航天軍工科研單位全面預算管理探析

◎中國空間技術研究院通信衛星事業部 張秀弟

航天軍工科研單位全面預算管理探析

◎中國空間技術研究院通信衛星事業部 張秀弟

目前，航天軍工科研單位已全面推行全面預算管理，各單位既有全面預算報表，還有內部管理的全面預算，預算管理的流程、體系、信息系統日趨完善。但是，從實際運行情況來看，對預算管理存在疑慮、“為預算而預算”、預算管理效果不明顯等情況普遍存在。筆者結合工作實踐對航天軍工科研單位全面預算管理進行探析，以期拋磚引玉，共同促進航天科技工業發展。

一、全面預算管理理念

1．全面預算管理的必要性

全面預算管理起源于西方微觀經濟管理，其理論和實踐已有上百年的歷史，目前在西方國家的適用率為98%。世界500強公司大多數都是成功開展全面預算管理的典范，單從經驗借鑒這一點來說，全面預算管理對于企業管理必然具有巨大的實踐價值。對于躋身世界500強、沖刺前300強的中國航天軍工企業來說，深化全面預算管理更是十分必要。

2．全面預算管理的范疇

理論界對于全面預算管理，強調其全面性、全員性、全程性的特點。但是在實踐中，所有具體事項都涉及、所有人員都參與、所有過程都管理是做不到的，反而會影響到預算的準確性和客觀性。因此，全面性主要是指資源和開支事項要全面覆蓋，全員性是指所有人員都有這個意識而不是針對具體工作本身，全程性是指預算項目與業務結合，而不是全程參與業務或者斷章取義，具體精細化程度取決于單位在管理需求和管理成本之間的平衡。

二、全面預算管理要素

1．全面預算管理要素分解

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

從具體定義來看，全面預算管理的對象為財務資源和非財務資源的分配、控制、考核，管理過程中要組織和協調企業生產經營活動，管理目標為完成經營目標，可以歸納為3個基本環節。這3個環節同時也是建立和評估全面預算管理的基本要素，如圖1所示。

2．全面預算管理要素分析

全面預算管理理論包括交易成本理論、代理成本理論、系統論、戰略管理理論等，雖然是不同的預算理論，但均對全面預算管理有著深刻的指導意義。根據交易成本理論、代理成本理論，僅做資源分配與管理，而不按預算來組織和協調生產經營活動是無法降低交易成本和代理成本的；根據系統論，做完資源分配，不按預算組織協調成生產，但仍能完成指標，這有可能是3個系統，長期來看不可能實現系統平衡與協調運行；根據戰略管理理論，全面預算管理是戰略實施工具，只進行戰略目標分解，而不進行相應的資源分配與生產經營活動，即便短期戰略目標可以實現，長期來看是不可持續的。

每個理論雖然側重點不一樣，但是客觀上都要求資源管理、生產經營過程管理、完成經營目標3個基本要素的管理，與全面預算管理定義要素是一致的。

三、全面預算管理的實踐

1．全面預算管理目標

按照定義，全面預算管理目標是完成單位經營目標，而預算完成與執行、預算管理效果等只是其中的過程目標，如果將過程目標設定為預算管理目標，就會出現“為預算而預算”、“預算有沒有都一樣”的感覺，而將預算管理與經營目標對接，會帶來完全不一樣的預算體系與方法。

航天軍工科研單位都是把“保成功、保增長”作為總體經營目標，首要任務是完成國家指令性計劃任務，確保成功。如果說航天經濟中100%為國家指令性項目，那么“保成功”與“保增長”是完全一致的，全面預算管理則完全服務于科研生產工作。目前，中國航天經濟的總體規模大于軍工項目經濟規模，其中軍品與民品規模比例均衡，而且都有增長的壓力。全面預算管理需要同時考慮“保成功”與“保增長”，“保成功”是政治性的目標，“保增長”是戰略性的目標，二者并不矛盾，“保成功”既是“保增長”的基礎，也是其中的重要組成部分。

“保增長”可以理解為將戰略目標在全面預算中逐級分解、逐年分解，將這個目標落實到具體的生產經營活動與資源計劃中，用財務術語來說，就是要預計利潤表中收入利潤及相關指標增長。“保成功”在預算管理上卻是一個難以指標化的目標，應作為一個保障型目標，具體預算需要按照軍工項目科研經費管理辦法等管理要求，管好全周期經費開支，及時保障資源。

圖1 全面預算管理的基本環節

2．全面預算管理內容

全面預算管理的對象為財務資源和非財務資源的分配、控制、考核，首先將管理對象界定為財務與非財務資源，這是一個非常寬泛的概念。國務院國有資產監督管理委員會《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》中提到，“將企業的人、財、物全部納入全面預算管理體系”，這里面財、物都可以作為財務資源進行涵蓋。非財務資源主要為人力資源，可以使用財務管理特有的工具——財務報表進行區分，那就是“人+資產負債表”，而即將產生的經濟資源則是在預計現金流量表中，這幾項都是可以分配、控制、考核的，可以作為全面預算管理資源分配的源頭。

如何進行分配呢？根據管理目標輸入不同，采取的方法應有所區別。“保增長”目標制定的輸入為發展戰略和戰略分解，不可能是成員單位、內部部門隨心所欲地“保增長”的手段。因此，“保增長”預算應是自上而下制定，即先有按照發展戰略進行目標分解下達，然后再有資源協調與分配，預算控制和考核主要為預算增長率和收益率。“保成功”是緊貼科研生產計劃而制定的目標，預算應是通過科研生產計劃自下而上協調形成資源分配計劃，因而預算控制與考核側重點主要為經濟資源使用的合理性和使用效率，即全周期預算匹配率和預算完成效率。

3．全面預算管理過程

全面預算管理實踐過程中，每個單位或多或少都會涉及到定義規定的資源分配、組織協調生產經營活動、實現年度經營目標這3個環節。因此，許多人感覺自己的單位好像就是在按照年初制定預算、年中開展生產經營、年末結算完成目標進行管理，而且有些單位執行的環節可能更細，自我感覺挺好。

但是，如果用財務術語解釋一下，有可能結果截然不同。資源分配可以看成是把“現期資產負債表+預測現金流量表+人力資源統計表”匹配到各生產經營項目中，結果產生全面預算表；生產經營活動過程中進行了資源消耗和支出，產生“實際”費用支出與經營報表；過程中和年末決算會形成財務“利潤表”及相關指標報表。假設各單位都是嚴格按照全面預算要素進行管理，那么這3套表應該完全一致。這個一致性水平就代表了全面預算管理過程的管理水平，一致性越好，該單位的戰略執行水平就越高，管理越先進。

全面預算管理實踐中，很多單位都存在預算與科研生產組織及協調關聯性不強，預算下達后業務部門想怎么花就怎么花、想什么時候花就什么時候花，這樣帶來的結果是要么預算控制不住或者執行不完，要么是結算非常隨意，指標均衡性非常差，這就足以說明3套表的一致性較差，由此帶來的生產經營活動低效率在財務指標中的反饋會一直潛藏到年底才出現，其連鎖反應是影響經營目標的完成，即便完成目標，基本上與預算和業務實際的一致性會大打折扣。因此，全面預算強調從經濟資源分配到科研生產有機結合和確保年終指標完成的全過程管理，這樣才能有效進行過程跟蹤和促進，提升預算管理水平和經濟指標含金量。

4．全面預算管理體系

航天軍工科研單位全面預算管理體系的構建如圖2所示。

該預算管理體系清楚地反映了全面預算管理的分配過程、實現過程和結果之間的邏輯關系及相互促進作用，具體體系應該如何設計、如何管理，與各個單位的經營管理風格有很大關系。筆者認為，航天軍工科研單位只要能夠按照以上基本要素去不斷構建和完善，最終將形成適應各個單位特色的全面預算管理體系。

圖2 全面預算管理體系