提高外語(yǔ)熱線員工工時(shí)利用率
——上海移動(dòng)客戶服務(wù)中心QC案例

◆多語(yǔ)聯(lián)盟QC小組 / 文

提高外語(yǔ)熱線員工工時(shí)利用率
——上海移動(dòng)客戶服務(wù)中心QC案例

◆多語(yǔ)聯(lián)盟QC小組 / 文

上海移動(dòng)客戶服務(wù)中心多語(yǔ)聯(lián)盟QC小組由10086部門管理人員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員和基層一線員工所組成，職位構(gòu)成多元化，是外語(yǔ)熱線的一支專業(yè)骨干隊(duì)伍。自小組成立以來(lái)，為提升外語(yǔ)熱線競(jìng)爭(zhēng)力不斷攻關(guān)和改進(jìn)，小組于2013年度獲得“全國(guó)優(yōu)秀QC小組”稱號(hào)。“提高外語(yǔ)熱線員工工時(shí)利用率”項(xiàng)目獲得2015年上海市QC小組發(fā)表賽特等獎(jiǎng)。

一、選題理由

一線員工的工時(shí)利用率是外語(yǔ)熱線效能的最直接體現(xiàn)，提升利用率有助于實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，更將大大緩解熱線的話務(wù)壓力。

工時(shí)利用率的計(jì)算公式為：

2014年，中心對(duì)外語(yǔ)專線的員工工時(shí)利用率指標(biāo)要求為大于等于65%。而外語(yǔ)熱線2013年10月到2014年3月的工時(shí)利用率情況僅為40.2%。為達(dá)到考核要求，小組將“提高外語(yǔ)熱線員工工時(shí)利用率”作為本次QC活動(dòng)的課題。

二、設(shè)定目標(biāo)

參考行業(yè)指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)公司要求，中心將外語(yǔ)專線的員工工時(shí)利用率指標(biāo)定在大于等于65%。

三、目標(biāo)可行性分析

2014年4月，小組成員對(duì)3月份的工時(shí)使用情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出“通話處理時(shí)長(zhǎng)不達(dá)標(biāo)”為主要癥結(jié)。小組對(duì)該癥結(jié)進(jìn)行二次細(xì)分，通過(guò)40份問(wèn)卷調(diào)研，得出5個(gè)導(dǎo)致員工通話和事后處理時(shí)長(zhǎng)不達(dá)標(biāo)的癥結(jié)，并繪制了排列圖。

排列圖顯示，導(dǎo)致外語(yǔ)專線員工工時(shí)利用率不達(dá)標(biāo)的主要因素是 “工時(shí)配置不均衡”，對(duì)通話處理時(shí)長(zhǎng)不達(dá)標(biāo)的影響占比達(dá)到72%。假定“工時(shí)配置不均衡”的問(wèn)題能在72%的基礎(chǔ)上全部解決，那么理想狀態(tài)工時(shí)利用率=現(xiàn)有工時(shí)利用率+主要癥結(jié)累計(jì)占比×（1-現(xiàn)有工時(shí)利用率）=40.2%+ （72%×77.5%×59.8%）=73.57%＞65%，目標(biāo)可行。

圖1　導(dǎo)致“通話時(shí)長(zhǎng)不達(dá)標(biāo)”的因素排列圖

圖2　工時(shí)配置不均衡原因分析系統(tǒng)圖

與此同時(shí)，小組對(duì)外語(yǔ)坐席的接入流程進(jìn)行了縱向分析，并對(duì)十項(xiàng)流程開展了過(guò)程潛在失效模式及后果分析（PFMEA），從PFMEA分析中得出有6項(xiàng)RPN值大于等于100，分別是“忙時(shí)無(wú)空閑坐席”“員工無(wú)法及時(shí)回復(fù)客戶”“轉(zhuǎn)接時(shí)間較長(zhǎng)”“事后處理時(shí)間較長(zhǎng)”“排班遵守率低”和“空閑時(shí)間過(guò)長(zhǎng)”，高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)需進(jìn)一步進(jìn)行分析。

四、原因分析

根據(jù)前期調(diào)查，導(dǎo)致專線員工工時(shí)利用率不達(dá)標(biāo)的主要因素為“工時(shí)配置不均衡”。QC小組通過(guò)頭腦風(fēng)暴，運(yùn)用系統(tǒng)圖，共找出8個(gè)末端因素，詳見(jiàn)圖2。

五、要因確認(rèn)

小組成員對(duì)這8個(gè)末端因素進(jìn)行分工確認(rèn)，制定了要因確認(rèn)計(jì)劃表，最終得出三個(gè)要因：

要因1，新員工應(yīng)答流程不熟練

小組對(duì)所有員工5月份的平均處理時(shí)長(zhǎng)和工時(shí)利用率進(jìn)行了相關(guān)性研究，得出的散點(diǎn)圖顯示，平均處理時(shí)長(zhǎng)（AHT）與工時(shí)利用率呈強(qiáng)的負(fù)相關(guān)，確認(rèn)該因素為要因。

要因2，考勤獎(jiǎng)懲環(huán)節(jié)缺失

排班遵守率是考察話務(wù)員是否在簽入時(shí)長(zhǎng)內(nèi)保持在線的重要指標(biāo)，而外語(yǔ)專線班組的平均排班遵守率遠(yuǎn)低于90%的公司標(biāo)準(zhǔn)。

探究熱線員工排班遵時(shí)率較低的深層原因，小組成員發(fā)現(xiàn)與員工績(jī)效有較為密切的關(guān)聯(lián)。排班遵守率與員工績(jī)效呈強(qiáng)正相關(guān)，而目前考勤與懲獎(jiǎng)聯(lián)動(dòng)環(huán)節(jié)有所缺失，確認(rèn)該因素為要因。

要因3，排班制度不合理

小組成員首先對(duì)5月的熱線人工需求量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)月初月末的話務(wù)需求量存在顯著差距。隨后，小組又將實(shí)際排班數(shù)與需求座席數(shù)進(jìn)行對(duì)比。箱線圖結(jié)果顯示，實(shí)際排班數(shù)與需求座席數(shù)存在明顯的不吻合，確認(rèn)該要素為要因。

六、制定對(duì)策

針對(duì)原因，結(jié)合實(shí)際，小組制訂了對(duì)策措施（詳見(jiàn)表1）。

其中，針對(duì)要因“排班制度不合理”，小組成員以“合理分配座席與人員”為目標(biāo)，提出4個(gè)優(yōu)化方案：（1）采取班務(wù)激勵(lì)措施；（2）加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度管理；（3）控制忙時(shí)AHT； （4）設(shè)立忙時(shí)話務(wù)組。分別從可操作性、效益性、經(jīng)濟(jì)性、便利性四個(gè)方面，按其重要程度的不同劃分占比，進(jìn)行考量，作出了因果矩陣圖（詳見(jiàn)表2）。根據(jù)因果矩陣圖的結(jié)果，小組選擇“加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度管理”這一最佳方案制定了對(duì)策表。

七、對(duì)策實(shí)施

1.提高新員工流程熟練度

措施一 開展新員工專項(xiàng)培訓(xùn)

表1　對(duì)策表

表2　要因三“排班制度不合理”因果矩陣圖

2014年6月10日，制定《外語(yǔ)熱線新員工流程培訓(xùn)計(jì)劃（試運(yùn)行）》；6月25日，制作完成外語(yǔ)熱線新員工流程培訓(xùn)課件（2014年6月）和相關(guān)教案；9月10日，修訂《外語(yǔ)熱線新員工培訓(xùn)計(jì)劃》；6-9月期間，外語(yǔ)熱線共計(jì)開展了3次流程專項(xiàng)培訓(xùn)，覆蓋了新進(jìn)和績(jī)效成績(jī)偏低的員工共18名。

措施二 實(shí)行優(yōu)秀員工帶教

6月20日，確認(rèn)帶教員工與被帶教員工；6月26日，結(jié)對(duì)幫教，簽署《外語(yǔ)熱線帶教責(zé)任書》；7月起，開展帶教活動(dòng)，每月定期考評(píng)反饋，并評(píng)選出進(jìn)步最大的“明日之星”；7-9月期間，班組全員還開展了1次熱線沙龍，3次優(yōu)秀服務(wù)案例分享會(huì)，加深服務(wù)經(jīng)驗(yàn)交流，分享優(yōu)秀員工話務(wù)高效處理的心得，縮短員工間差距。

措施三 優(yōu)化現(xiàn)有應(yīng)答操作流程

7月1日起，開展流程優(yōu)化金點(diǎn)子征集活動(dòng)；每月20日，梳理員工合理化建議，落實(shí)流程優(yōu)化試運(yùn)行。

定期總結(jié)流程優(yōu)化情況，修訂《外語(yǔ)熱線流程操作手冊(cè)》，并編入《客戶服務(wù)中心流程匯編》；7-9月以來(lái)，熱線每月開展金點(diǎn)子征集行動(dòng)，共計(jì)收集有50條員工需求建議，其中采納并得到實(shí)施的建議有18條，采納率達(dá)36%。

實(shí)施效果表明，熱線員工9月的平均處理時(shí)長(zhǎng)127.29秒較5月的162.74秒相比大幅下降了35.45秒。

2.完善考評(píng)機(jī)制

措施一 將排班遵守率納入日常考核指標(biāo)；措施二 把考勤指標(biāo)作為星級(jí)員工評(píng)定和年終評(píng)優(yōu)的必要和重要條件。

實(shí)施效果顯示，外語(yǔ)熱線排班遵守率從措施實(shí)施前的80.8%，大幅提升至措施實(shí)施后的96.3%，提升了15.5個(gè)百分點(diǎn)，該對(duì)策有效。

圖3　員工工時(shí)利用情況示意圖

3.加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度管理

措施一 根據(jù)熱線管理?xiàng)l例和實(shí)際需求，制作現(xiàn)場(chǎng)管理手冊(cè)；措施二繪制排班調(diào)度流程圖，班組長(zhǎng)在班務(wù)調(diào)度時(shí)參照?qǐng)?zhí)行；措施三 根據(jù)大數(shù)據(jù)分析，預(yù)測(cè)每月話務(wù)高峰低谷。

從實(shí)施效果看，員工空閑等待的平均時(shí)長(zhǎng)大幅下降了6.1個(gè)百分點(diǎn)，改進(jìn)后的箱線圖也顯示實(shí)際排班數(shù)和需求坐席數(shù)不存在明顯差異，該對(duì)策有效。

八、效果對(duì)比

1.改進(jìn)后的PFMEA

通過(guò)PFMEA跟蹤分析得出“忙時(shí)無(wú)空閑坐席”“員工無(wú)法及時(shí)回復(fù)客戶”“轉(zhuǎn)接時(shí)間較長(zhǎng)”“事后處理時(shí)間較長(zhǎng)”“排班遵守率低”和“空閑時(shí)間過(guò)長(zhǎng)”這六項(xiàng)的RPN值已低于100，改進(jìn)效果顯著。

2.工時(shí)利用率對(duì)比

2014年4月到8月的平均工時(shí)利用率已上升到60.54%，而在9月到11月的鞏固階段上升至71.5%，比活動(dòng)前大幅提升了29.9個(gè)百分點(diǎn)。

通過(guò)活動(dòng)前后的主要癥結(jié)對(duì)比圖發(fā)現(xiàn)工時(shí)配置不均衡占比從72%降至8%，主要癥結(jié)已解決。

3.效益計(jì)算

經(jīng)濟(jì)效益：本次QC活動(dòng)共節(jié)省成本119580元。

社會(huì)效益：得益于員工工時(shí)利用率的提升，外語(yǔ)熱線接通率和客戶滿意度得到大幅提升，在外籍客戶心中建立起了良好的上海移動(dòng)品牌形象，并形成了強(qiáng)大的品牌廣告效應(yīng)。

員工能力提升：通過(guò)本次QC活動(dòng)，小組成員的QC應(yīng)用能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、組織協(xié)調(diào)能力、專業(yè)知識(shí)能力和問(wèn)題解決能力得到提升。

九、鞏固措施與標(biāo)準(zhǔn)化

根據(jù)對(duì)策實(shí)施的效果，QC小組對(duì)其進(jìn)行了梳理和沉淀，最終以文本形式進(jìn)行鞏固，作為外語(yǔ)專線現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行規(guī)范。

（作者單位：中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)上海有限公司）

圖4　實(shí)施措施標(biāo)準(zhǔn)化