中美數字出版贏利模式比較

吳雙英

中美數字出版贏利模式比較

吳雙英

無論是電子書的興起、在線教育的普及、數據庫的強大，按需印刷的發展，還是手機媒體的崛起，數字出版正在悄然改變我們的觀念和生活。國內出版社這些年經過編輯加工環節網絡化、引入ERP系統，在內部流程上逐步實現了數字化，但在數字出版方面，如何建立自己獨特的贏利模式，是亟待研究和解決的問題。探究數字出版贏利模式，就是希望能在現階段找到適合我們自身發展的數字出版之道。

數字出版；用戶；價值；贏利模式

一、數字出版概述

數字出版作為當前最具發展潛力和最具價值的出版形態，因為其信息多維化、著述平民化、內容個性化、對象大眾化、閱讀交互化，已經成為全球出版產業的新趨勢。在“贏利模式贏天下”的時代，數字出版的贏利模式也一直是出版行業最關注的話題。戈恩·卡洛斯說：“這是一個贏利至上的時代，在這個時代里，誰能持續獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏者。”國內出版社這些年經過編輯加工環節網絡化、引入ERP系統，在內部流程上逐步實現了數字化，正處于向數字出版轉型的過程中。但在數字出版方面，并沒有形成穩定的可持續發展的贏利模式。如何在數字化大潮中找準自己的定位，建立自己獨特的贏利模式，獲得數字出版的金鑰匙，是現代出版社亟待研究和解決的問題。

二、數字出版的贏利模式

美國數字出版可以用“術業有專攻，聯合推動發展”來概括，其數字出版企業找準自身在產業價值鏈中的定位，協同相關企業針對客戶需求創造價值。我們可以重點了解亞馬遜、麥格勞希爾、培生、愛思唯爾等數字出版龍頭企業的經營方式和贏利模式，以對當下國內的數字出版發展提供參考。下面從直接產品贏利的電子書、數據庫、按需出版、手機分銷，以及間接贏利的廣告、作者服務、出版社服務等7個模式進行闡述。

（一）直接產品贏利模式

1.電子書。電子書由于直接面向終端，環保便攜，沒有庫存，不需要退貨，同時定價靈活，成為目前數字出版的主要形式之一。在美國有上千家出版社都程度不同地參與了數字出版和電子書的發行，其中紙制讀物一般占85%，電子書占15%，這15%左右的品種來自市場反響好、適合做成電子書的圖書品種。Rosetta Books是美國電子書做得非常成功的一個出版商，其經營目標在于喚起舊書的生命力。他簽約出版了蘭登書屋旗下的一些知名作者的電子書，其定價接近平裝書的定價，讀者能夠接受。同時，采用高版稅的方式，發行2500本以內按50%的版稅，超過2500本以60%的版稅支付，遠遠高于麥格勞希爾、威利公司等，因而贏得了更多作者的授權。麥格勞希爾的電子書在總銷售額中占23%的比例，其銷售一直處于上升的態勢，并和紙制書擺到了同等重要的地位，估計未來5年會占到50%。

在美國，以亞馬遜、巴諾書店、蘋果為代表的三大電子書店占了總銷售的85%，目前電子書的最大贏家是亞馬遜。亞馬遜的數字出版業務從電子商務發展而來，屬于書店和出版的復合體。它聚合了大量內容資源，通過科學的信息處理系統建立了一個龐大的信息帝國，存書量有50萬種，同時構建了自己的電子書出版平臺，從而獲得了電子書市場最大的蛋糕。

2.數據庫。亞馬遜電子書的贏利顯示出“內容+平臺+用戶體驗”模式的成功，構建數字出版贏利模式，內容、平臺、用戶體驗，三個因素缺一不可，愛思唯爾數據庫模式同樣證明了這一點。愛思唯爾是美國一個擁有2500多種學術期刊和8000多種圖書的數據庫公司，以其開放的、最新的、具有真知灼見的信息材料，成為科技人員最信賴的信息來源，并和大學、圖書館、科研機構進行密切的合作，建立科技人員的社區，開放信息化平臺、幫助科技人員提供更多的工具和個性化的解決方案。愛思唯爾目前成為世界最具價值的科技信息的發布平臺，100多種應用軟件的開發平臺，國內很多科研機構也對此形成了用戶依賴。內容的權威，更新的快捷，集體化的采購模式，讓用戶倍感信賴的科技含量，構成了愛思唯爾穩定的贏利模式。

3.手機定制。數字出版的終端，主要集中在5大領域：手機、平板電腦、多媒體、社交網絡和互聯網。手機作為新崛起的媒體形式，也日益深入地改變和影響我們的生活。亞洲國家手機用戶群龐大，使用頻次高，在和傳統媒體不斷對接的過程中，又不斷將之超越，目前已經從一種通訊終端逐漸演變為一種信息終端。如何根據本土化需要，制作短而精、原創性較強、互動性較好、具有多媒體效果的手機閱讀內容，以較低價位吸引消費者，是以后數字出版在手機分銷市場的前進方向。

4.按需出版。按需出版的模式，簡而言之，就是根據客戶需要，可以為不同地點、數量、內容的要求制作個性化出版物。蘭登書屋的Jason Epstein是目前按需出版的力推者，他不但著書立說來推動產業發展，而且身體力行，投身按需印刷設備的研制并獲得了成功。對于專業圖書出版社而言，專業圖書由于學術性強、讀者面窄，發行量一般不大，而且很難準確確定。如果印刷過多、供過于求會造成產品積壓，印刷過少又不能滿足市場需要，而且有些專業圖書一旦斷檔、絕版、脫銷就很難再次印刷。按需出版則可以有效緩解這些矛盾，而且與傳統出版業務結合也十分緊密。

（二）間接來源贏利模式

1.廣告——第三方贏利模式。Google是非常典型的第三方贏利模式。致力于“組織全世界所有的信息，使全世界的人都可以搜索和使用這些信息”的Google，嚴格意義上并不是數字出版企業，但是隨著Google等網站將數字化的圖書內容加入圖書搜索頻道，并且Google Print進一步將全球所有圖書數字化之后，搜索引擎網站已經向數字內容服務商轉變。2005年底，Google宣布與紐約公共圖書館等5座圖書館合作，將上述5座圖書館的藏書進行電子化處理，以供讀者借由互聯網進行搜索和瀏覽。全球已有上萬家出版社加入其圖書搜索合作項目，這樣既方便用戶發現圖書，又能夠幫助出版社拓展新的書籍銷售模式，Google以其領先的技術和戰略眼光，可以實現用戶廣告和向出版社收費等多方贏利。

2.作者服務——在線出版贏利模式。如果說電子書銷售和數據庫建立都是數字出版通過向用戶提供內容創造價值的話，美國蘭登書屋投資的網站Xlibris，作為在線出版，則以更新的理念——Where writers become authors，幫助任何一個想成為作家的人實現自己的愿望。它的利潤來源有兩個：作者和讀者。對作者，通過支付少量的費用，即可獲得網站完善的出版條件、技術支持、編輯人員的專業服務及個性化產品。這些優勢對作者來說具有非常大的誘惑。對讀者，網站不僅有自產的圖書零售，還能獲得亞馬遜等大型圖書銷售商的產品選擇，折扣靈活，也深得青睞。Xlibris在線出版內容，在線創造價值，作為一種先進的網絡出版理念，沒有庫存和其他物理上的存儲實體，大大降低了生產風險，無疑代表了先進的出版理念和出版方向。同時具有生命力的原創內容贏利模式的構建，將讓Xlibris等數字出版公司在業界一直具有相當強的價值優勢和核心競爭力。

3.出版商服務——多來源贏利模式。無論是電子書、數據庫，還是在線出版，都證明了數字出版內容為王的道理。在既沒有絕對內容優勢，又缺乏硬件支持的情況下，要介入數字出版領域，應該從何處尋找突破口呢？嘗試創造一種完全憑借服務贏利的模式，單純依靠提供平臺，連接數字產業鏈上各個環節獲利，也是一個可以探討的方向。美國的Perseus Publishing已經有15年的發展歷史，在這15年的發展過程中，他們不但經營紙質圖書的出版業務，也經營電子書的批發，同時為340多家出版社提供服務。在美國市場，這是唯一一家數字出版服務公司。Perseus Publishing開發這個服務項目，是基于數字出版領域開始變得復雜，因為多種閱讀器、多種標準，不同閱讀器擁有不同的功能，數字出版業務無法得到正常的開展。他們針對這種情況，負責統一技術格式，制作電子書，并幫助讀者在網站上發現電子書，幫助出版社發行電子書，跟蹤電子書的銷售情況，給出版社提供有關的分析、教育、培訓，為數字出版提供全流程服務。目前Perseus Publishing營業額有3500萬，他們聚合了上千家出版公司，使之能跟全美的6大出版公司競爭。

國內目前尚無同類公司，考慮從服務商的角度切入也不失為可以嘗試的市場站位。

三、形成穩定、可持續贏利模式的關鍵

（一）建立保障體系

要發展數字出版產業，構建數字出版贏利模式，建立數字出版保障體系相當重要。未來的數字出版將是信息內容的全媒體出版，是圍繞文本內容、衍生出多樣化產品、滿足多樣化信息需求的出版形式。數字出版由許多互相關聯的因素組成，如信息資源、技術資源、業務流程等。要保障數字出版的業務開展，需要信息資源、用戶資源、技術資源、人才資源等核心因素提供內部保障，這是實施數字出版的必備條件；同時需要業務流程和政策制度等外部運行環境，為數字出版掃除障礙。

（二）搭建技術和傳播平臺

平臺是組合上述內外因素的核心。沒有技術制作平臺，內容資源的數字化就是空談；沒有傳播營銷平臺，數字化的內容就無法推銷給用戶，獲得贏利。在當下的數字出版的產業鏈中，出版社往往作為內容資源的提供者，在技術支持方面依靠供應商，在信息的發布傳播方面依靠內容資源的運營代理商，如當當網、中移動等，沒有形成以出版商為中心的產業鏈條，而產業鏈上下游之間的利益切分，目前都屬于模糊和探索階段。結合內部和外部力量整合技術服務商、出版傳播平臺，突破數字出版的發展瓶頸，構建完整的產業鏈，方能實現穩定持續的贏利。要加快建立自己的數字出版網站，開發終端閱讀器，培養自己的用戶資源，方能建立我們的數字出版基地。

（三）加快內容的數字化

內容是數字出版的基礎。獨特的內容資源，能釋放獨特的價值，成就核心競爭力。成功的數字出版贏利模式的特點之一，就是具有獨特的價值。這種價值可能表現為獲取內容的便利性、以較低的價格獲取內容，還可能是優質的服務加豐富的內容甚至是友好的系統操作界面。數萬甚至數十萬種圖書版權，諸多圖書品牌，這些獨特的內容資源構成其他技術公司難以匹敵的競爭優勢。內容資源的可再生性為其提供更多的產品制造了可能。和圖書館聯合引入更多的內容資源，夯實產品基礎，加快數字化進程，便能增加吸納資源和對外談判的籌碼。

（四）體現獨特的價值

美國數字出版的贏利模式和我國的數字出版環境有差異，我們很難照搬，如亞馬遜模式、麥格勞希爾模式，他們強大的平臺推送能力、客戶資源、藏書量以及技術優勢，都是一般出版社無法匹敵的，我們唯有立足自身，找到新的市場空間，才能獲得成功。如以盛大文學為旗幟的原創文學在線出版模式，就是創新的范例。盛大文學自2008年成立以來，一直致力于原創文學作者的培養和挖掘，并首創“在線閱讀付費”的贏利模式，聚集了一大批草根型創作者，形成了以創作、培養、銷售為一體的電子在線出版機制。我們在數字出版方面，如何貢獻我們獨特的價值？以用戶為中心，擴大贏利的源頭；以實驗為關鍵，尋找利潤點；參考愛思唯爾的模式，打造中國版的培生，也許是數字出版轉型的方略。

四、構建數字出版贏利的支點

（一）以用戶為中心——擴大贏利源

用戶是數字出版企業的衣食父母，是我們實現利潤的原動力。誰擁有用戶，給用戶提供滿意服務，誰就能實現企業利潤的最大化。市場競爭的實質就是爭奪用戶資源。

1.為用戶提供個性化信息服務。爭奪用戶資源，有兩種個性化信息服務模式：Internet個性化信息服務模式和圖書館個性化信息模式。Internet個性化信息服務通過推薦、個性化站點和信息檢索三種方式實現。用戶在搜索感興趣的信息時，提示下一步的瀏覽路徑，或對信息進行預處理，僅將用戶感興趣的信息呈現出來，就是推薦。個性化站點即一些大型網站推出減少用戶瀏覽負擔、提高用戶訪問效率的個性化服務。為不同用戶提供有針對性的檢索結果，也是一種非常新的個性化服務模式。圖書館個性化信息模式常常設置用戶注冊、登錄和個人資料修改、界面風格設置、個性化鏈接定制與更新等功能，定期或不定期地以電子郵件或其他形式向用戶傳送信息。

2.創新用戶管理方式。用戶管理是當下數字出版企業的市場創新戰略。提升用戶關系，減少用戶流失，化解用戶抱怨，是當下用戶資源管理的三種模式。只有對產品、用法以及競爭產品的特點積累了一定的知識，使用戶越來越依賴所提供的信息，才能提升用戶關系，培養用戶的忠誠度。用戶的交易意向如果因為價格、產品、服務、市場或技術等原因，轉向其他的競爭對手，數字出版企業就應該認真分析用戶類型，注重產品的這些方面，采取針對性措施，避免用戶流失。化解用戶抱怨，是減少用戶流失、提升用戶關系的一種策略。美國運通公司的副總裁瑪麗安說：更好的抱怨處理=更高的用戶滿意度=更高的品牌忠誠度=更好的業績。

3.積累用戶資源。國內出版社和諸多期刊報紙網站的讀者，構成我們用戶資源的基礎。在獲取現有用戶資源的基礎上，通過得當的營銷策略，將用戶從幾何級數擴張，才能構建起我們數字出版的贏利支點。

（二）以實驗為關鍵——尋找贏利點

基于國內出版社的圖書特點、技術基礎及用戶基礎，可通過大平臺和小實驗相結合，首先搭建大型綜合性網站，開發終端閱讀器，構筑“內容+技術”優勢；同時建立專題數據庫網站和網上書店，打造國內最個性化的電子書交易平臺，實現電子圖書的線上傳播、營銷。根據國內外正在開展的數字出版形態，建議在電子書、數據庫、在線教育、綜合服務、按需印刷以及手機閱讀等方面開展業務。

1.電子書。（1）充實電子書復本量。在電子書的投入上，可參考美國出版社的做法，選取15%～20%的品種制作成電子書，在每個細分門類尋找銷售規律，以后逐步做大。美國的電子書收益集中在專業出版和科技出版方面，在大眾出版方面成功個案很少。我們一方面要突破自身的資源限制，充實電子書數據庫，和圖書館簽訂數字化合作協議，建立數據庫聯盟，同時打撈舊書，以構筑最大的中國電子書內容供應商為目標，以最少的投入獲得最高的回報。

（2）降低電子書制作成本。從前面可以知道，麥格勞希爾、亞馬遜、威利父子等電子書的制作，主要脫胎于紙質書，紙質書的排版、編校等主要的編輯環節所付出的成本被忽略，沒有紙質圖書這一前提，一本電子書的制作成本遠不止20美元。尤其是加強版電子書，有時成本高達5000美元。所以我們目前探討電子書的贏利模式，不能忽略紙本書的價值。無論是先電子后紙質，還是先紙質后電子，他們都是圖書內容的不同呈現形態，一起構筑多元贏利空間。圖書的呈現形態越多，電子書的成本越低。

（3）豐富電子書表現形態。電子書不但需要通過定價來吸引用戶，也需要通過形態來吸引讀者。目前電子書大多停留在黑白靜態呈現上，對技術和藝術融會貫通的設計師比較少，形式比較單一。要豐富電子書的表現形態，就必須讓交互菜單的設計變得更加人性化，顏色的調配更加生動自然，文字的處理更加簡明簡潔簡練，讓用戶覺得布局合理，賞心悅目。

（4）對電子書進行有效開發。行業書包、教育書包等批量化生產的主題類電子書，借助合適的推送平臺，應該能收獲不錯的市場前景。

2.專題數據庫。數據庫主要針對科技、學術等領域有較高支付能力的特定用戶。目前國內做得好的有“中國知網”，它通過付費訂閱的方式，目前在知識分子中擁有較大的客戶量。它的贏利模式的成熟也帶動了其他數字出版公司進入這個領域。上海世紀出版集團通過建立易文網逐步推進數字出版，第一步就是建立一個圖書產品數據庫，每個出版社每出一本書，都要將相應的數字文件交給易文網，由易文網統一整理、備份、補充，易文網以此開辟了10多個網站頻道，并建立工具書在線等，獲得每月瀏覽量3000多萬次、每天訪問量20萬人次。這些巨大的點擊率都是廣告獲利的較好窗口。

數據庫是未來數字出版的主要呈現形態之一，在目前國內尚沒有飽和市場的情形下，可以主題分類的方式開設數字圖書館，同時和國外的Lexile公司（藍思分級閱讀）等聯合，建立中國版的基于測評和查詢于一體的數據庫。

3.發展在線教育。數字出版在教育方面的一個重要贏利模式就是在線教育。美國培生（Pearson）公司在發展數字出版方面，將重點放在了高等教育方面，這基于美國的中小學發展數字出版的終端普及率不高。國內要發展教育數字出版，可以根據教育現狀進行分階段設計。如在中小學階段進行家庭作業管理、在線課外輔導、虛擬體驗材料、在線測試等，利用開放的軟件系統對學生的學習結果進行測試。在職業化教育階段，通過在線課程，使用視頻、音頻的多媒體技術，使學生可以在線學習，作為對平時課程的一種補充，也作為遠程學校的一種學習。另外還有在線書，既可做得跟印刷本完全一樣，也可以在印刷本的基礎上加上視頻等多媒體的元素。從短期來講，家庭作業的營收最高，在線體驗性的材料等也能獲得贏利機會。

4.綜合服務。建議國內的數字媒體公司向綜合服務公司轉變，向中國版的“Perseus”發展，建立多元多渠道贏利模式。

5.按需印刷。對一些專業出版來說，按需印刷依據市場需求存在但量少的特點，以銷定產，重新組合資源，建立新的銷售模式，是今后發展的一個重要方向。制作數據庫需要海量資源，有些出版社可能會覺得有些力不從心，而按需出版則投入少、見效快，便于發揮專業品牌優勢。國內有些出版社目前正在研究如何將一些文獻性強的孤本拿出來，以按需印刷的方式重新實現贏利。

6.手機閱讀。我國手機用戶10億，使用手機上網的用戶達到3.03億，為數眾多的手機用戶為手機出版物的發展提供了廣闊的市場，國內手機出版目前成為增長最快的數字出版行業。國內不少數字出版公司也早已行動，和中聯通、中移動合作，推出手機閱讀產品，將來針對手機用戶專門開發手機閱讀產品，也是挖掘手機用戶閱讀潛力的重要措施。

無論是電子書的興起、在線教育的普及，數據庫的強大，按需印刷的發展還是手機媒體的崛起，數字出版正在悄然改變我們的觀念和生活。未來的一天，早上起床后，我們的衣櫥、冰箱、雨傘，可能都具有人工智能裝置……無論我們走在哪里，行在何處，數字技術都將包圍我們的生活。今天我們探究數字出版贏利模式，就是希望能在現階段找到適合我們自身發展的數字出版之道。

吳雙英，湖南少年兒童出版社。