淺議國有商業(yè)銀行費用控制與精細化管理

■/靳婉卿

淺議國有商業(yè)銀行費用控制與精細化管理

■/靳婉卿

隨著商業(yè)銀行改革的深化與國際金融競爭的日益激烈，國有商業(yè)銀行要提高其核心競爭力、實現(xiàn)良好的經(jīng)營效益，不僅要不斷地擴大資金來源，更要加強對費用的精細化管理與控制，這直接影響到銀行的經(jīng)濟效益，關(guān)系到商業(yè)銀行的生存與發(fā)展。本文結(jié)合實踐經(jīng)驗分析目前國有商業(yè)銀行費用管控中存在的主要問題，并探討加強費用精細化管理與控制的可行性對策。

國有商業(yè)銀行費用控制精細化管理

隨著我國商業(yè)銀行改革進程全面提速以及國內(nèi)金融市場全面開放的來臨,我國金融體系正在發(fā)生一系列重大變化,商業(yè)銀行經(jīng)營管理方式正在發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變，金融競爭已經(jīng)進入一個更高更深更遠的層次。由于大型金融企業(yè)存在明顯的同質(zhì)性,國有商業(yè)銀行在注重規(guī)模效益的同時,必須走內(nèi)涵式發(fā)展的道路,經(jīng)營管理的質(zhì)量和效益將取決于管理行為的精細程度,如何優(yōu)化費用資源配置,提高費用控制能力和使用效率,是關(guān)系到國有商業(yè)銀行提升核心競爭力的重要課題。

一、國有商業(yè)銀行費用管理及其現(xiàn)狀

（一）商業(yè)銀行費用管理的內(nèi)涵及其意義

在商業(yè)銀行的財務(wù)分析中,我們所說的成本是指總成本,包括資金成本、費用（財務(wù)）成本、稅務(wù)成本、風(fēng)險成本、經(jīng)濟資本成本。一般而言，商業(yè)銀行的費用指其在業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理工作中發(fā)生的各項支出，如固定資產(chǎn)折舊、郵電費、印刷費、差旅費、無形資產(chǎn)攤銷、廣告費、業(yè)務(wù)招待費等。商業(yè)銀行費用管理旨在不降低產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的情況下，通過費用預(yù)算管理、支出審批制度、績效考核、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等管理手段，將費用控制在最低水平，以實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化、實現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營目標。加強費用管理與控制，對商業(yè)銀行而言具有重大的現(xiàn)實意義。首先，費用管理與控制是衡量商業(yè)銀行經(jīng)營效益的重要指標，是銀行管理的重要組成部分，任何商業(yè)銀行，無不把追求最大限度的盈利作為其經(jīng)營活動的內(nèi)在動力。其次，費用管理與控制的好壞反映了銀行經(jīng)營管理能力與控制能力的高低。此外，在我國銀行資本收益約束與收益風(fēng)險約束不斷加強的發(fā)展形勢下，加強對銀行費用的管理與控制顯得尤為必要。

（二）國有商業(yè)銀行費用管理的現(xiàn)狀及存在的問題

當(dāng)前，我國商業(yè)銀行的費用管理與控制現(xiàn)狀不容樂觀，存在著許多制約性問題。

一是費用管理缺乏風(fēng)險補償理念。具體表現(xiàn)為績效考核中缺乏成本費用控制理念，目前的績效考核指標設(shè)置對業(yè)務(wù)及管理費用控制關(guān)注不夠，在業(yè)績激勵上的“當(dāng)期兌現(xiàn)”將導(dǎo)致“利益即期回報，風(fēng)險隱患留行”，被考核者經(jīng)營活動的影響可能要延續(xù)若干年才能充分體現(xiàn)，但其薪酬、業(yè)務(wù)費用取決于當(dāng)期實現(xiàn)的業(yè)績。責(zé)權(quán)利的不對等往往誘使經(jīng)營人員為完成短期考核任務(wù)而不顧長期經(jīng)營風(fēng)險。

二是缺乏實質(zhì)性的費用管理與控制。銀行對報表揭示的信息投入了過多的精力，將費用分析的重點放在各費用科目的均衡及同比變化情況上。而現(xiàn)實情況是不論采用報賬制、額度管理還是成本收入比等管理辦法,都存在上下級行之間的博弈，下級機構(gòu)總是“用足用好”費用預(yù)算,在此過程中缺乏投入產(chǎn)出分析、本量利分析、機會成本分析。

三是銀行內(nèi)部存在費用資源浪費現(xiàn)象。除去與業(yè)務(wù)量密切相關(guān)的部分變動成本，如郵電費、印刷費等以及營業(yè)必須的固定成本，如折舊攤銷、水電費等，還有相當(dāng)一部分費用與銀行內(nèi)部組織行為密切相關(guān)，如會議費、公雜費等。奢侈浪費現(xiàn)象的存在，使得這部分費用逐年升高，資源內(nèi)耗情況不同程度的存在。

四是缺乏同業(yè)比較、學(xué)習(xí)的途徑。通過與同業(yè)的比較才能夠分析出費用投入的總額和結(jié)構(gòu)是否合理，尋找差距才知道哪里需要改進。目前國有商業(yè)銀行缺乏與其他股份制與外資商業(yè)銀行的比較，需要加快學(xué)習(xí)更為先進、成熟的費用控制經(jīng)驗，才能不斷完善自身管理水平。

五是費用管理中違規(guī)現(xiàn)象難以杜絕。商業(yè)銀行的費用管理活動必須遵守國家法律、法規(guī)和金融企業(yè)管理規(guī)章制度的要求。但是從相關(guān)新聞報道及審計署審計結(jié)果來看，“小金庫”、虛列亂支、突擊花錢等違法違規(guī)現(xiàn)象，在各商業(yè)銀行中均不同程度地存在。

二、國有商業(yè)銀行實施費用精細化管控思路

（一）樹立全面費用管理理念

按照成本效益分析原理，現(xiàn)代商業(yè)銀行對費用管理已不能簡單地停留在事中的費用核算、事后的費用分析上，而更應(yīng)重視事前的費用預(yù)測與規(guī)劃，對費用實行全過程、全員和全面的管理，以期保證目標利潤的實現(xiàn)。目前，國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理活動中不講效益、不講核算、不計成本的現(xiàn)象大量存在。目前的費用控制工作主要通過上級行核定下級行下達費用指標,執(zhí)行統(tǒng)一費用管理措施,統(tǒng)一檢查、監(jiān)督和考核。但銀行內(nèi)部各部門并沒有明確費用控制的責(zé)任,費用管理與控制僅僅是財務(wù)部門的職責(zé)，至于費用增減原因,何部門節(jié)約了成本費用,何部門存在浪費,則無從考查。各經(jīng)營部門在費用管理當(dāng)中缺乏合作和配合，員工缺乏全面成本管理的理念。因此，首先應(yīng)通過企業(yè)文化建設(shè)，宣傳和培訓(xùn)的方式，使各級機構(gòu)、各個部門、每個員工都形成全面費用管理的理念，從自身做起，變“要我節(jié)約”為“我要節(jié)約”，把控制成本、增加效益變?yōu)橐环N自覺的行為。具體而言，可以先針對銀行費用開支較大的事項，如網(wǎng)點建設(shè)、科技投入、大宗采購、業(yè)務(wù)外包等重點部位和環(huán)節(jié)實施重點突破，一件一件地落實，一個一個地解決，把全面費用管理融入每一項具體的工作之中，這也是費用精細化管理取得實效的基礎(chǔ)。

（二）建立條塊結(jié)合、各負其責(zé)的費用控制體系

目前國有商業(yè)銀行大多建立了費用預(yù)算和控制制度，但基本上都采用自上而下的縱向預(yù)算管理體系，分機構(gòu)層級進行費用控制和管理。這樣做雖然能保證每一級機構(gòu)的費用總額不超出預(yù)算控制，方便進行額度管理。但就具體業(yè)務(wù)經(jīng)營而言，分級管理的模式不利于費用的精確分攤，也不利于條線進行成本費用的效益考核。這里我們可以借鑒國外優(yōu)秀銀行的做法，如美、加兩國的美洲銀行和美一銀行，它們實行的費用開支并非單純以縱向的分支機構(gòu)為主要的控制單位，而是采取條塊結(jié)合、各負其責(zé)的方式，既以分支機構(gòu)為預(yù)算控制單位，也以管理小組或部門為預(yù)算控制單位。如從總部便開始分為若干個管理小組或部門進行費用計劃的預(yù)算控制，在管理小組（部門）分管的下級經(jīng)營單位中，費用開支不屬機構(gòu)所在地負責(zé)人管理，機構(gòu)所承擔(dān)的責(zé)任只是統(tǒng)計。如實行條線管理的國際業(yè)務(wù)部門開支費用直接由總部的管理部門負責(zé)，不受當(dāng)?shù)貦C構(gòu)負責(zé)人的管理。這樣帶來的好處是責(zé)任落實，管理細化，一旦各行管理部門參與到費用控制中，以條線為基礎(chǔ)的費用管理將便于對條線管理部門和產(chǎn)品的核算，部門也有了主動控制成本的責(zé)任。

（三）建立針對部門和個人的成本控制目標考核體系

目前，商業(yè)銀行中與預(yù)算管理相配套的考核體系一般是針對分支機構(gòu)設(shè)置的，特別是國有商業(yè)銀行大多建立了行長綜合目標考核體系,但對部門和個人的成本控制目標考核體系還沒有完全建立起來,沒有一套完善的獎勵辦法,對那些鋪張浪費、費用管理混亂的部門,也未建立有效的懲戒機制,挫傷了各部門節(jié)約費用支出的積極性。從這個層面看,如果沒有科學(xué)合理的激勵機制,員工沒有推進成本管理的愿意,或者迫于政策壓力不得不推行,也都會找各種對策打折執(zhí)行,使成本管理流于形式。通過建立成本控制目標考核激勵機制，落實成本控制責(zé)任制，使費用控制與員工自身經(jīng)濟利益、職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，來促進員工成本意識的培養(yǎng)，發(fā)揮其導(dǎo)向作用。對于部門而言，通過成本控制目標考核，形成良好的內(nèi)部競爭機制,促使費用資源向業(yè)務(wù)發(fā)展好、盈利能力強、成本利潤率高、對全行發(fā)展戰(zhàn)略貢獻大的部門集中,讓費用資源發(fā)揮最大效益。

（四）根據(jù)不同的費用采取不同的管理與控制方式

商業(yè)銀行要根據(jù)不同的費用內(nèi)容、不同的控制對象與目標，抓住控制的關(guān)鍵點，選擇不同的費用控制方式、從不同的層面上進行控制。如總行與分行層面所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)費用，可以采取零基預(yù)算結(jié)合過程控制的方法，通過事前、事中、事后每個環(huán)節(jié)上加以控制，以達到費用控制的目的；對于作為責(zé)任中心（利潤中心）的部門，采用機構(gòu)邊際收益反映機構(gòu)成本投入與其效益產(chǎn)出間的數(shù)量變化關(guān)系；對作為經(jīng)營單位的支行，因其費用主要與業(yè)務(wù)相關(guān)、涉及面較小，則可以通過作業(yè)成本收益分析結(jié)合業(yè)務(wù)流程分析，從而實現(xiàn)對費用的管理與控制。除此之外，還可以通過產(chǎn)品作業(yè)成本分析方法，以判斷該產(chǎn)品及其費用的合理性，并以此為依據(jù)對金融產(chǎn)品進行管理與控制。

三、國有商業(yè)銀行實施費用精細化管控的具體措施

（一）進一步提高財務(wù)核算精細度

通過財務(wù)集中，進一步減少核算主體，將財務(wù)核算科目進一步細化，并借助信息系統(tǒng)對考核對象設(shè)置賬戶進行核算、考核，使管理和考核粒度大大細化。通過提高核算精細度，在制定費用預(yù)算時，總、分行可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目標、發(fā)展?jié)摿Γ猪椖恐朴嗩A(yù)算標準，按照“每一項資產(chǎn)都講收益，每一項負債都講成本，每一項投資都講回報，每一項創(chuàng)新都講求投入和產(chǎn)出，每一個機構(gòu)都講求經(jīng)營績效”的價值管理原則，進行資源分配。更為重要的是，通過提高核算精細度，總、分行就可以將財務(wù)核算細化到行內(nèi)的各個部門、產(chǎn)品、產(chǎn)品和客戶，每個部門、每個機構(gòu)、每項業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況、利潤貢獻一目了然。這樣就可以將資源投入到產(chǎn)出效益最大的業(yè)務(wù)和機構(gòu)中去，也就是將“錢用在刀刃上”。

（二）明確資源配置重點，分類費用區(qū)別對待

財務(wù)費用資源歷來是稀缺資源，特別是在當(dāng)前形勢下，如何利用有限的財務(wù)資源，有效助推全行經(jīng)營發(fā)展，是各商業(yè)銀行必須研究和解決的重要課題。費用精細化管理，一是要保證費用投入適應(yīng)提升全行經(jīng)營效益、創(chuàng)造股東價值的需要。堅持“誰創(chuàng)造價值大，誰使用費用多”的原則，在保證全行正常經(jīng)營的前提下，促進費用資源向價值貢獻大的產(chǎn)品傾斜，提高費用的投入產(chǎn)出比，推動全行盈利能力的提高。二是精細化管理要求費用管控應(yīng)分類進行，區(qū)別對待。對于與業(yè)務(wù)經(jīng)營、客戶服務(wù)密切相關(guān)的費用，如廣告費和營銷費用等，應(yīng)考慮到重點業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，拿出專門費用與重點業(yè)務(wù)掛鉤，以促進重點業(yè)務(wù)的快速增長，進一步優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。而與組織行為相關(guān)的部分內(nèi)部管理費用，如會議費、公雜費、差旅費等，以及各項開門性費用，應(yīng)本著厲行節(jié)儉的原則，在不影響正常經(jīng)營的情況下進行壓降。三是加大實施定點采購和集中采購相關(guān)措施的力度，對于各分支行購建、維修固定資產(chǎn)、購置出納機具、大宗辦公用品、電子耗材、安全防衛(wèi)設(shè)施等項目，應(yīng)逐步納入省級分行統(tǒng)一招標采購，統(tǒng)一供應(yīng)。同時，對大額支出應(yīng)堅持進行效益分析、論證，實行事前預(yù)算、事中控制和事后分析。四是要加強授權(quán)管理。費用開支要嚴格執(zhí)行“先批后支”、權(quán)限內(nèi)“一支筆”審批制，實行費用一本賬、一口出。

1.實行精細、準確的預(yù)算管理

一是精細編制預(yù)算。財務(wù)預(yù)算不僅應(yīng)包含轄內(nèi)垂直機構(gòu)，還應(yīng)涵蓋機關(guān)部室，同時精細化到基層各經(jīng)營單位。細化到具體項目上，財務(wù)預(yù)算對象包括大到大額房屋租賃費支出，小到一匹空調(diào)的電費、憑證耗材等的開支，均應(yīng)經(jīng)過嚴格測算，納入全行全年財務(wù)預(yù)算，使財務(wù)預(yù)算不遺漏。二是上下充分溝通，預(yù)算編制完成后，各級行應(yīng)召集各相關(guān)單位面對面地進行充分溝通、修正，使上下層級之間、各平行單位之間達成充分的共識，不猜忌，不抱怨，為預(yù)算具體執(zhí)行徹底清除障礙。三是強化預(yù)算執(zhí)行力。要確保全行年度預(yù)算的嚴肅性，預(yù)算之外的一切開支必須嚴格審查、集體決策。

2.建立費用控制績效評價體系

通過對全行各級機構(gòu)實施費用控制的實際成效實行定期的信息反饋，并研究制定相應(yīng)的獎懲措施，形成一套科學(xué)合理的費用控制績效評價體系。費用控制的成效需要通過比較分析才能得出結(jié)論，除去與預(yù)算的比較，還應(yīng)對產(chǎn)生的效益進行評價。可以選取的參照系還有以前年度費用以及同業(yè)水平。在選取以前年度作為參照系的情況下，不能僅作總體的增減比較，應(yīng)分解至不同類型的費用并考慮是否由于經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)模的變化而影響費用的多少。同業(yè)的比較也是一個重要的參照系，與同業(yè)費用的比較差距直接能體現(xiàn)出銀行的費用控制能力與水平。通過費用控制指標的計算得出當(dāng)年費用控制的成效，通過落實費用控制責(zé)任制，強化預(yù)算與考核兌現(xiàn)的執(zhí)行力，在實施費用控制的業(yè)務(wù)流程再造中，對涉及費用控制的各項業(yè)務(wù)流程進行梳理，優(yōu)化整合現(xiàn)有費用資源。

總而言之，費用控制與精細化管理是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要組成部分，也是商業(yè)銀行提高自身管理水平與核心競爭力的重要手段。國有商業(yè)銀行要在激烈的金融競爭中占據(jù)一席之地，就要根據(jù)自身狀況而制定不同的費用管理與控制模式，通過不同的途徑加強費用精細化管理，以控制并解決銀行費用管理粗放的問題，實現(xiàn)費用資源的優(yōu)化配置，才能夠提高銀行經(jīng)營效益，促進國有商業(yè)銀行的良性生存與發(fā)展。

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◇作者信息：中國農(nóng)業(yè)銀行甘肅省分行財務(wù)會計部

◇責(zé)任編輯：哈明暉

◇責(zé)任校對：哈明暉

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