淺析國有私募股權基金公司激勵約束問題及對策

沈鵬

中圖分類號：F830 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）02-000-03

摘 要 隨著中國私募股權行業逐步成熟，本土私募股權基金日漸崛起。國有私募股權基金憑借其資源、品牌優勢，已成為行業的重要參與者。但受到股東、政策等影響，國有私募股權基金員工激勵約束機制尚存諸多問題，而這些問題過往又較少被深入地研究。為此，對國有私募股權基金激勵約束機制進行全面分析，提出應對舉措，將有助于提升我國私募股權基金的管理水平，以期對我國私募股權基金行業的健康發展有所裨益。

關鍵詞 私募股權基金（PE） 國有 管理公司 問題 對策

私募股權投資基金（Private Equity，簡稱PE）起源于美國，是指投資于非上市股權，或者上市公司非公開交易股權，通過上市或者并購退出，獲得高額收益的一種投資方式。作為另類投資金融中介，PE經過半個多世紀的發展，已成為僅次于銀行貸款和IPO的重要融資手段。PE一般由基金管理公司發起設立，基金管理公司掌握PE投資決策、人員管理等權限。基金管理公司員工激勵約束體系一般包含四個方面：一是基本工資。基金管理公司根據市場水平，確定員工工資水平，作為員工日常生活保障；二是年度獎金。基金管理公司根據經營結果及員工業績表現，給予員工年度獎金作為短期激勵。三是績效分成。當PE投資收益率達到門檻值后，基金管理公司會向員工支付績效分成，作為長期激勵。四是共同投資。基金管理公司要求員工投資自己所管理的基金，以進一步將員工個人利益與基金的利益進行綁定，形成約束機制。

本文介紹了PE在中國的發展，并重點關注了國有PE員工激勵約束機制現狀和存在的問題。同時，結合實際情況，給出了應對策略。

一、PE在中國的發展

PE在中國的首宗投資案例可追溯至2004年6月，美國新橋資本以12.53億元人民幣收購深圳發展銀行17.89%的控股股權（孫唯宇，2014）。通過近十年的高速發展，中國作為全球新興市場的領跑者已成為亞洲最為活躍的PE市場，并且在全球PE市場的地位日益重要。根據清科集團《中國股權投資市場2014年全年回顧》 ，截至2014年，中國股權投資市場活躍的VC/PE機構超過8，000家，管理資本量超過4萬億人民幣。由于超大型國資產業基金的帶動，近年來我國本土私募股權基金呈現出急速發展，并開始出現超越外資私募股權基金的趨勢（毛燕瓊，2011）。

二、國有基金管理公司運營模式和員工激勵約束機制

國有基金管理公司發起設立PE基金，具有基金規模大、市場影響力強、發展迅速等特點，在PE市場中扮演著日益重要的角色。根據公開披露的文件，目前全國112家央企中有26家開展了PE業務，其運作模式及員工激勵約束機制如下：

（一）國有基金管理公司的運作模式

國有基金管理公司的運作模式可簡單歸納為“募、投、管、退”四個環節。從我國情況看，目前PE的資金來源可分為國有資本和私人資本。國有資本包括一些社保基金、銀行、保險公司和國有企業。而私人資本包括從事實業、房地產開發投資和股票投資的富有個體資本人（馬寧，2011）。在基金投資環節，基金管理公司是按照一系列的步驟完成投資的。從發現和確定項目開始，然后經歷談判和盡職調查，確定最終的收購條款、融資和完成交易（王磊，2009）。在投后管理環節，為了提高投資收益，基金管理公司將深度介入被投資企業的有關經營和決策，為被投企業提供增值服務。在項目退出環節，基金管理公司將選擇合適的渠道實現股份退出獲利。

（二）國有基金管理公司員工激勵約束機制

由于受到母公司的管控和約束，大部分國有基金管理公司員工激勵約束機制并不完備，與行業實踐還存在較大差異，主要體現在如下幾方面：

（1）基本工資和年度獎金。根據麥里根《2010年度中國地區PE行業人才競爭與薪酬狀況》報告，國有基金管理公司員工基本工資和年度獎金一般由母公司根據其投資屬性定位，參考集團內部薪酬水平，確定相應工資和獎金水平，其薪酬總額受到母公司的嚴格管控。由于母公司需考慮集團內各下屬機構間的薪酬平衡性，國有基金管理公司員工基本工資和年度獎金一般低于市場水平，僅有部分市場化程度較高的國有基金管理公司與市場水平接近。

（2）績效分成。因市場化募資程度較低及保證集團內薪酬平衡性，國有基金管理公司較少允許員工參與績效分成。雖然少數國有基金管理公司會向員工給付績效分成，但員工參與分配的比例普遍低于市場水平。

（3）共同投資。因受相關法律法規的約束，國有基金管理公司一般沒有共同投資機制，僅有少數機構實施了共同投資計劃或采用虛擬方式實現共同投資安排。

三、國有基金管理公司員工約束激勵的問題與挑戰

PE是高度智力密集型行業，其競爭主要體現為人才的競爭，而在人才競爭的背后則是機制的競爭。但由于國有基金管理公司無法提供與市場接軌的激勵約束機制，使其在人才吸引、激勵保留、利益綁定等方面力度嚴重不足，很大程度上限制了其員工隊伍的穩定性和專業性，也制約了其投資管理能力的發展。

（一）無法有效吸引優秀人才

當下，中國PE行業人才競爭日益激烈。一是在金融危機之后，只有中國地區金融行業還在持續擴張，市場對人才的需求還在進一步增長，這在一定程度上加劇了各家機構對優秀人才的爭奪；二是受私募股權投資業務快速擴張、PE數量大規模增加、允許開展PE投資企業類型不斷擴大（如證券公司直投子公司、國有集團投資公司等）等諸多因素影響，PE行業人才競爭加劇；三是我國私募股權業務發展較短，擁有國際和國內PE工作經驗和完整項目經驗的投資人員非常稀缺，使PE間展開了激烈的人才爭奪戰。

由于國有基金管理公司薪酬及激勵約束機制競爭力較弱，使得其無法在競爭激烈的人才市場中吸引優秀人才。目前，國有基金管理公司員工隊伍主要由母公司委派人員（一般為高管）、市場招聘人員組成。由于大部分國有基金管理公司的母公司未涉足過PE行業，因此其委派的人員一般也并非PE投資方面的專家。同時，在薪酬和激勵約束機制不到位的情況下，國有基金管理公司招聘到的人員一般為具有較好知識技能儲備，但欠缺行業、項目投融資實踐經驗的初、中級人才，市場領軍人物和高端人才較為稀缺。與市場中外資及民營基金管理公司相比，國有基金管理公司員工隊伍在行業及項目經驗、專業性及綜合素質水平等方面還存在較大差距，這也削弱了國有基金管理公司提升投管能力、行業經驗、專業水平的能力，阻礙了其進一步快速發展。

（二）無法有效激勵和挽留人才

國有基金管理公司在現有員工激勵和挽留方面也存在較多不足。一是激勵力度不足。由于基本工資及年度獎金一般定位于市場平均水平之下，國有基金管理公司員工的整體收入與外資或民營基金管理公司相比仍存在較大差距。即具備相同能力和專業水平且承擔相類似工作職責的人員，其在國有基金管理公司的收入要遠低于在外資或民營管理公司。激勵力度不足，不但無法有效激發員工的工作積極性，更無法挽留優秀員工。二是考核與激勵關聯性不強。大多數國有基金管理公司績效考核承接了國資母公司的考核體系，與外資和民營管理公司相比，其更加強調對員工綜合表現的評估，員工業績表現并不完全決定其考核結果和年度獎金，弱化了考核與激勵的關聯性。業績導向是PE行業中生存和發展的法寶，而國有基金管理公司偏主觀的考核評判機制不利于其建立業績導向文化。同時，國有基金管理公司的薪酬總額受到母公司管控，且與業績結果掛鉤不明顯，導致其員工激勵空間有限，較難對績優員工實施額外激勵。三是激勵方式手段單一、激勵不及時。目前，大部分國有基金管理公司僅為員工提供年度獎金作為主要激勵手段，并未實施諸如募資獎、項目退出獎等多元化的激勵方式，這也使其無法及時、精準地對員工的突出表現實施激勵，不利于提升員工的滿意度與忠誠度。

（三）無法綁定員工個人利益

作為PE行業激勵約束機制的核心，績效分成與共同投資機制是員工最為看重的兩個激勵約束機制，其具有收益共享、風險共擔的特性。上述兩個機制通過將基金投資業績與員工個人收入直接關聯，并配以透明清晰的內部分配安排，大大激發了員工的工作熱情和積極性，同時緊密地將員工與管理公司及基金綁定在一起，實現了對優秀人才的有效保留。反觀國有基金管理公司，由于母公司管控及政策法規等原因，大部分未能實施上述兩個關鍵性激勵約束機制，使得其員工無法像外資或民營管理公司員工一樣通過個人努力分享基金投資收益。同時，因共同投資機制的缺失，國有基金管理公司也無法將員工個人利益與基金投資業績進行綁定，無法對員工實施真正意義上的約束。

四、應對國有基金管理公司員工激勵約束問題的對策

面對激烈的市場競爭，國有基金管理公司雖在員工激勵約束方面存在一定不足，但其資產管理規模和市場影響力卻在迅速增長。究其原因，除了母公司給予的強力支持外，國有基金管理公司普遍擁有的品牌及資源優勢也是重要原因。同時，國有基金管理公司在激勵約束方面仍有較大改進和提升空間，可通過多種應對措施提升其激勵約束的競爭力。

（一）充分發揮品牌和資源優勢

由于國有基金管理公司一般背靠擁有雄厚資源的母公司，因此其在市場品牌、內外部資源方面較外資或民營管理公司更具優勢。通過強大的市場影響力和雄厚的資源支持，國有基金管理公司可在員工尊重需要和自我實現需要兩個層次實現對員工的激勵約束，以擬補激勵力度不足的問題。同時，感情留人、事業留人也是國有基金管理公司的強項。國有基金管理公司可以通過關心員工的生活和心理健康，為員工提供更廣闊的職業發展空間，營造相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持，互敬互愛，團結融洽的良好氛圍，增強員工對企業的歸屬感（李軍，2012）。

（二）完善考核與獎懲掛鉤機制

首先，國有基金管理公司應在公司層面建立健全公司考核結果與薪酬總額掛鉤機制。與外資或民營管理公司相比，國有基金管理公司薪酬總額管理更加復雜，包括政策性的約束、國企要承擔社會責任、復雜的委托代理關系等，導致目前多數企業的薪酬總額“保健”因素大于“激勵”因素。國有基金管理公司應重點從兩個方面入手，提升薪酬總額管理的激勵性。首先，加強薪酬總額的全周期管理，即在薪酬總額的預算、過程控制、核算、評估調整四個環節中形成PDCA 的管理閉環。其次，建立基于企業組織績效的薪酬總額動態調整模型，即如果在既定的薪酬總額之下完成了比計劃更高的經營目標，則應該給予額外的激勵，否則員工就沒有動力去實現更高的目標（張壘，2014）。

其次，國有基金管理公司應建立完善員工個人考核體系，搭建員工間二次分配機制。眾所周知，幾千年來，中國“不患寡而患不均”的思想根深蒂固，而這一思想也體現在國有基金管理公司員工激勵約束理念上，這種大鍋飯的思想對梳理員工業績意識形成了一定的障礙和阻力（黃再勝，王玉，2009）。為此，國有基金管理公司需要通過建立一套公平、客觀的考核體系，正確評價員工業績表現。同時，根據考核結果，逐步拉開優秀員工與業績較差員工間的收入差距，優化內部分配并強化員工獎懲。

（三）注重個體差異和精準激勵

國有基金管理公司應在有限的薪酬總額內，針對員工在年齡、性別、崗位、背景等方面的差異，設計實施差異化的激勵約束措施，以便實現對員工的精準激勵。首先，對于高管人員群體，國有基金管理公司應盡快完善治理機制，明晰高管身份，增強薪酬委員會的獨立性，按照市場競爭和效率的原則來具體制定高管的薪酬水平和薪酬結構（黃再勝，王玉，2009）。其次，對于員工群體，國有基金管理公司應為員工提供個性化的福利保障體系，并針對員工的崗位層級設計不同的薪酬結合和相應激勵安排，在有限的人力費用內實現激勵約束效果的最大化。

參考文獻：

[1] 黃再勝，王玉.公平偏好、薪酬管制與國企高管激勵——一種基于行為合約理論的分析[J].財經研究，2009.35（1）.

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