醫(yī)院全面預(yù)算管理中常見的問題與解決方案

■/王東梅

醫(yī)院全面預(yù)算管理中常見的問題與解決方案

■/王東梅

預(yù)算管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的客觀要求，全面預(yù)算作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的有效方法，在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、醫(yī)療資源配置、管理效率提高、工作業(yè)績評價等各個方面都發(fā)揮著積極的作用，是實現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理的重要手段。但在醫(yī)院現(xiàn)實預(yù)算管理中還存在著許多問題，制約著預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)，本文提出了解決問題的方案。

醫(yī)院 全面預(yù)算

隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院的經(jīng)營模式需要從外延式向內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變、從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變、從經(jīng)驗型向科學(xué)型轉(zhuǎn)變、從共性化向差異化轉(zhuǎn)變；加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，把精細(xì)化管理的思想作風(fēng)貫穿到醫(yī)院所有的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，以醫(yī)院的效能為核心、以患者的需求和滿意為目標(biāo)，建立科學(xué)的組織架構(gòu)、完善的管理制度、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，精益求精、細(xì)致周到地力求做到完美。只有實行全面預(yù)算管理，才能使醫(yī)院步入科學(xué)、健康、可持續(xù)發(fā)展的軌道。

一、全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算是指醫(yī)院按照自身發(fā)展規(guī)劃和任務(wù)編制所屬年度財務(wù)收支計劃，預(yù)測醫(yī)院當(dāng)年財務(wù)收支規(guī)模、資金結(jié)構(gòu)、資金流向等，體現(xiàn)計劃年度醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃所需財務(wù)收支情況，并以此作為財務(wù)活動依據(jù)。通常情況下，醫(yī)院的預(yù)算包括支出預(yù)算和收入預(yù)算兩方面。

全面預(yù)算管理是指醫(yī)院在相應(yīng)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對醫(yī)院運(yùn)行過程中的經(jīng)濟(jì)活動和醫(yī)療業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、預(yù)測、籌措，把預(yù)算結(jié)果與實際情況進(jìn)行分析比較，從而改善管理方法和提高業(yè)務(wù)效率，實現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)行過程的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的最大化，確保醫(yī)院既定經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、醫(yī)院全面預(yù)算管理的作用

（一）有利于醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展

預(yù)算就是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、量化，使醫(yī)院的總目標(biāo)成為各個部門工作的具體目標(biāo)，這就保證了醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)與各責(zé)任部門目標(biāo)的一致性，使各部門明確了自己在醫(yī)院總目標(biāo)中的責(zé)任和工作方向，各部門才能編制出切實可行的科室預(yù)算和工作計劃，并付諸行動，使醫(yī)院的整體目標(biāo)通過各部門的具體實施，最終得以實現(xiàn)。

（二）有利于醫(yī)院運(yùn)營決策的科學(xué)化，提高資金使用效率

醫(yī)院全面預(yù)算的編制應(yīng)該建立在SWOT科學(xué)分析方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合國家、地區(qū)宏觀政策的變化調(diào)整，考慮自身優(yōu)勢學(xué)科發(fā)展和資金保障水平，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，合理編制全面預(yù)算，降低決策風(fēng)險，避免投資的盲目性，提高資金使用效率。

（三）有利于醫(yī)院運(yùn)營成本的控制，提高管理水平

醫(yī)院的全面預(yù)算經(jīng)過批準(zhǔn)后，所有收支納入預(yù)算管理，不能隨意變動，各部門都要以預(yù)算為依據(jù)，對整個運(yùn)營活動進(jìn)行量化對比，分析預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算之間的差異，找出原因，采取有效措施，保證目標(biāo)預(yù)算的順利實現(xiàn)。

（四）有利于醫(yī)院各部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，提高工作效率

在醫(yī)院預(yù)算管理中，各部門要完成預(yù)算任務(wù)，需要相關(guān)科室的密切配合，包括臨床之間的配合、臨床與醫(yī)技的配合、臨床醫(yī)技與行政后勤的配合、臨床醫(yī)技與醫(yī)輔科室的配合等等，調(diào)動全員參與管理的積極性，有利于提高工作效率。

（五）有利于部門工作業(yè)績的正確評價，發(fā)揮激勵機(jī)制

醫(yī)院全面預(yù)算執(zhí)行的過程和結(jié)果，是衡量各部門工作完成情況的重要依據(jù)之一。醫(yī)院以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，通過對各部門任務(wù)完成情況的對比分析，落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任，對各部門工作進(jìn)行客觀評價，并實施必要的獎懲，可激勵員工創(chuàng)造業(yè)績，提高醫(yī)療質(zhì)量，為實現(xiàn)醫(yī)院的總體目標(biāo)而不懈努力。

三、全面預(yù)算管理中存在的問題分析

（一）醫(yī)院預(yù)算管理與國家醫(yī)改政策結(jié)合度低，編制方法簡單粗獷

與治療前相比，兩組患者治療后的AST、ALT、AKP、Cr、BUN、DBIL、TBIL水平均較低，ALB水平均顯著較高；治療后，血液透析組患者的AST、ALT、AKP、Cr、BUN、DBIL、TBIL水平與常規(guī)治療組相比均顯著較低，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05），ALB水平均顯著較高，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05），但治療前兩組患者的 AST、ALT、ALB、AKP、Cr、BUN、DBIL、TBIL水平比較，差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P＞0.05），具體見表1、表2。

當(dāng)前我國大多數(shù)醫(yī)院的預(yù)算編制采用“基數(shù)+增長”的方法，它的優(yōu)點(diǎn)是編制思路清晰，操作簡單。缺點(diǎn)是沒有分析上年度預(yù)算執(zhí)行情況，沒有找出影響預(yù)算的因素，沒有考慮國家推出的醫(yī)改政策可能對醫(yī)院產(chǎn)生的影響。例如國家推出分級診療的政策后，大型公立醫(yī)院應(yīng)收治疑難重癥患者，不能收治應(yīng)在下級醫(yī)院治療的普病患者，醫(yī)院的有些學(xué)科受到很大沖擊，如糖尿病科、耳鼻喉科等，這些科室的收入不但沒有增長，還可能會降低，此時如果盲目采用“基數(shù)+增長”的收入編制方法，預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性會受到很大影響，缺乏科學(xué)性與合理性。

（二）預(yù)算管理與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)

醫(yī)院全面預(yù)算管理是將醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、年度目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的預(yù)算管理指標(biāo)，但在現(xiàn)實工作中，醫(yī)院預(yù)算編制均由財務(wù)部門主導(dǎo)，職能部門與臨床科室參與較少，處于閉門造車狀況，財務(wù)人員通常以會計報表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，依據(jù)實際發(fā)生數(shù)和一定增減比例測算出下年度預(yù)算數(shù)，未考慮醫(yī)院未來的發(fā)展需要，編制出的預(yù)算短期行為較明顯，預(yù)算編制缺乏基礎(chǔ)。

（三）預(yù)算編制內(nèi)容不完整、執(zhí)行流程不嚴(yán)謹(jǐn)、流于形式

醫(yī)院預(yù)算的編制需要各相關(guān)部門的支持和配合，但在實際工作中卻忽視部門間的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致提供的預(yù)算數(shù)據(jù)大打折扣。盡管預(yù)算也是執(zhí)行“二上二下”的編制流程，先由各科室自行申報填制預(yù)算表，但由于各科室受非專業(yè)性和利益驅(qū)動影響，提交的申報預(yù)算數(shù)常存在做小收入，做大支出現(xiàn)象，更沒有涉及成本控制、教學(xué)科研、社會公益等內(nèi)容，缺乏科學(xué)公正合理的預(yù)算理念，整個醫(yī)院都存在重支出、輕收入預(yù)算的思想，忽略資金預(yù)算，造成預(yù)算編制內(nèi)容不完整，指導(dǎo)性不強(qiáng)，應(yīng)付思想嚴(yán)重。目前多數(shù)醫(yī)院的預(yù)算編制都是財務(wù)部門孤軍奮戰(zhàn)，一手操辦預(yù)算的編制、執(zhí)行，沒有專門的部門對預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督與考核。在預(yù)算的調(diào)整環(huán)節(jié)隨意性強(qiáng)，沒有按照正常的調(diào)整程序?qū)徟鷪?zhí)行，致使多數(shù)醫(yī)院預(yù)算只為應(yīng)付上級主管部門，預(yù)算管理沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的功能，流于形式。

（四）預(yù)算管理存在重編制、輕考核、弱分析的現(xiàn)實

醫(yī)院預(yù)算經(jīng)過編制、執(zhí)行和控制后，考核與分析評價是預(yù)算管理過程中承上啟下的重要環(huán)節(jié)，是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的一種確認(rèn)。醫(yī)院預(yù)算編制與實際執(zhí)行結(jié)果之間存在一定差異，醫(yī)院應(yīng)建立健全考核評價體系，通過設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)，對各部門預(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算管理工作系統(tǒng)進(jìn)行分析評價，找出差異原因，提高預(yù)算準(zhǔn)確性，并將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與科主任目標(biāo)責(zé)任制考核掛鉤，落實到個人與科室的績效分配上，才能樹立醫(yī)院預(yù)算的權(quán)威性，從而不斷提升醫(yī)院管理水平和運(yùn)營效率，推進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、完善醫(yī)院全面預(yù)算管理的對策

國家醫(yī)療改革正在不斷深化，甘肅省出臺的分級診療、醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)、醫(yī)保付費(fèi)制度的改革，使大型公立醫(yī)院的經(jīng)營面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。要求大型醫(yī)院提高醫(yī)療水平、診治疑難雜癥、搶救危重患者，加強(qiáng)精細(xì)化管理。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該清醒的認(rèn)識到當(dāng)前激烈的醫(yī)療市場競爭背景之下，轉(zhuǎn)變管理理念的重要性，以全面預(yù)算管理為抓手，普及預(yù)算知識，強(qiáng)調(diào)預(yù)算對科室管理的作用，將預(yù)算與科主任目標(biāo)責(zé)任制結(jié)合起來，使科室主動將預(yù)算理念融入到日常的管理工作中去。

（二）完善預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

醫(yī)院應(yīng)建立合理的組織架構(gòu)，按頂層設(shè)計、歸口管理、廣泛參與的原則設(shè)立預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、歸口預(yù)算管理部門和基層預(yù)算管理科室組成的預(yù)算管理體系。

（三）改進(jìn)預(yù)算編制方法、完善預(yù)算內(nèi)容，科學(xué)編制部門預(yù)算

科學(xué)的編制方法是預(yù)算指標(biāo)合理的基本保障，醫(yī)院應(yīng)從以前單一的增量預(yù)算中解放出來，根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，可分別設(shè)定單一業(yè)務(wù)固定預(yù)算、不同業(yè)務(wù)彈性預(yù)算、常規(guī)業(yè)務(wù)增量預(yù)算、以零為出發(fā)點(diǎn)的項目零基預(yù)算和預(yù)算期自動延伸的滾動預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法，使預(yù)算更具實用性和指導(dǎo)性。

醫(yī)院在編制預(yù)算時，以上年度的預(yù)算執(zhí)行情況和本單位的業(yè)務(wù)規(guī)劃及工作目標(biāo)為依據(jù)，不能只重視支出預(yù)算的編制，收入預(yù)算同樣重要。對收入預(yù)算編制，要充分考慮預(yù)算期內(nèi)國家政策變化、單位投入、新業(yè)務(wù)發(fā)展、市場變化、價格調(diào)整、競爭對手等方面的情況，合理估計收入，確保編制內(nèi)容全面完整。

（四）信息化建設(shè)為全面預(yù)算管理保駕護(hù)航

醫(yī)院應(yīng)開發(fā)導(dǎo)入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算管理信息化，預(yù)算軟件與財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、成本系 統(tǒng)的集成，用信息系統(tǒng)控制預(yù)算項目的執(zhí)行進(jìn)度，設(shè)置預(yù)算預(yù)警指標(biāo)，整合醫(yī)院系統(tǒng)資源、消除信息孤島，通過智能決策分析，幫助醫(yī)院分析數(shù)據(jù)挖掘潛力，提升醫(yī)院經(jīng)營管理能力。

（五）實施預(yù)算管理的考核獎懲

建立健全執(zhí)行考核制度和獎懲制度，定期對執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。全面預(yù)算考核應(yīng)選擇有代表性的指標(biāo)來考核預(yù)算執(zhí)行效果，應(yīng)同時兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)主要有業(yè)務(wù)收支完成情況、藥占比、資產(chǎn)負(fù)債率等，非財務(wù)指標(biāo)有門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉(zhuǎn)率、平均住院日等。醫(yī)院要將預(yù)算執(zhí)行情況列為各部門負(fù)責(zé)人績效考核的重要內(nèi)容，對厲行節(jié)約的科室進(jìn)行獎勵；對超預(yù)算支出的部門進(jìn)行處罰，預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)定期在全院大會上通報，作為醫(yī)院年終考核、內(nèi)部評優(yōu)、績效發(fā)放的重要依據(jù)，確保預(yù)算考核落到實處。

［1］王春華.也談公立醫(yī)院全面預(yù)算編制存在的問題及對策〔J〕.管理觀察，2013（19）.

［2］蘇海銀.淺談醫(yī)院如何進(jìn)行全面預(yù)算管理〔J〕.中國總會計師，2013（03）.

［3］王建超.公立醫(yī)院全面預(yù)算管理實踐中存在的問題及對策〔J〕.中國外資，2014（10）.

［4］高廣穎，趙曉雯，李月明.醫(yī)院會計與財務(wù)管理〔M〕.北京:人民衛(wèi)生出版社，2013.

［5］徐元元，田立啟，侯常敏，操禮慶.醫(yī)院全面預(yù)算管理〔M〕.北京:企業(yè)管理出版社，2014.

◇作者信息：蘭州大學(xué)第二醫(yī)院

◇責(zé)任編輯：羅 敏

◇責(zé)任校對：羅 敏

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1004-6070（2016）12-0057-03