網絡與知識維度的深度結合可有效掌控內容運營，增強系統粘性。構建的知識地圖等信息化系統，思路清晰、維度簡潔、系統操控性能強，能夠有效調動用戶使用積極性，充分體現了“用戶至上”的理念。系統功能豐富，視頻訪談、定制搜索、在線學習等模塊的開發持續加強了知識管理各項工作的落地。

圖5 NASA知識審查及評估流程圖

3.知識庫建設注重“存儲增值”

制定了完整的審核評估流程，嚴格要求入庫知識資源的質量標準，最終經過甄選分類后輸入各類知識庫；知識資源多以訪談視頻+相關支撐文件的形式，全面記錄、總結和挖掘經驗教訓，并合理延伸到其它項目中，不僅存儲知識，同時讓知識“持續增值”。在知識資源積累方面，采取先梳理容易獲得或已有資源，再逐步精細化上傳其它知識資源的建設策略。

4.知識管理與型號研制有機融合

將甄選后的經驗教訓融入型號項目研制全生命周期,創建關鍵知識庫索引指南，便于各個層級員工進行知識資源的查找，同時設立專門團隊負責經驗教訓的捕捉和利用。

NASA作為知識密集型企業，應用先進的知識管理思想，形成了適應組織結構和管理模式的知識管理體系，有效地支撐了型號產品的日常研發工作，獲得了良好效果。中國運載火箭技術研究院知識管理工作剛剛進入推進階段，工作思路還在不斷完善，可以參考NASA的知識管理模式和運作方法，將知識管理和具體需求與業務流程相結合，以全面推進知識化進程。

*其他作者：曹志杰（北京航天長征科技信息研究所）、杜俊鵬（中國運載火箭技術研究院）、李焱（北京航天長征科技信息研究所）、楊秋皓（中國運載火箭技術研究院）、任湘（北京航天長征科技信息研究所）