第一財經跨界傳播的回顧與思考——基于戰略管理的理論視角

2016-03-31 01:59:40倪琳

新聞愛好者 2016年2期

□倪琳

□倪琳

【摘要】從戰略管理的視角來看，第一財經跨界傳播可分為四個重要歷程：全媒體理念下的早期戰略管理，第一財經電視跨地區上星的戰略管理，與網絡媒體融合過程中的戰略管理，與阿里巴巴跨行業合作的戰略管理。運用戰略管理視角考察第一財經跨界傳播實踐，我們發現：在戰略實施的過程中需要及時應對外部環境變化；當需要應對外界變化進行戰略調整時，又不可輕易改變原有的核心定位。實現有效的戰略管理需重視建立一套科學的評估體系以來加強戰略控制；對于肩負多重目標的國有傳媒，在跨界戰略合作中還存在體制文化變革的問題。

【關鍵詞】第一財經；跨界傳播；戰略管理；戰略實施

近12年來，在國家主管部門的支持下，肩負傳媒體制改革排頭兵重任的“第一財經”遵循專業化、品牌化與產業化的戰略布局持續發展，充分發揮其脫離地域限制與行政稱謂的傳媒品牌優勢，將傳媒產品拓展到廣播、電視、報紙、網站、移動終端等各個領域[1]，在跨媒體、跨地域、跨行業的傳播合作方面創下數個第一。例如，2004年創立之初率先將第一財經電視、廣播與《第一財經日報》捆綁發展，打破傳統媒體間的界限；2010年第一財經地面電視頻道借殼寧夏衛視上星覆蓋全國，打破電視媒體行政區域之間的壁壘；2015年6月啟動的與阿里巴巴合作打造新型數字化財經媒體與信息服務集團，被看作第一財經在大數據云計算背景下的又一次華麗跨界。由此可以看出，第一財經發展戰略的核心是一個“跨”的理念，通過跨界式傳播不斷地突破原有傳媒管理制度與傳播產業理念。在“互聯網”與“大眾創業，萬眾創新”的時代背景下，本文試圖以戰略管理的理論視角對第一財經跨界傳播戰略實施過程加以回顧與反思，從而有助于總結中國傳媒產業改革轉型與實踐創新的經驗規律。

一、戰略管理的理論內涵與傳媒研究

戰略（strategy）的英文來源于希臘語，是指在軍隊里的領導力，即通過對資源利用的計劃達到具體目標。軍事理論家卡爾·馮·克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）曾指出：“戰略就是對力量的有效利用。”[2]戰略雖然起源于軍事術語，但現在已經頻繁使用于各行各業，將戰略概念首先運用到企業管理的是20世紀60年代的美國管理學界。倫敦商學院馬基迪斯（Markides）教授認為，“在每個成功企業的背后，都有一個偉大的戰略”[3]。管理學專家比克霍夫（Bickhoff）認為：在企業的實際經營中，戰略是一個整合的概念，它是指企業要不斷應對市場競爭、捕捉機遇、規避風險，將長期生存作為自己的目標。同時，要分析自身的優勢和劣勢，對戰略有一個系統的了解。[4]

按照美國管理學界安東尼-安索夫-安德魯斯范式，所謂戰略管理是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式與組織架構的過程。[5]美國學者弗雷德·R.戴維（Fred R.David）將戰略管理（strategic management）簡要定義為制定、實施和評價，使組織能夠達到其目標的跨功能決策的藝術和科學。[6]有效戰略管理過程包括戰略規劃（strategy

formulation）、戰略定位（strategy position）、戰略實施（strategy implementation）和戰略控制（strategy control）四個環節，其中戰略實施是最為關鍵的環節，也是戰略管理中難度最大的階段。在戰略管理過程中，企業首先根據外部環境和內部條件，確定自身的生存基礎和發展目標，總體謀劃實現目標的途徑和手段；其次是合理配置與整合各種資源實施戰略，接下來根據外部環境的變化與內部條件的改變，以及戰略執行績效的反饋信息等，對戰略做新一輪的調整。因此，戰略管理既有全局性和長期性，也有動態性和應變性，戰略管理是一個不間斷的循環過程。

在傳媒戰略管理研究方面，有學者指出了傳媒集團實施戰略管理的必要性，認為戰略管理是最重要也是最高層次的管理，[7]并運用戰略管理基本理論對傳媒集團個案進行分析；[8]有研究者分析傳媒產業價值鏈、核心競爭力與發展戰略相互作用的模型；[9]有論述跨國傳媒集團的低成本戰略及其對中國傳媒集團的啟示；[10]有研究者指出在媒介融合過程中傳媒機構市場行為戰略應從靜態范式轉變為動態范式的信息競爭、標準競爭、自我競爭、邊緣競爭、合作競爭；有的研究者還提出了傳媒企業“實物期權”戰略管理框架來適應動態競爭的外部環境模型，認為決策者可以分影子期權（可能的戰略機遇）識別、實物期權執行、效果評估幾個階段來進行動態循環戰略管理。[11]這些戰略管理的研究為媒介經營管理提供了理論支撐與實證分析。本文論述對象第一財經跨界傳播的發展戰略歷來得到各界關注，甚至被看作我國傳統媒體跨媒介、跨地域、跨行業融合發展的經典案例。筆者將基于戰略管理的理論視角對第一財經跨界傳播的重要歷程進行回顧，并在此基礎上進行總結與思考。

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二、第一財經跨界傳播戰略管理回顧

（一）全媒體理念下的早期戰略管理

第一財經從成立之初，就有著明確的財經專業媒體的定位。由于財經媒體比大眾媒體有較高的專業門檻，加上其所依托的國際經濟中心——上海的環境優勢，第一財經提出了一個宏偉的戰略愿景（strategy vision）：成為中國最大最強的專業財經資訊供應商，其任務陳述（mission statement）是致力于為中國廣大投資者和全球華人經濟圈提供實時的、嚴謹的、高質的財經新聞和深度評析。第一財經順勢確立了相當前沿開放的全媒體戰略規劃，幾乎涵蓋當時所能預想到的媒體形態，既有廣播、電視、報紙、通訊社、研究院等傳統媒體平臺，又有網站、IPTV、手機電視、短信增值服務等新媒體業務，形成以品牌價值鏈為主導的“內容集成模式”的全媒體集團。[12]該戰略可以說是中國傳媒業改革中極具期待目光的亮點。

第一財經早期的戰略實施是比較成功的，尤其是在傳統媒體業務領域，開始涉足的新媒體業務也頗有成效。2004年8月，“道瓊斯第一財經中國600指數”推出，2004年11月《第一財經日報》創刊，之后各種系列傳媒產品陸續誕生，財經金融資訊終端產品初具規模。第一財經的戰略實施從一開始就體現出從傳統財經媒體向融合財經媒體全面轉型的思路：參照國際財經媒體產業模式，著力于內容生產和衍生產品，加強財經資訊產品與財經公關產品的開發，試圖實現盈利模式從廣告為盈利支撐到廣告、資訊和服務并重轉型。第一財經網站也力圖成為公司整合廣播、電視、日報、周刊、研究院等各項業務的綜合數字平臺。社會各界對第一財經全媒體發展戰略、產業鏈及其品牌建設給予了高度評價，2007年國家廣電總局發布的《第一財經產業價值鏈研究報告》評估其品牌的商業價值超過168億元。早期第一財經的戰略實施、品牌建設頗為順利。

（二）第一財經電視跨地區上星的戰略管理

2010年2月，第一財經專業財經節目借殼寧夏衛視上星，擴大觀眾覆蓋率實現規模效應。此次跨行政區域的強—弱電視臺的合作曾獲得學界、業界的一致好評，認為該合作不是簡單的業務拓展或產業聯盟，而是對整個傳媒業態和跨區域發展的探索，打破了中國傳媒產業長期存在的區域分割現象。然而此次戰略實施證明旗下的核心媒體電視臺上星之后的第一財經后勁乏力，2014年1月，此次中國傳媒改革史上具有歷史意義的跨地區電視臺的合作中止。從戰略管理的角度看，主要是在經營成本的急劇上升之后戰略實施發生行為偏差。經營成本上升主要體現在兩大方面，一是借殼上星后第一財經向寧夏支付1.2億元廣告代理費，且每年按11%遞增；二是上星后節目迅速擴容的制作成本與人力成本，如從央視引進重量級人才制作大型專題片《黃金時代》《人民幣》，對日本地震、利比亞戰爭等重大新聞事件進行大型直播。第一財經從“專業財經”轉向更接觀眾地氣的“大眾財經”的戰略定位偏移，模糊了第一財經作為專業財經媒體的定位導向，而且分散了公司的人力、財力資源，使得專業財經信息采集能力提升、產品研發、新媒體推廣緩慢。

第一財經擴張戰略實施的過程中還出現了合作認識偏差、合作意愿受損的問題，繼而影響了國家管理機構的政策支持力度。雖然此次合作被視為深化文化體制改革的一次積極探索，標志著上海國際化大都市輻射全國與促進西部大開發的東西雙贏，但是寧夏方面始終存在一種被“吞并”的心理。寧夏官方認為省級宣傳平臺大打折扣，寧夏業界認為自身節目制作能力受抑制，寧夏觀眾中也存在較強烈的本土自主意識。在戰略實施與控制過程中未對合作方中來自政府、業界、觀眾的三股情緒加以有效疏導，從而導致這次跨界合作未能實現原有的戰略規劃目標。

（三）與網絡媒體融合過程中的戰略管理

應該說第一財經與新媒體跨界融合戰略規劃是非常積極主動并且有相當雄厚基礎的。第一財經從誕生之初就高度重視網站媒體，即便當時對網絡的認識還處于門戶網站時代，第一財經已經確定將其網站力圖打造成為公司整合廣播、電視、日報、周刊、研究院等各項業務的數字平臺。隨著移動網絡的興起，第一財經在新媒體移動客戶端方面也有過積極探索，形成資訊媒體序列和應用產品序列。資訊媒體序列就是將傳統日報、雜志、電視的資訊搬運到移動終端，應用產品序列側重于理財功能與手機理財。在戰略層面上，第一財經曾經存在著發展巨無霸單一移動終端還是“品牌統一，內容相對分散”地各自開發終端的思路之爭，最終還是選擇后者，強調資源的融合與共享，尊重各種媒體的差異性。

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然而，財經網站“一財網”與金融資訊移動終端等數字財經新媒體的戰略規劃未能取得有效的實施結果。數據表明，盡管第一財經擁有地處上海得天獨厚的區位優勢，作為國有媒體擁有豐富的采訪資源和較高的權威性，但是在財經網站排名中，“一財網”的覆蓋排名始終在三十名開外。第一財經理財手機于2010年11月“悄然”進入理財終端市場，但下載量與點擊量未能達到預期目標。在新興數字財經媒體終端市場上未能拿到“第一把交椅”，對于第一財經而言必須重新調整發展戰略，醞釀出新的跨界傳播可能，這也成為其與阿里巴巴尋求合作的現實原因之一。

（四）與阿里巴巴跨行業合作的戰略管理

第一財經與阿里巴巴在2015年6月宣布合作兩個月后，首個實質性舉措是一站式金融移動終端“螞蟻聚寶”的推出。在阿里巴巴方面，“螞蟻聚寶”是繼“支付寶”之后集成余額寶、招財寶和基金三種類型的獨立全新一站式用戶端。在第一財經方面，在“螞蟻聚寶”平臺上整合進A股、港股、美股精選資訊，精準推送定制化內容，實現財經資訊的個性化、產品化轉型。可以看出，“螞蟻聚寶”是互聯網界與傳媒業界共同孵化出的混血兒，運用官方話語，即“雙方試圖發揮各自資源所長，打破互聯網界與傳媒業界的資源隔閡”，不過這個混血兒似乎遺傳互聯網基因更多一點。

目前來看，第一財經的戰略目標不僅是借助阿里巴巴平臺推出金融資訊APP終端，各界認為其產業目標是要在大數據業務上有所突破，從而服務于SMG整體向互聯網媒體轉型的總體戰略。事實上，SMG的其他媒體也已經和阿里巴巴展開了合作。阿里巴巴擁有海量交易數據、支付數據、物流數據，第一財經可以借“螞蟻聚寶”APP發布財經資訊，但這樣尚不能說實現了財經媒體完全意義上的轉型，而是要介入財經數據深度挖掘、創造數據背后的商業價值，這才真正是財經融媒體全新形態的一次探索。第一財經與阿里巴巴的跨界合作戰略實施的效果還有待進一步觀察。

三、對第一財經跨界傳播戰略的思考

（一）戰略實施的同時需應對外部環境變化

對第一財經的戰略管理來說，外部環境的風險主要來自于傳媒政策、市場容量變局、傳媒技術、競爭對手格局。在早期全傳媒戰略時期受到國家對傳統媒體準入政策的保護，其他產權性質的財經新媒體還處于初創成長階段，尚未對市場格局產生沖擊，第一財經先發制人，搶占先機，一度發展勢頭良好。幾年后，在我國準入政策最為寬松的新媒體領域，東方財富網、財經、金融界、和訊等專業金融網站，以及萬得、同花順、大智慧等金融資訊終端等競爭對手異軍突起。在擁有靈活的決策與激勵機制的競爭對手面前，第一財經在與網絡媒體融合轉型跨界發展中勢頭變緩。在跨地域合作中，得益于傳媒政策，國家廣電總局特批第一財經借殼寧夏衛視跨地域經營，但由于后續戰略管理與相關方溝通等出現問題，未能有效化解傳媒政策的不確定，合作未進入收益期就戛然而止。在傳媒技術上，傳統媒體日漸式微，新媒體方興未艾增長迅猛，對信息、服務需求差異化、縱深化的財經媒體市場尤其如此，第一財經盡管早已制訂了與新媒體融合發展的戰略，但對新媒體技術變革與市場增長的速度、對傳統媒體市場衰落的速度應對不夠及時，對傳統媒體商業模式依賴過重，新媒體產品研發逐漸落后于新興競爭對手。

第一財經與阿里巴巴跨行業合作圖片來源：搜狐網

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（二）戰略調整時不可輕易改變核心定位

從第一財經發展的歷史教訓來看，進行戰略調整時穩定產品定位是一個關鍵問題，在中短期業績壓力、各種市場機遇誘惑、新產品層出不窮的市場背景下尤其如此。一般來說，財經傳媒產品定位大致可分為三類：面向一般大眾的財經信息、經濟報道；面向投資者的專業財經信息；面向專業投資者的深度財經信息和金融服務。例如，CCTV-2、《經濟觀察報》就是大眾財經媒體的典型；第一財經電視、《中國證券報》及國外的CNBC是第二類專業財經信息的典型；東方財富網、大智慧可謂第三類財經媒體的典型。當然，無論從受眾還是從媒體來看，三者固然有一定交集，但是財經媒體的戰略調整卻必須有輕重緩急，一般來說財經媒體必須首先穩定自己的核心定位，在此基礎上將產業鏈適當朝橫向、縱向延伸。比如，國內的東方財富網就是在專業財經信息網站穩定后，首先向基金交易服務延伸，上市以后經濟實力更為雄厚，然后又進一步收購證券交易業務；國外的彭博社是在其財經終端獲得了巨大成功以后，再逐步向財經電視、財經雜志等領域拓展，但其金融終端為主的定位并未改變，延伸業務更多的是為主業定位服務。

（三）建立一套科學的評估體系加強戰略控制

從戰略規劃方面看，第一財經從其誕生之初就有明確的專業財經信息定位和融合媒體跨界傳播的發展戰略，借助產業價值鏈的延伸在品牌建設方面也獲得了較大成功，可以說第一財經的發展戰略符合傳媒產業做大做強的總體思路。在戰略實施中，第一財經面臨外部環境的變化與內部條件的限制，在行為與認知上出現了一些偏差，這在處理復雜現實情況的過程中也是不可避免的。根據戰略管理的理論，最后一個環節的戰略控制越來越受到重視，直接對戰略實施的效果產生影響。在戰略實施過程中由于多種原因一旦出現偏差行為，市場化的傳媒企業需要戰略控制環節進行糾偏工作。通過建立一套以戰略目標為導向的科學的參考標準與評估指標，及時對階段性的戰略實施效果進行判斷分析，第一財經可以利用財務控制、預算控制、審計控制、組織控制、溝通控制和文化控制等企業管理手段克服各種與戰略目標不相符的偏差行為，對原有戰略規劃加以調整與完善。

（四）戰略管理中的體制文化變革問題

跨界合作戰略的實施往往伴隨著組織機構和組織文化變革。美國學者研究認為，“所有的組織都會在某種程度上受到組織惰性的影響——他們嘗試著保持現狀，并且抗拒變革。成功的戰略實施，需要克服這套組織免疫系統的抵抗”[13]。第一財經的屢次跨界合作都是超前的，因而吸引了各界的關注，正如黎瑞剛所言，這“代表了第一財經的一種頑強不息、不屈不撓在體制的邊界、政策的邊界中始終前行的一種努力”[14]。第一財經雖然在跨界傳播創新上屢有大動作，但其戰略管理實質還是脫胎于國有媒體，其相應的組織架構、管理模式、企業文化，主要是為了保證政治輿論導向正確，其次才是產業發展。2015年第一財經與阿里巴巴的合作價值，遠遠超過一次高達12億元的注資，超過利用原有支付寶平臺新推一個移動金融終端APP，甚至也遠遠超過打開了阿里巴巴商務、金融、物流大數據的“藏寶洞”，更讓我們期待的是，此番合作在重組第一財經的股權結構、高管配置、組織運作、傳媒產品等的同時，為改革創新國有傳媒企業制度與文化提供新契機、新動力和新模式。

[本文為上海商學院啟明星項目（編號：QMX2012-05）和商務傳播學重點課程項目（編號：X10303-19）的研究成果]

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