電力公司全面預算管理體系優化探討

●黃紅強

電力公司全面預算管理體系優化探討

●黃紅強

隨著經濟的發展及現代企業制度的建立，企業的管理控制目標也有所轉移，從過去單純地完成產銷計劃逐漸向企業價值最大化方向轉變。如何有效地整合企業的各項資源，使企業內部產生強有力的向心力，保證企業價值得到全面體現，成為現代企業管理的重要內容。本文從電力公司全面預算管理現狀出發，對電力公司全面預算管理體系的優化提出了一定的看法。

電力公司 全面預算管理優化

一、引言

當前，電力公司全面預算管理改革推進。下屬公司原有的預算管理體系是按照省公司要求，對規定的項目進行預算管理，預算的控制局限于對項目總額的控制。相關責任部門在預算期內將項目預算上報，各責任部門只預測本部門項目的總額，并進行控制，而測算依據是根據以往的經驗；財務部門進行其他項目的預測，財務部門對其他責任部門的項目預測是根據往年賬面數據來進行的，由于缺乏部門間的溝通以及一定的實際依據，產生實際的發生額與預算額差額較大，預算的準確率不高等一系列問題。電力公司現有的全面預算管理體系及水平難以解決上述面臨的問題。因此，研究電力公司全面預算管理體系以及提高電力公司全面預算的管理水平是當務之急。

二、電力公司全面預算管理體系的現狀

（一）預算編制情況

1、損益預算編制。每年預算編制前，由電力公司各職能部門向預算管理辦公室提供截至當年某一特定日期的預算基礎資料，公司統一標準進行成本費用分配：發展策劃部提供公司各電壓等級輸電線路長度、各電壓等級變電站數量及容量等資料；營銷部提供營業戶數及營業所數量、預測各供電單位當年及下一年度售電量等資料，財務部提供各單位固定資產總額及結構等資料。電力公司各職能部門結合本部門工作實際和基層單位費用申請，提出需公司集中管理的專項管理費用、專項修理費用、大修理費用等分類預算草案。電力公司將預算成本費用總額的一定比例，按公司預算分配原則在各單位之間進行分配，預算成本費用總額的一部分集中于公司本部，用于公司預算年度安排的重點項目相關費用性支出，剩下部分用于設立總經理預備費，以解決預算年度突發的、不可預見的費用性支出。

2、資本性支出預算編制。電力公司發展策劃部和其他職能部門每年預算編制前向公司預算管理辦公室分別提供公司下一年度各項電網建設及小型基建投資、大中小型技改或零星購置固定資產投資資金需求、工程完工轉增固定資產價值數額，公司基建部配合。公司自有資金年度預算按年度來源預算總額不低于一定比例設立總經理預備費，用于突發的、不可預見的資本性支出。

3、工資、福利費用、職工教育經費收支預算編制。公司人力資源部每年在省公司通知下達后的特定工作日內之前向公司預算管理辦公室提供公司當年工資計劃及工資項目收支預算、福利費項目收支預算以及職工教育經費項目收支。

4、其他相關預算編制。其他職能部門每年在省公司通知下達后根據公司預算管理辦公室要求，提供公司當年其他項目收支預算。

（二）全面預算的執行與調控

首先，電力公司各單位將預算指標進一步分解、落實，將預算管理延伸至業務部門的業務預算和基層單位的作業預算，各單位材料修理費預算的80%用于生產經營支出，其分解方案報公司預算管理辦公室備案，對分解未達到規定比率的，差額部分預算指標由公司予以收回。各單位根據公司下達的材料修理費預算數額，其中修理費用在一定金額以上的項目實行編號管理，注明具體的修理作業開始及完成時間，并在公司預算下達后的特定工作日內報公司相關預算責任部門審查。各單位所有資本性支出項目需要注明具體的投資開始及完成時間，并在公司資本性支出預算下達后的特定工作日內報公司職能部門審批。公司職能部門對各單位上報的修理及資本性支出項目，在規定時間內審核完畢統一由公司計劃經營部下達至各單位。

其次，對各單位納入編號管理的大修項目和資本性支出項目實施進展情況進行監督檢查，對未按時間進度實施的項目，通知公司財務部門暫停撥付相關項目資金，對年度終了仍未實施或完工的項目，通知公司預算管理辦公室相應調減相關單位材料修理費或資本性支出預算指標。

最后，審議本年度預算調整建議及審查次年經營性支出、資本性支出等預算草案。對于本年度預算調整建議未能通過審查的項目，有關職能部門應及時進行調整，于年底前下達至各單位。而次年經營性支出、資本性支出預算草案中，未能通過審查的項目，有關職能部門應及時進行調整，在經公司預算管理委員會審定后，由計劃經營部于次年元月底前下達至各單位。

（三）全面預算的考核

電力公司在進行經營考核時，每年依照其經營考核的方法，進行考核及獎懲。同時，全面考核各單位及業務部門的日常預算管理工作 （包括預算編制審批、預算執行調控、預算分析考核）情況，并將考核結果直接與各單位及業務部門的經濟利益掛鉤。

預算管理委員會在每半年召開一次會議，主要是聽取預算管理辦公室關于上半年預算執行情況的匯報和下半年預算控制的建議。預算管理委員會在省公司每年經營考核指標下達后的一定工作日內再召開一次會議，主要是審議上年度的預算執行情況及考核兌現方案、對公司職能部門分解下達的各項經營考核指標進行審查。

三、電力公司全面預算管理體系存在的問題

（一）全面預算管理的全員性、全程性不強

電力公司各個基層單位以及部門參與討論、測算預算數據并進行上報的僅僅只停留在該單位或者部門的工作負責人這一層面，也就是說，實際上參與預算管理只有管理層人員，而各基層單位和部門的員工沒有全員參與預算數據的制定中，部分員工對該單位或部門的預算數據缺乏一定的了解，導致不利于預算的執行，也造成考核結果的不理想。

電力公司預算管理辦公室下達的預算，只是簡單的基層單位或者部門的總體控制目標，沒有實現層層分解，具體到某一個工作崗位或是某一項工作流程中，在一定程度上，沒有有效地劃分崗位及工作的權責。

（二）預算管理組織機構的職能未充分體現

預算管理委員會花費較大的精力處理預算管理各個環節中出現的情況，弱化了其決策職能，同時，預算管理編制等程序的執行主要依賴于財務部，其他責任部室提供部門的一些基本數據等資料后，直接交由財務部匯總編制，財務部作為預算管理辦公室的一個職能部門，相當于承擔了預算管理的大部分事務，其他責任部室的資料提供也只要是由部門負責人提供，未加強公司部門與員工之間的溝通與協作能力。

（三）預算的準確度比較低

根據電力公司以往年度的預算管理情況，對比該公司在預算編制前的上報數據以及預算執行之后的考核結果，公司年度預算的準確度是比較低的。許多基層單位以及部門在提供預算信息時，很大程度上是根據上幾期的預算執行情況作為依據，交由財務部匯總編制，而實際上，各部室不同月份或年份的成本費用是不能完全依靠該種方法測算的，因為所處的時期不同，成本費用的定額標準都應當予以適當調整，這一情況往往被忽視，沒有予以合理地考慮和估算。另一方面，預算管理辦公室和只是將下屬單位報送的預算信息直接匯總，在核定時，一般也是根據下屬單位對其負責的業務的情況介紹來進行的，至于該項成本費用是否真如下屬單位所提供的情況，就不得而知了，一些部門根據其經濟業務的特殊性多報預算的情況，也是普遍存在的。

四、電力公司全面預算管理體系優化對策

（一）提高預算的管理理念與全員參與意識

一直以來，電力公司的各個部門都將預算管理理解成財務部的一項工作，自己只是協作完成的，每每到開始編制預算時，部門負責人也只是蜻蜓點水地提醒下部門員工，領導的重視度不高，預算的準確性難以得到保證。全面預算管理涉及到企業管理的各個方面與環節，要求各個部門之間相互溝通配合，而不單單只是財務部門的任務，需要各級領導足夠重視，并作為一項重點工作，親力親為地協調解決部門及個人之間權責不清的問題。二是積極爭取電力公司全體員工的參與。員工是企業的最基本單元，預算管理最終是要有員工來執行的，因此，提高全員參與意識，才能使電力公司全面預算管理體系獲得發展。

（二）優化全面預算管理編制審批體系

1、預算編制審批工作流程。首先，每年下半年，電力公司各部門進行當年和下一年度售電量、購售電價、工資計劃、固定資產投資等業務預測，同時提供資產、人數、營業戶數等標準成本計算的基礎數據。預算管理辦公室根據業務預測和基礎數據對下一年度的利潤情況進行初步測算，提出年度預算的總體預控目標，報公司總經理辦公會議審議。各業務部門調整本專業的業務測算數據，上報省電力公司。

其次，次年伊始，按照省電力公司下達的預算指標，經總經理辦公會審定后下達。公司在省公司預算指標下達后，對預算草案進行調整，經層層分解后落實到所屬的各單位、業務部門、具體項目及責任人，經過公司預算編制平臺，上報給省公司進行備案。

2、預算的編制方法。公司對各業務部門的生產經營預算、資本性支出預算及融資預算全部落實到具體的項目。生產技術部、市場營銷部、安全保衛部、發展策劃部、基建部、配電部、農電工作部等預算編制的責任部門按照本部門的職能及員工的職責分工，建立起相應的項目儲備庫，項目預算信息必須細化，避免過于籠統，時時對項目庫進行動態維護，項目庫信息通過公司的協同辦公信息集中平臺，與財務資產部實現資源共享。制定合理的項目級別標準，在編制預算時，財務資產部與發展策劃部將結合公司的發展戰略與實際情況，了解相關業務部門提出業務項目的支出計劃以及金額規模方面的建議，協商后由相關業務部門對項目進行評級，按星級進行排序后編制項目預算及各子預算，確保兩者在金額上的相互銜接一致。同時，公司關于電網檢修運維費用、資本性支出的預算分別按一定比例設立應急預備費，應急預備費的使用經公司總經理審批后執行。

（三）優化全面預算管理考核體系

第一，在預算期內，各單位或業務部門對可能發生的導致預算執行出現偏差的重大事項，沒有按照規定進行上報，并且相應的財務考核指標也沒有完成的，該項考核指標不得分，在公司對單位或業務部門預算管理工作質量進行考核時，予以扣分，與經濟利益直接掛鉤。

第二，在預算期內，各單位或業務部門對可能發生的導致預算執行出現偏差的重大事項，沒有按照規定進行上報，但相應的財務考核指標已完成的，按該指標考核得分的一定比例予以扣減，酌情追究相關單位、部門及當事人的責任，與經濟利益直接掛鉤。

第三，在預算期內，各單位或業務部門對可能發生的導致預算執行出現偏差的重大事項，已經按照規定進行上報，但相應的財務考核指標未完成的，根據該事項的性質進行判斷，如是由于客觀原因導致的，可不考慮該事項對指標的影響予以重新考核。

（作者單位：國網浙江省電力公司電力科學研究院）

1.陳紅燈.2016.關于企業財務預算管理思路的探討[J].財會學習，8。

2.陳曉芳、方蕾.2016.基于戰略導向的全面預算管理框架探討[J].財會通訊(學術版)，6。

3.韓如華.2014.A公司全面預算管理案例分析[D].財政部財政科學研究所。

4.劉艷雙、田中禾.2014.關于戰略導向的全面預算管理再思考——以平衡計分卡實現戰略管理與全面預算管理的耦合[J].財會通訊，23。

（本欄目責任編輯：鄭潔）