華鑫置業：解決地產企業資金融通的難題

華鑫置業：解決地產企業資金融通的難題

盤活存量土地資產，支持主業發展，有效調控資金周轉

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

上海儀電自2009年確立了商務不動產作為支撐產業的戰略后,華鑫置業集團作為上海儀電集團旗下的地產業務平臺,實施了規模化、專業化開發,取得了顯著的效果。2015年年初,其提出“成為智慧產業園區綜合運營商”的戰略再造,優化運營管理,集中資源發展主營業務。在盤活存量土地資產,支持主業發展,有效調控資金周轉等方面,華鑫置業的資金管理和投融資管理已相當成熟。

“對于地產企業來說,不僅需要解決建安資金,更需要解決拿地資金的問題。巨大的資金需求對于傳統地產商的可持續性融資能力帶來了挑戰。如何巧妙運用多樣化的融資方式和融資安排,考驗的是財務管理人員的智慧。”上海華鑫股份有限公司總會計師徐民偉在接受《上海國資》專訪時表示。

立體式全方位管理

《上海國資》：公司是如何落實國資委提出的“五位一體”各項財務管理工作的？

徐民偉：儀電集團對于集團企業的管控,采取的是“五位一體”,包括戰略管控、財務管控、審計管控、法務管控和人事管控。2010年制定的了“六位一體”管理模式,即全面預算管理、資金集中管理、財務信息化、財務委派制度、財務報告制度、財務團隊建設。此管理要求與國資委的“五位一體”基本一致,只是突出了財務人員的管理。任何業務的開展,離不開人的執行。對于財務人員的管理,有利于加強財務管理執行力。由此,“六位一體”形成了立體式、全方位的管理。

《上海國資》：在現有的管理框架下,公司是如何開展財務管理的？

徐民偉：在國資委和儀電集團財務管理總體要求下,根據產業特點和企業發展需要,我們在財務管理方面做了一些有益的探索。

在資金集中管理方面,根據儀電集團對于資金的現金池管理要求,將資金集中在指定銀行,通過銀行之間的協議合作,例如建立統一的透支額度等,降低財務管理費用,提高利息收益。另一方面,為了應對資金周轉、還貸等資金需要,母公司為各個子公司提供均衡化的資金支持,降低集團整體的資金成本。有效地控制了貨幣存量,也控制了存貸利差。

在會計核算核算方面,公司成立之初,我們建立了較為完整的、與房地產業務相適應的財務管理和會計核算制度;同時,我們實行集中核算管理。每個項目公司的管理定位,對外是公司,對內是部門,會計核算集中在公司本部財務管理部,大大壓縮了管理層級和人員編制,提高了工作效率。

在推行全面預算管理方面,我們將年度預算和跨年度項目進行有機的融合,把項目管理分解和落實到年度管理之中;為了加強對預算執行的監督和控制,公司在國資委風控指標的基礎上,根據企業現有的運營階段、規模和經營狀況,補充制定12個預警指標。針對企業的具體業務鏈和關鍵節點建立了風險預警體系,包括工程進度、出租率、銷售進度、回款率等。

《上海國資》：您怎么看待財務管理人員向戰略決策、價值創造者轉型？

徐民偉：財務人員需要理解公司業務和管理理念,而不是簡單地會核算,還要會管理,在一定程度上需要對公司業務發展和戰略決策做出正確預判。

財務委派制度采用集團向各子公司委派財務人員。財務總監的職責,首先是“總”,履行企業總會計師的責任;其次是“監”,監督的責任,如果發現有損于企業和股東利益的,堅決阻止,甚至向上級報告。財務報告制度是與財務委派相配套的,即財務人員除了定期上報相關工作報告、通報企業情況以外,對于涉及到一些特殊的情況,例如風險點的出現,財務總監可以利用特殊通道,直接向集團上報,不需要直接向子公司總經理上報,形成了互相牽制和監督的機制,因此財務報告制度是儀電集團的特色。

在企業管理中,財務工作發揮的作用是通過會計核算,將企業運行中各種行為進行量化和貨幣化統計分析,反映運行質量。財務管理人員需要將核算工作與管理有機結合,借助信息化手段,了解業務和管理思路,將會計語言轉化為管理語言,揭示企業運行中存在的問題,提請經營者關注和解決;為企業未來經營提出建議,以便企業更有效地發展。

控制融資成本

《上海國資》：目前在資金管控和融資方面面臨哪些難題？

徐民偉：資金管理包括兩個方面。一方面,資金使用效率的管理。資金使用效率不單單是財務部門可以完成的,與產品設計、產品成本控制、租售效率、支付節奏等企業經營有關,也與財務存量資金的控制和資金需求有關。作為一個房地產產品項目,每一個環節對資金周轉都有貢獻。例如在滿足精品住房、高端住房等產品需求的基礎上,規范招投標流程,控制成本、工期、建設質量等。例如,工期越短,對資金回籠更有效。

另一方面,融資管理。華鑫不動產板塊目前處于發展的第二階段。過去華鑫置業主要是開發存量地塊資產,所以只需解決建安資金的即可。然而伴隨存量地塊已大部分完成開發,現在不僅要解決建安資金,更需要解決拿地資金的問題,而土地資金已經大大高于建安資金,形成了巨大的資金壓力。從預算要求來看,華鑫置業至少需要解決180億元的融資。從現有報表來看,如果以70%資產負債率為限,再融資額度僅為20億-30億元,出現了很大的資金缺口,如何解決這一問題成為企業發展面臨的巨大難題。

《上海國資》：如何創新多元化融資渠道？

徐民偉：實際上,到目前為止,2016年的預算資金已大部分落實。我們主動尋找各類資金方,已達成與各類金融機構合作的融資方案安排,包括發行公司債、基金合作、股權合作、信用貸款等方式。

華鑫置業融資遵循三大原則,第一,不突破70%的負債率紅線。第二,資金成本可控。第三,拿到的資金合法合理使用。按照規定,銀行貸款不能用于拿地資金,我們不僅要取得資金,還要保證取得的資金可以用于土地采購。

融資的過程,需要根據企業自身條件和金融市場寬松與否的環境考量。例如,公司有一筆20億元的融資,最初設想與基金或理財資金對接。采取明股實債的方式,打開華鑫置業的股權結構,在未來2-3年,公司將已經列入銷售計劃的產品銷售收入,扣除用于償還銀行貸款、稅費外,沉淀下來的資金用于償還基金本金及收益,基金獲得收益后實現股權退出。但是,按照這種方案計算下來,由于明股實債的對價是按照稅后支付,需要再加25%,融資成本較高。而我們現有的融資成本一般都維持在銀行貸款的基準線之內。最終我們采用的方案是把未來將要出售的資產抵押給銀行,銀行以接近于基準利率的方式提供資金,資金成本大多在5%以內。通過與銀行約定,一旦項目進入銷售,達成銷售合同時,銀行就把相應的抵押資產釋放,銷售實現的第一筆回款償還給銀行。由此,融資成本得以優化,也壓縮時間周期。在原來“2+1”的模式下,企業需要三年后還給銀行固定資金,而現在只要一實現銷售就可以還款,加快了資金流轉。

再如,我們與一家銀行合作,融資成本較低。但該行分行授權只有7億元,很難滿足一個項目動輒十幾個億的融資需求。因此我們通過將項目實現“一次規劃、二次開發”的方式,滿足分行的貸款審批條件,實現了低成本融資。

企業發展是對企業現有能力的全面挑戰,當然,包括企業的財務能力。實踐是最好的歷練。我們要在企業生存壯大的過程中,提升財務管理能力,適應企業發展需要。