格雷戈里·沃森：通用改進模型探索

◆記者 莫云璃 / 文

格雷戈里·沃森：通用改進模型探索

◆記者 莫云璃 / 文

3月24日，國際質量科學院理事長格雷戈里·沃森來到上海質量管理科學研究院，舉辦設計改進過程高級研修班，100多家企業的領導和質量部門負責人參加。這是上海質量教育培訓中心舉辦的中小企業公益性培訓之一。沃森在研修班上全面系統地介紹了全面質量管理、六西格瑪、PDCA、DMAIC等在世界上廣泛應用的質量改進的方法和模型等，分析了現有的這些質量改進方法和模型的特點、不足，并提出了新的“通用”的改進模型。

定義一個“通用”的改進模型

沃森說，兩年前，歐洲質量組織（EOQ）要求國際質量科學院（IAQ）進行一項研究，以便在整個歐洲來規范“精益六西格瑪”方法的培訓。但是，EOQ 和IAQ很快就意識到，需求要廣泛得多。據觀察，一方面，為了提高工作過程的表現，在不同的行業和不同的地域內，企業和機構采用的持續改進的方法不盡相同。另一方面，有不少持續改進方法使用的工具和思維模型有共同之處。因此，他們決定建立一個EOQ-IAQ設計改進智囊團，對現有的一些主要的持續改進方法進行研究，在此基礎上定義一個“通用”的持續改進模型，來滿足EOQ的要求。

沃森是這個EOQ-IAQ設計改進智囊團項目的主席。他說，EOQIAQ設計改進智囊團對用來描述在國家質量組織的歐洲基地及其合作咨詢集團內的持續改進過程中實用的各種方法和模型進行了調查，分析了正在由信息技術、會計和人力資源功能所推動的持續改進方法以及質量管理和標準組織所采用的競爭方法。其中，精益方法、六西格瑪模型和全面質量管理（TQM），以及業務過程管理和基于活動的成本管理而采用的方法等，是智囊團研究的重點。

智囊團經過研究后認為，現有的一些主要的持續改進方法或模型，具有各自的特點，也都有一些不足。而且，目前世界上還沒有一個最流行的被視為作為一個“通用”的“結構改進模型”。為此，智囊團進行了基準研究，以確定這些競爭模型的親和力和不同點，并努力發展與現有組織考慮到的持續改進的替代方法有聯系的，且不具有任何明顯傾向性的新模型。

現存改進模型都有不足

沃森詳細回顧了世界上十分知名的兩種現存質量改進模型PDCA 與DMAIC產生、發展的歷史，并對這兩種模型進行了深入的分析。他說，PDCA起源于JUICE QC研究委員會。PDCA模型與日本20世紀50年代以來的現代質量體系的發展緊密相連，是日本所有的待續改進過程的核心，且在日本被運用于幾乎所有的學科，在日本企業和機構中的應用非常廣泛。

DMAIC模型來源于美國摩托羅拉六西格瑪研究所。在20世紀80年代，由于在為重獲競爭力的產業競爭中輸給了日本，美國對質量的興趣復蘇，催生了DMAIC模型的興起，這一模型沒有試圖效仿日本的做法，而是尋求一種獨特的美式風格，以使用已被納入日本模型的基本相同的工具解決相同的問題。DMAIC模型在美國的應用也比較廣泛，美國精益六西格瑪（LSS）方法就使用了DMAIC模型。

不過，由于種種原因，在世界范圍內，至今沒有一個最流行的被視為作為一個“通用”的“結構改進模型”。比如，盡管日本的PDCA模型確實描述了結構化改進的一般邏輯，也在亞洲和歐美的部分地區被最廣泛接受和應用，然而，它并沒有被普遍認可。不少不認同這一模型的人提出，它并沒有明確解決其戰略聯動的變革舉措。再比如，DMAIC模型也被不少人認為，它在戰略聯動以及過渡到運行商方面是無能為力的。而且，與PDCA模型相比，DMAIC模型并不被廣泛接受。

對于每種模型來說，企業和組織在具體運用時，都會出現不少差異。比如，美國質量協會（ASQ）和ISO都使用DMAIC模型，但其實在各自的使用過程中有明顯不同的細節。同時，一些大公司普遍根據自己的實際情況，開發了自己應用這些持續改進方法的獨特方式。

沃森還提到了精益方法。他說，精益運動促進了單個工具的發展，但卻并沒有開發一種應用結構性改進的協調一致的思維模型。

制定“通用”改進模型的基本規則

為了制定“通用”的改進模型，EOQ-IAQ設計改進智囊團首先確定了一套基本規則。這些規則包括：

——必須通過健全的學術研究，以及在案例研究中的文件化應用進行備份，并廣泛適用于各行業。

——步驟的數量應得到限制，但應明確傳達需要來提高從概念到實施改進的活動的序列和意義。目前已經確定為應是不超過七個步驟的簡單模型。

——每一步都應該使用不提及任何在構建共識模型時已經被青睞的事先的方法選擇術語來命名。

——邏輯步驟的文本描述，必須在這個過程中的每一步鑒定意圖，而同時不限制或定義任何必須開發來完成此結果的特定工具或能力。

——在模型的每個步驟中使用的方法應該被連接到要解決的問題以及可用于分析的一類數據。

——必須基于使用真實世界的案例，來進行模型應用中的需求評估。

通用改進模型的研究成果

EOQ-IAQ設計改進智囊團目前已經在通用改進模型的研究方面取得了成果，并提出了具體的建議。沃森說，在組織當中，為了將質量持續改進的戰略意圖轉換至實際結果，從而為社會創造價值，一般會經歷這樣的思維過程：

戰略制定——結構化改進——設計創新模型，或者持續改進模型——任務管理模型。

EOQ-IAQ設計改進智囊團提出了一個設計創新模型（建議），共分7個步驟。步驟一是構想，二是孵化，三是發明，四是驗證，五是成熟，六是效驗，七是擴散。

EOQ-IAQ設計改進智囊團提出了一個任務管理模型（建議），共分7個步驟。一是觀察，二是調查，三是分析，四是變更，五是改進，六是反思，七是監控。

EOQ-IAQ設計改進智囊團還提出了一個持續改進模型（建議），共分7個步驟。一是表征，二是調查，三是探索，四是解決，五是評估，六是實施，七是監控。

沃森對持續改進模型（建議）進行了重點介紹。一是表征。主要關注：

——什么是問題或疑慮？

——有什么癥狀？

——到底有多大的潛在影響？

——在哪里發生的情況？

——它是如何影響我們的客戶？

——誰應該承擔責任？

用到的主要方法是：SIPOC圖，樹狀圖，操作定義，問題陳述，帕累托圖，客戶表等。

二是調查。主要關注：

——情況是什么？

——這個過程是如何做的？

——以及它可以如何做？

——這個過程可以發現問題嗎？

——過程是如何失敗的？

——過程損失函數是怎樣的？

——歷史顯示任何趨勢了嗎？

——該項目應該在哪里著力？

用到的主要方法是：當前狀態過程圖，探索性數據分析，個人過程圖表，潛在問題分析，魚骨圖，價值流圖，過程能力分析等。

三是探索。主要關注：

——有沒有做這項工作更好的人？

——潛在的原因是什么？

——質量差的代價是什么？

——工作如何被簡化？

——哪些因素影響了變化？

——哪里出現了浪費？

——有哪些是潛在的根源？

——是否有任何“丟失”的變量？

用到的主要方法是：測量分析，5S管理，理想狀態過程圖，方差分析，假設檢驗，周期時間分析，回歸分析，過程成本分析等。

四是解決。主要關注：

——哪些因素會影響表現？

——哪些因素降低運作成本？

——他們的運作范圍是什么？

——在這個范圍之外，會發生什么？

——這些因素是如何被控制的？

——如何控制過程？

——如何可以輕松地實現它？

用到的主要方法是：制度創新，優先矩陣，改進過程突擊，決策鍛煉，工藝實驗室，過程標桿，加速壽命試驗，偽真分析等。

五是評估。主要關注：

——如何優化系數設置？

——解決方案是否充分有力？

——指標需要改變嗎？

——測量方法有效嗎？

——經濟利益會產生什么？

——如何獲取好處

——誰為行動擔責？

用到的主要方法是：實驗設計，田口分析，測量分析，驗證實驗，目標成本分析，精益會計，效益采集計劃等。

六是實施。主要關注：

——什么將成為標準的工作？

——哪些因素必須加以管理？

——他們的承受范圍是什么？

——如何將過程維持？

——運營商需要什么樣的培訓？

——如何預防工作失誤？

——行動計劃是什么？

——如何充分利用這方面的知識？

——如何獲取好處？

用到的主要方法是：防錯，公差分析，5S過程規范，過程監控與控制，標準工作程序，過程控制計劃，實施計劃，效益采集計劃，實現審查等。

七是監控。主要關注：

——這個過程是如何操作的？

——工作不達標的標準是什么？

——團隊是否一致地工作？

——哪里是浪費發生的地方？

——有什么可以改進？

——什么樣的條件不安全？

——它是如何影響我們的客戶的？

——什么人應該解決這個問題？

用到的主要方法是：作業指導書；零QC-自檢；漢塞爾和改進；對于QCDSM控制計劃，3S工作紀律，4幅圖/雷達圖等。

沃森強調，“通用”改進模型對一些其他的思維模式已經被觀察到的關鍵缺陷進行了修正。在研發和實際應用中，有幾點特別要注意：該模型的前端必須由管理團隊鏈接到戰略制定，因此它可以被用于支持管理層針對戰略計劃啟動的戰略性轉變的項目；該模型的后端必須鏈接到日常管理制度以鼓勵實施變更；該模型必須是靈活的，允許對不同類型的數據和質疑進行靈活回應；該模型必須整合從運用多年來和更新原有系統所有的決策方法和工具中了解到的經驗教訓，以確保最新的發展已被納入作為模型的應用選擇；從執行所有以前思維模型中了解到的教訓，要被鞏固和集成于新結構化改進模型的結構之中。