上蔬永輝混改嘗鮮

文‖《上海國資》記者　左沈怡

上蔬永輝混改嘗鮮

文‖《上海國資》記者左沈怡

為公益類企業市場化運作提供了一個樣本

上蔬永輝超市是一家以販賣生鮮為主的超市，其通過上海蔬菜集團與永輝超市的合作，實現將蔬菜從田頭直送超市的模式，并通過永輝超市的經營，取得成功。

對接田頭與菜場，實現傳統菜場的升級換代，一場混改令這個過去不可能的困難得到解決。市場化的魅力在此發揮作用。

合　作

上海蔬菜集團一直以來負責對接田頭與零售市場，以此來平衡蔬菜的供求關系，平穩菜價，保障民生。上蔬集團在全國擁有基地130多個，年交易量達到423萬噸，交易額達到305億，蔬菜供應量占上海市場70%-80%。“上海市場每消費1斤蔬菜差不多有7-8兩是來自于上蔬。肉類一天交易量占上海市場的50%左右，水果交易量每天2000-3000噸，是上海規模最大的。”上蔬永輝董事長吳夢秋告訴記者。作為上海市民生鮮食材的主要供應商，蔬菜集團一直承擔著公益保障的職能。

上海蔬菜集團一直希望拓展和改造升級零售渠道，打造終端生鮮超市。但困于傳統管理機制，一直未有突破。2013年，上海開啟國企改革大幕，國資20條的推出令上海蔬菜集團看到希望。通過混合所有制改革引入外部資本，令企業實現市場化，突破過去體制瓶頸，是蔬菜集團迫切希望嘗試的途徑。

當時蔬菜集團的股東之一上海國盛集團為幫助解決蔬菜集團面臨的困難，為其牽線介紹了鼎暉與摩根士丹利兩家機構。“我們一起來研究混改怎么做。鼎暉在國內有成功的案例，比如說參股蒙牛和雙匯等。摩根士丹利也參與了一些國企改革和重組，有這方面的成果。”吳夢秋回憶了混改方案探討的經過，最終兩家機構推薦了永輝超市作為合作方。

永輝超市是一家起家于福建的民營超市，近幾年在國內連鎖超市一片蕭條的情況下異軍突起。永輝超市2014年年報顯示，當年營業利潤較上年同期增長30%以上。

“大家從這個項目中看到了各自的優勢，對這個項目充滿信心，然后大家一起坐下來討論并且明確了目標。”

彼時，永輝超市希望在上海打開市場，從蔬菜集團的困境中，看到了機會。

蔬菜集團與永輝超市的合作源自雙方一致的目標，雙方都想在終端打造一個基于上海本地的生鮮超市，并且希望提供新鮮優質的農產品。

雙方在供應鏈上的互補將一切變得更為順理成章。對于蔬菜集團而言，從批發領域衍生發展到生鮮配送，需要在終端尋求出路；而永輝超市則想進入上海市場，如能借助蔬菜集團的供應鏈前端優勢，則可以解決諸多生鮮產品的地域性問題。吳夢秋表示，蔬菜集團的優勢在于渠道，永輝的優勢則在于生鮮超市的運營，雙方一拍即合。

“當然大家也各自有短板，比如說蔬菜做自營是有短板的，永輝引進來的話面臨著消費習慣和市場認同度的問題。”

雙層架構

蔬菜集團與永輝超市的合作架構獨特，采用了雙層架構混合的模式，巧妙規避了諸多問題，也令混合后的企業更具市場活力。

首先由四方共同出資成立了一家上海上蔬責任有限公司（簡稱上蔬公司）。根據永輝超市2013年7月的公告顯示，該公司的股權結構為上海國盛集團與上海蔬菜集團分別控股35%和25%，摩根斯坦利和鼎輝投資各參股20%。在此基礎上，永輝超市與上蔬公司成立合資公司上蔬永輝，經營4000平方米以下生鮮菜市場（生鮮超市）自營業務。其中上蔬公司持有合資公司55%股權，永輝超市持有45%股權。

這樣的架構設定經過多方商榷。吳夢秋表示，當時曾有過兩個方面的考慮，一是希望未來上蔬公司不僅開展國內國際的業務，發展線上線下生鮮食品的自營業務，還準備在時機成熟時作為一個證券化的平臺。二是希望通過在中間設立一層“夾板”，讓多方參與，用更為市場化的方式投資上蔬永輝，這樣不僅有國資與民資的參與，還有機構投資方的決策意見。

永輝超市亦對此架構表示滿意。永輝超市在各地布點時素來以強勢聞名，而在上海面對國資背景的蔬菜集團，其原本擔憂在經營上對方過多干預。而雙層架構有效阻隔了這一顧慮，令永輝超市在經營上蔬永輝時可以完全按照市場化的標準，完全自主。

國資尋求的影響力與民資尋求的市場化兩者得到兼顧。

正是由于有了這樣的雙層架構，上蔬永輝在激勵機制設計上也更為便捷。吳夢秋表示，“現在上蔬永輝的團隊不光擁有股權，包括合伙人激勵模式都會推廣起來。經過這個磨合形成了有效的相互的信任”。

磨　合

混合的過程中雙方也在進行磨合與適應。比如在門店建設的過程中，永輝超市希望能夠在兩個月的時間內完成清退與裝修的工作，最大程度提高效率。因此希望通過永輝超市的渠道選擇裝修方案，而如果按照國資企業流程，則需要公開招標。雙方在此產生了分歧。但最終選擇按照國資流程進行，“永輝超市后來發現這種方法非常有效，看似復雜，實際上規范高效，最后結算下來比用原來方法做的價格低很多，所以現在不止上蔬永輝在用，永輝超市后來也用了我們國資的這套流程”。吳夢秋解釋說。

而永輝超市的市場化經營也給蔬菜集團帶來了啟示。比如在上蔬永輝的生鮮處理現場，一根受損黃瓜可以現場七折進行處理，而在一般超市是不可能的。原因就是上蔬永輝對于店長有一套成熟的考核機制，整體運營上也更講究靈活性，決策快速高效。

實現混合后的上蔬永輝成長迅速。2014年9月上蔬永輝第一家門店開張，截至2015年12月，現有門店10家，門店還在不斷擴張中。業績方面，2015年 11月上蔬永輝當月銷售收入達到3600多萬，毛利為100多萬。

“預計2016年可以達到5億到10億的銷售收入，規模就可以做上去。”吳夢秋表示。

通過混合所有制改革，上蔬永輝不僅實現菜市場的升級改造，而且通過參與市場的充分競爭，提升服務水平，提高管理效率，讓價格更加透明，購物環境更加整潔。

“永輝超市本身的直供基地與蔬菜集團的對接基地資源共享，保證了上蔬永輝的貨源豐富。另外，直采系統和高效配送優化了流通的環節，所以在上蔬永輝的價格比周邊的市場有1到2成的優勢。”吳夢秋表示，上蔬永輝的經營模式對于政府調控菜價也更為容易，過去的菜市場里有100多家不同的經營戶，很難調控價格，而現在則可以通過企業來作調整。

另外，上蔬永輝在管控食品安全方面也卓有成效。除了原產基地方面進行質量保障，從批發市場來的貨源也經過質量認證的檢測機構。在上蔬永輝的質量控制平臺上一年的采樣量達到150萬份，即每天要對4000多個樣本進行抽查，保證了出售菜品的質量。

現在上蔬永輝每一個店都開設了檢測室，會將直采的貨品送樣檢測，然后把有關的檢測結果遞送公司，做好食品追溯。

上蔬永輝的混改為公益類企業市場化運作提供了一個樣本，事實證明，盡管企業承擔了民生保障的服務，但是一樣可以參與市場競爭，提升效率。

本文根據采訪對象演講整理