論大學內部治理的有效性調適
——基于大學機構本質、組織特性、結構特征的探討

錢春富，馮偉強

(楚雄師范學院高等教育研究所，云南 楚雄 675000；楚雄師范學院教育學院，云南 楚雄 675000)

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論大學內部治理的有效性調適
——基于大學機構本質、組織特性、結構特征的探討

錢春富，馮偉強

(楚雄師范學院高等教育研究所，云南 楚雄 675000；楚雄師范學院教育學院，云南 楚雄 675000)

大學在機構本質上是一個知識機構(即文化人共同體)，在組織特性上屬于松散結合系統，在結構特征上則具有專家組織的特征。對大學作更為有效的內部治理調適及內部治理的現代化建設，應立足大學作為特殊組織的內在要求，著眼于機制建設而非體系調整，通過立體化溝通機制、學者化管控機制、專家化監評機制以及分權制衡、放權平衡等措施，拖動大學向學習型組織真正轉變，從而實現“效率、公平、意義”相結合的三位一體目標。

大學；高校；內部治理；改革；有效性

大學的內部治理改革是當下我國高等教育領域改革正在面臨的急迫問題。當前，我國高等教育領域改革正從宏觀向中微觀深入，大學內部治理的中國模式也已敲定，在“管辦評分離、大學章程與自主辦學、現代大學制度建設、省級政府統籌”以及“黨委領導下的校長負責制”等宏觀格局下，大學正面臨一場內部治理改革的“攻堅戰”。也就是說，在一陣密集的政策供給之后，政府將會很快把改革的“接力棒”交到高校手中，我國高等教育改革將從高校的外部治理走向高校的內部治理。[1]

然而，長期以來，“一管就死，一放就亂”一直是困擾中國大學內部治理改革的一個怪圈或“死循環”，被普遍認為是中國大學在內部管控及其治理改革上的詬病。對于這種現象，學術界很早就有關注，一般將其稱為“大學的內部管控乏力”，原江西師范大學眭依凡教授曾將其描述為大學在內部管理控制工作中的“疲勞”[2]。高等教育大眾化后，我國大學在內部管控及其治理方面進行了著力改革，普遍開展了學院制改革、大部制改革、職員制改革以及內部質量保障體系建設等一系列改革，這些改革使我國大學的內部環境得到了較大程度改善，有效推動了現代大學制度建設及治理現代化發展的步伐。但客觀上講，我國大學在內部管控方面的詬病并未完全消除，大學的內部治理環境仍未得到根本性凈化，大學內部管控該有的“效率、公平、意義”相結合的三位一體目標仍難以滿足或實現。究其原因，可以有多方面的，但究其根源，則在于對大學組織特殊性及其內在要求的偏離或忽視，致使許多改革雖經努力而收效不大。鑒于此，筆者試圖在分析我國大學內部管控現狀的基礎上，結合大學這一特定組織在機構本質、組織特性、結構特征等方面的內在治理要求，來探討新形勢下我國大學內部治理及其管控工作的進一步調適。

一、現狀及主要問題分析

事實上，針對大學的內部管控及其治理改革一直是我國高等教育的一項重要工作。從1952年的院系調整開始，到20世紀90年代的院校合并與院校升級，再到近10年以來的院校評估，以及近幾年提得較多的“去行政化”、《大學章程》與現代大學制度建設，乃至目前正緊鑼密鼓進行的治理體系現代化建設，無不將提升大學的內部管控效能作為基本追求之一。毫無疑問，這些改革在大學的內部管控及治理方面取得了一系列明顯成效：如院系調整等規模結構上的改革使得有限的高等教育資源發揮出更多效益；教育職員制、聘用制、大部制等人事制度改革節約了有限的學校資源；以崗位制為主體的分配制度改革調動了教職工的工作積極性；后勤社會化改革提高了后勤保障的服務質量及能力；以辦學自主權為核心、章程建設為載體的現代大學制度改革釋放了辦學活力等等。

在一系列改革調整之后，目前我國大學普遍建立了一套相對完整的內部管控及治理體系框架，主要以內部領導、內部行政、內部學術三個大的子系統或稱“條塊”為龍頭構建。如魯東大學畢憲順教授認為，我國現行的高等學校內部管理體制包含高等學校內部領導體制、高等學校內部行政體制、高等學校內部學術體制，校務委員會制、董事會制、教授委員會制是高等學校內部管理體制的三種模式。[3]客觀上說，我國大學目前的內部管控及其治理格局，從形態和結構上已基本滿足現代大學制度的組織要求，就算與世界一流大學的組織形態比較也已非常“酷似”。但深入考查，我們仍然能夠發現一些深刻的內在差異及其表象化問題。這些差異及其表象化問題反映出，被稱為中國大學內部管控及其治理詬病的一些典型問題仍不同程度存在而并未徹底消除。在此，我們將其概括為大學內部管控及其治理工作的“六大問題現狀”。具體如下：

(一)大學的權力導向仍不明確

大學是學者的大學與學術的大學，學術權力理應主導大學的內部管控工作。關于這一點，大量學者從法理學、政治學、管理學等多種視角均已論證，看法一致，并且認為這是高等學校內部管理體制改革的核心問題。[3]梅貽琦先生言“大學之大，非謂大樓，乃大師也”，意指的正是這一核心問題。然而，考查今天的大學，學術主導的跡象卻并不十分明顯，目前大學校園內仍然存在行政權力與學術權力的錯位。關于這種錯位，云南大學高等教育研究院張磊教授的借喻十分耐人尋味，“如此看來，在Rector、Chancellor、President三者中，任何一頂帽子中國的大學校長都戴不上，這種說法的有趣與無奈恰恰反映出我們的大學在體制上有問題”。[4]另外，我們在今天的大學中也不難發現如下一些表象化問題：一是行政與教師的角色或功能錯位，我們常常看到的不是行政管理為教師服務，而是教師拿著各種報告向行政請示；二是教學中心的地位難以真正體現，往往不是職能部門為教學讓路，而常常是教學為職能安排讓路；三是弱勢的學者缺少話語權，普通老師幾無發言權，知識分子在內部決策上的影響弱小。換句話說，大學不主要是學者的大學，學者與教師話語權的弱小反映出學術力量在大學內部管控及其治理中的弱小或喪失。

(二)大學的內聚力仍然弱小

這一問題的集中表現，是大學內部管控中的“條塊分離”依然突出。盡管我國大學普遍建立了一套龐大而近乎完備的內部管控系統或治理體系，但體系的各單元、各條塊之間卻如同被物理隔斷一樣，各自為政的現象不為乏見，彼此之間的信息流通、交流合作與共享協作既不順暢，效率又低。這種現狀在大學內部管控中的反映，就是大學的內部協作舉步維艱，大學內部通常只有為數不多的“一小撮”員工在辛勤工作，而相當一部分人則近似消極怠工，“事不關己，高高掛起”成為一種大家明里不說卻暗自存在的現象。“條塊分離”存在的原因是多方面的，比如制度缺陷、部門利益、員工素質等，但內部溝通機制的平面與簡單化設計是一種技術缺陷。由于大學在組織特性上與政府部門、軍隊或公司、企業等的差異，平面化特征的科層縱向溝通機制并不能完全滿足大學內部管控中的全部溝通需求。溝通機制上的簡單化設計、溝通方式的單一化以及自上而下的習慣性溝通思維，反映大學內部管控工作中溝通效益的弱小或缺失，并最終影響到部門間的相互理解、信任而導致“條塊分離”。

(三)大學的工作效率仍然低下

“問題成堆，關鍵靠催”是大學工作效率低下的集中概括，主要表現是大學內部管控在組織、動員、協調上十分困難，要在大學內部辦成一件事情不僅難度大，而且效率低下，唯有自上而下的行政催促與物質獎懲才能解決問題。其實大學內部辦事效率低下是一個長期存在的問題，盡管在不斷的改革中這一問題有所改觀，但目前仍未得到根本性改善。這一問題反映在行政工作上，是各單位、各部門之間的相互推諉；反映在教學科研上，則主要是教學科研上的團隊協作十分困難，教學科研上的個人英雄主義較為突出；反映在工作作風上，則是團隊合作與相互信任的缺失，考慮問題往往“只見樹木，不見森林”，形成事實上的部門本位主義。由于辦事效率低，又缺乏號動教職工主動投入的向心力，“胡蘿卜+大棒”依然被許多大學秉為內部管控及治理上的法寶，一旦這種措施失效或不具備實施條件，內部管控往往束手無策。

(四)大學的內部管控思路模糊

“問題成堆，關鍵靠吹”是當前大學在內部管控上思路模糊或思路不清的集中概括，反映為大學在解決內部管控問題及開展內部治理改革時缺乏一種清晰思路，由于缺少一種合理且明確的內部指導思想，轉而采取一種模糊的內部管控模式。這種差異反映在實際工作中，其主要表現是在實際管控工作中慣于使用一些似是而非的策略來解決問題，或拋出一些放之四海而皆準的框框條條指導改革，處理具體問題時不是夸夸其談就是束手無策，制定的實施方案要么缺乏明確導向與合理指導意義，要么“似是而非”而不具有可操作性。大學內部管控及其治理改革上的思路模糊，實則反映出對大學這一特殊組織在機構本質、組織特性、結構特征等方面的認識匱乏、認識偏差甚至是誤解。

(五)大學的內部管控仍處于“疲勞”

大學的內部管控工作仍處于“疲勞”，“一管就死，一放就亂”的內部管控局面并未得到有效扭轉。現實的情況是，許多大學為了掌控局面或獲得工作效率，轉而采用一套細致化程度極高的規范化操作程式來實施內部管控，長期而過度使用的規范化，迫使大學內部的各活動要素墨守成規而喪失創造意識和缺少創新能力；但問題的反面是，一旦大學的內部管控放松要求，則整個學校工作就失去效率，教學工作往往亂而不可收拾。“管”與“放”的矛盾對抗，讓大學的內部工作十分頭痛，常常導致大學在內部管控上捉襟見肘。這一問題的實際緣由，實則是大學在組織功能上有缺失，即大學在內部管控中缺少一種對活動成員及各要素的共同吸引力或凝聚力，從而導致大學失去其組織本身應有的自我組織與自我調動功能。

(六)大學內部管控的“三位一體”目標難以實現

高等教育界普遍認為，“效率、公平、意義”的結合與兼顧，是一所大學內部管控工作必須實現的基本目標，稱為“三位一體”目標，缺失其中一樣，都將在大學內部引發矛盾。對一所大學運轉而言，“效率”反映的是大學辦學的成功性及其內部管控工作的效率，“公平”反映的是大學運轉的合理性及其內部管控工作的合法，而“意義”則反映大學發展的社會意義及其內部管控工作的社會效益。分析今天的大學，我們不難發現其內部管控工作仍難以滿足這種要求，在實際的內部管控工作中，不僅工作效率低，而且充斥著許多不公平現象，同時大學也越來越多地喪失其作為知識機構的許多意義，其官僚組織、培訓機構或公司企業的氣息依然濃重。

二、基于大學機構本質、組織特性及結構特征的探討

大學是一個特殊的組織，大學特定的機構本質、組織特性與結構特征，對大學的內部管控及其治理改革具有其內在規定。因此，大學的內部管控及其治理改革，不僅要適應大學的外部環境及其宏觀規定，還必須符合大學在機構本質、組織特性與結構特征等方面的內在要求，才能確保改革順利開展并取得效益。

(一)大學的機構本質及其對內部管控工作的要求

一個組織的機構本質是其內部管控體制設計、建設、發展與改革的核心問題，它決定了這個體制中的權力導向與組織凝聚力來源。大學在機構本質上是一個知識機構，被稱為“文化人共同體”或“學者共和國”。大學的這一機構本質，從亞里士多德創建大學雛形“學園(Academy)”開始，到以“行會”奠基的歐洲中世紀大學的出現，以及900多年前被稱為世界大學之母的博羅尼亞大學建立，就已明確了這一機構本質。即便在今天大學歷經千年風霜及無數組織變革，大學雖然被賦予許多新的組織特點和意義，但大學的這一機構本質也從未改變。當今世界最頂尖的大學，連續10年居于世界一流大學榜首的哈佛大學將“與真理為友，與亞里士多德為友”作為校訓之一，正是遵循了大學的這一機構本質。大學作為知識機構本質，決定了在大學這一特定組織中，學術權力與學者是權力主體，而知識、學術、真理是這一組織最大的凝聚力來源。

大學的機構本質，在其組織的內部管控上對大學提出的要求是：應建立發展學術權利主導的大學內部管控體制。對于如何建立發展這種體制，我國許多學者已做過積極研究與探索。夏再興認為，“高校必須建立一種新型的以學術權力為主導的權力機制”。[5]戚業國、姜學海認為，“我國高校內部管理體制改革的核心問題是權力配置。影響我國高校管理的主要權力包括政治權力、行政權力、學術權力和學生權力”。[6]李承先提出了高校內部權力整合模式——高校行政學術化，認為目前我國高等學校政治權力占據核心地位，行政權力處于主導地位，學術權力處于次要地位，學生權力處于附屬地位，應適當放寬行政控制，加快學術權力的制度化，切實提升學術權力，努力在行政人員學術化(教授治校)與行政工作學術化(科學行政)的基礎上實現高校內部權力的合理整合。[7]畢憲順從權力滲透的視角提出了解決思路，并分析了學術權力與行政權力耦合的三種模式：二元權力分離，適度滲透；二元權力滲透，學術權力主導；二元權力滲透，行政權力主導。[8]

沿襲上述研究成果的思路，筆者的看法是，由于我國大學不可避免地存在著政治權力、行政權力、學術權力、學生權力四種權力，在我國大學建立發展學術權力主導的大學內部管控體制，其問題的根本是堅持黨委領導下的校長負責制并進行內容上的豐富與優化，實質是政治元素、行政元素、學術元素、學生元素在大學內部權力中的合理調配，核心是如何保證黨委、行政、學者、學生各自在大學中的合理意義及各司其職。在宏觀格局既定的前提下，學術權力及教師地位的提高，要依賴大學內部的制度創新來調適“游戲規則”或“生存法則”，而拖動制度創新的實施路徑是在大學內部發展并深化學習型組織。換句話說，就是以學習型組織建設為突破口，創設新的規則去保證黨委、行政、學者、學生各子系統各得其所與各司其職。從這個意義上講，通過加大各子系統的學者化程度來強化學者化機制是一個顯在的途徑。按照美國麻省理工學院彼得·圣吉教授及其團隊有關學習型組織的研究，在學習型組織環境下大學的書記、校長將面臨新的角色和意義，即學校共同愿景的設計師和學習環境的締造者，將不主要是追著下屬完成任務的“監工”及“工程監理”。

(二)大學的組織特性及其對內部管控工作的要求

關于大學的組織特性，美國學者邁克爾·科恩和詹姆斯·馬奇的觀點是得到普遍認可的。科恩、馬奇在長期從事高等教育研究的過程中，洞察到大學是一個極為特殊的組織，具有獨特的組織特征，并在《領導的模糊概念：美國大學校長》一文中將大學的組織特性描述為“松散結合系統”，認為講究明確目標和技術、懲戒沖突的科層設計并不是大學最為理想的內控機制或手段，松散結合的大學組織需要的恰恰不是緊密設計，而是允許沖突的松散設計。

大學的組織特性指向的是大學內部的運行機制，即各單元、各層級、人與人之間的協作原理與連接方式。“松散結合”描繪出大學的內部各構件、各元素之間并不是“齒輪咬合”般緊密，而是一種獨立性明顯的低度聯系與多頭聯系狀態，比如學院、系部、班級、科研機構、講座、專家、學者等，無不處于一種高度獨立但又實實在在聯系著的狀態。科恩、馬奇將這種聯系協作機制形象地描述為“有組織的無政府主義”。大學的這一組織特性，是由大學作為知識機構的機構本質決定的。我國學者樊平軍、毛亞慶認為，大學的這種組織特性是有其知識根源的，即知識專門化、專業聚集化、認知排他性、知識自主性與文化差異性。[9]

獨立性高、低度與多頭聯系的內部聯系協作原理及方式，意味著單純自上而下的科層機制與過于精細的規范規程，在大學的內部溝通與協作中并非主導機制，大學不應該過分依賴以懲戒沖突和分配任務為主的科層聯系協作方式。從大學的組織特性出發，內部管控改革應該強調立體化溝通機制的建設，尤其是橫向溝通的豐富，給各子系統更多的空間，才更有利于各元素的相互協作與創新。此外，立體化溝通機制還要求尊重并發揮技術及知識因素在內部溝通協調中的影響力，以平衡行政式的命令與任務分配。

(三)大學的結構特征及其對內部管控工作的要求

大學具有矩陣扁平式的組織結構特征，這是大學這一特殊組織在組織結構上的特殊性，“矩陣”反映的是大學的橫向構成特點，“扁平”反映的是縱向構成特點。事實上，大學作為知識機構的本質與松散聯絡的特點，已經決定了精簡扁平、分散式、多元化的組織架構更適應于大學的內部管理控制。對于這種觀點，國內外許多學者與高等教育研究者都曾論證過：靳希斌等從領導體制和運行機制的角度研究，認為我國高校校級集權過多、負擔太重、直接管理的二級學院太多，改革的出路是下放管理重心、向系放權、精兵簡政。[10](P204—205)長江大學高等教育研究所的胡成功研究發現，20世紀60—70年代西方大學紛紛對其組織結構進行改革和調整,使其進一步扁平化,趨于靈便化,建立起一種緊縮型扁平式網狀組織。[11]加拿大管理專家亨利·明茨伯格認為，大學和醫院一樣屬于一種“專家組織”，在組織結構上具有“分散式結構”的特征。[12]伯頓·克拉克指出，“高等教育組織的心臟，是各門學科和各個事業單位之間形成的相互交織的矩陣”[13](P129)，這種矩陣結構在大學中具有重要地位和作用。朱新卓認為，大學組織結構應當走向松散聯合，大學管理應當走向非線性管理。[14]

大學這一特殊的組織結構特征，對大學的內部管控體系提出了設計規定或要求，即矩陣、扁平、網狀與分散式的結構特征，客觀上要求對大學的內部管控及治理體系進行調適，盡量減少“金字塔結構”的中間環節。此外，蛛網式的結構特點，也要求將治理的重心置于大學的基層，建設發展豐富的科研中心、教學團隊、學習中心、教研室、研究所等來充實組織，使大學的組織結構及其功能意義更加豐富。更具重要意義的是，大學的“分散式”組織結構，客觀上對其內部管控提出了“分權”要求。因此，分權與放權，將是大學在內部管控及其治理現代化發展道路上必須面對的問題。

三、思考與建議

在對當前大學的內部管控現狀及主要問題進行分析的基礎上，結合大學在機構本質、組織特性、結構特征等方面對其內部治理的內在要求，對當前大學在自主辦學及治理現代化背景下，進一步加強與調適內部治理工作，從而凈化與改善內部治理環境，提出以下思考和建議：

(一)服從內在規定，調適內部法則

大學是一個特殊的組織，大學的內部管控及其治理改革必須立足大學的組織特殊性，服從大學在機構本質、組織特性及結構特征上的內在規定，才能確保順利實施、深入發展并取得良好效益。近年來我國大學為加強內部管控工作而推行的許多內部改革與調整，之所以收效甚微或徒勞無功，有的甚至使大學“誤入歧途”，其根源主要在于忽視或偏離了大學這一特殊組織的內在要求。大學的內部管控及其治理要走向現代化，就必須遵從大學組織特殊性提出的內在要求，進一步調適內部“生存法則”。從當前形勢看，在大學章程基本法的精神之下，以分權制衡、放權平衡為指導思想，深入調整大學內部運轉的活動規則，是具有重大現實意義也是勢在必行的工作。只有基于組織特殊性調適內部法則，才能從根本上消除大學的內部管控及其治理詬病，大學也才能徹底扭轉“一管就死，一放就亂”的治理困局，從而真正擺脫內部管控的“疲勞”狀態。

(二)推動大學向學習型組織真正轉變

基于大學的組織特殊性考慮，深入推動大學向學習型組織真正而有效轉變，是消除內部管控問題現狀以及實現內部治理環境凈化的有效路徑。麻省理工學院的彼得·圣吉教授及其研究團隊認為，學習型組織是未來最具競爭力的組織形態，是未來組織增強競爭力的基礎和前提。而大學特殊的機構本質、組織特性及結構特征，決定了其本身就具有許多與學習型組織特點相符的內涵，因此學習型組織不僅被認為是未來世界一流大學最理想的組織架構，也將是大多數高等學校未來在組織形態上的普遍發展趨勢。在當前我國大學的組織形態及體系架構基本完備的條件下，推動大學向學習型組織轉變，首先應著眼于機制建設而非體系調整，即將工作重點從體系調整轉向工作原理的調適，通過機制建設及工作原理的調適，著力增強大學內部各部門、各團隊、各單位、各因素的學習型組織特征，從而實現內部溝通協調的順暢與組織凝聚力的提升。其次，對現有內部管控體系進行必要的層級精簡或“瘦身”，以確保大學在組織上更為貼近專家組織與學習型組織，從而實現工作效率的提高與組織活力的激發。

(三)強化三種機制

在當前宏觀格局下，國家層面持續的高等教育改革已為大學凈化內部管控環境及其內部治理現代化創設出良好的外圍環境，大學內部管控及其治理的“六大問題現狀”之所以久未消散，大學內部工作依然面臨低效率與低效益的詬責，一個關鍵性原因，在于內部運轉機制的弱小與乏力。這種弱小與乏力，并不是大學內部缺少制度與措施。相反，國內許多大學內部最不缺少的就是成套的制度、法則、規范與各種措施。實際上，問題的根本在于這些制度和法則之間缺少合理的連接與整合機制。由于機制的弱小與缺失，問題的表象就是：一方面各種制度或法則之間各行其事，從而導致內部體系上的“條塊分離”；另一方面是內部行事的簡單化與單一化，唯有行政催促或物質獎勵才能解決問題。因此，從內部治理現代化的發展前景看，必須對現有內部管控體系進行機制上的建設與調整，基于大學特殊的機構本質、組織特性與結構特征，應著力從溝通協調角度強化立體化溝通機制建設，從權力導向與制衡的角度強化學者管控機制建設，從行事法則與管控方式角度強化專家監評機制。通過機制彌補及工作原理的調適，才能真正號動各方并凝聚力量，從而走出“問題成堆，關鍵靠催/吹”以及“一管就死，一放就亂”的治理怪圈，確保對大學的內部管控真正實現“效率、公平、意義”相結合的三位一體目標。

最后還需要強調的是，任何改革都必須基于組織所處的現實環境，大學的內部管控及其治理改革也不例外，況且隨著現代大學組織的豐富擴展，大學在今天已具有更多的組織特點與功能意義，不再是單純的“象牙塔”。因此，在今天來探討大學的內部管控及其治理改革，也絕不是簡單意義上的“去行政化”或“科層消滅”。實際上，大學的發展并不能缺少行政與科層組織。今天，世界各國大學普遍建立起科層組織與矩陣結構相結合的內部管控及治理體制，包括牛津大學在內的世界著名大學“基本上都順應了這一趨勢。一方面，繼續保持按學科分化要求建立起來的院系科層式學科建制的傳統，……；另一方面，又根據學科綜合化發展的趨勢，建立了大量的各種形式的跨學科的研究中心或組織，以促進不同學科的交叉、交融”(參見佚名撰《世界一流大學的組織結構特征》，由“潭影絲绱”上傳于2012年6月4日，其網址為http://wenku.baidu.com/view/57778817cc7931b765ce1511.html)。正如廈門大學王洪才教授所言，“大學去行政化就是要去掉行政特權,回歸學術本位，而非簡單地去掉行政級別”。[15]

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[2]眭依凡.論“好大學”理念[J].臨沂師范學院學報，2005，(1).

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[15]王洪才.“去行政化”與“紀寶成難題”求解[J].高等理科教育，2011，(2).

(責任編輯 朱和雙)On Effectiveness Adjustment of Internal Governance of Universities-A Discussion Based on Institutional Nature, Organizational Features and Structural Characteristics of Universities

QIAN Chunfu & FENG Weiqiang

(InstituteofHigherEducation,ChuxiongNormalUniversity,Chuxiong, 675000,YunnanProvince;SchoolofEducation,ChuxiongNormalUniversity,Chuxiong, 675000,YunnanProvince)

By institutional nature, a university is a knowledge institution, i.e. a community of culture and man. By organizational feature, it is a loosely united system. By structural characteristic, it shows characteristics of experts. To apply effectiveness adjustment and modernization to internal governance of a university, its internal requirements as a special organization and the notion of mechanism construction instead of system adjustment should be taken into consideration. By introducing the 3-D communication mechanism, the scholastic management mechanism, the expert-centered supervision and evaluation mechanism, as well as the both check on and balance between different power organs and centralization and decentralization tendencies, the university can be effectively transformed into a learning-centered organization and the trinity objectives of efficiency, fairness and meaningfulness can be eventually achieved.

university, higher education institution, internal governance, reform, effectiveness

2016-04-26

錢春富(1973—)，男，楚雄師范學院高等教育研究所講師，研究方向：高等教育管理及教育地理學。馮偉強(1964—)，男，楚雄師范學院教育學院副教授，研究方向：教育管理。

G640

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1671-7406(2016)07-0065-06