上汽集團“出海”不畏難
——訪上汽集團國際業(yè)務部總監(jiān) 楊曉東

文‖《上海國資》記者　孫玉敏

上汽集團“出海”不畏難
——訪上汽集團國際業(yè)務部總監(jiān) 楊曉東

文‖《上海國資》記者孫玉敏

成為全球布局跨國經(jīng)營、具有國際競爭力和品牌影響力的世界著名汽車公司

與其他企業(yè)不同，上汽集團“走出去”并非依靠并購，這注定他們的“出海”歷程更加艱辛。“我們的全球化歷程非常難。因為是讓人家掏錢買我們的產(chǎn)品，特別是我們要跑到人家的地盤上讓人心甘情愿來買，這就更難。” 上汽集團國際業(yè)務部總監(jiān)楊曉東表示。

他介紹，上汽集團的國際化是一個漫長的過程，即便不考慮市場風險和地緣政治影響，企業(yè)從海外建廠到銷售產(chǎn)品再到最終的盈利都非常不容易。

但上汽集團走出了一條有別于其他企業(yè)的國際化道路。

《上海國資》：全球化過程中，上汽集團遇到過哪些難題？是如何解決的？

楊曉東：企業(yè)出海最關鍵的是產(chǎn)品和體系。

產(chǎn)品不難理解，產(chǎn)品一定要符合用戶的需求，這就需要有一款到兩款主打產(chǎn)品，或者叫主銷產(chǎn)品。怎么有步驟地真正實現(xiàn)？在重點核心區(qū)域，根據(jù)區(qū)域市場的特征，我們做了適應性的改進。在迪拜、泰國、英國、智利，都取得了比較好的效果。

體系是要求我們創(chuàng)造一套真正適應海外經(jīng)營的業(yè)務體系，這是一個難題。體系包括產(chǎn)品、品牌、規(guī)劃、供應鏈、融資、人力資源及激勵機制等。

首先，我們?nèi)狈Ｍ饨?jīng)營的高端人才，同時也缺乏本地化、真正認可企業(yè)的人才。我們要在人才培養(yǎng)上走出一條道路。很多海外高端人才花錢招聘來，但是來了之后有可能互相不能認可。那么，過不了多久人才就會流失。這可能比培養(yǎng)自己的人才走出去難度還要高。

合作伙伴方面也碰到一些難題。合作伙伴可以使我們事半功倍，充分利用和合作伙伴的資源和優(yōu)勢，可以撬動整個資源。關鍵合作伙伴要在整個價值鏈形成共贏，比如保險、售后、物流，要尋找很強的合作伙伴，這需要本身品牌的實力。

2013年，我們在海外開發(fā)經(jīng)銷商網(wǎng)絡時就碰到一個問題，一流的經(jīng)銷商對品牌有擔憂，要計算未來的投入和產(chǎn)出，如果覺得有風險他們就不會合作，所以當時只能招募到實力一般的經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商在市場競爭中很難出頭。但隨著上汽集團的品牌和實力在當?shù)貪u漸嶄露頭角，一流的經(jīng)銷商開始主動接觸，有了優(yōu)秀的合作伙伴，這樣就能快速進入良性循環(huán)。不管是銷量還是運行體系，在當?shù)氐挠绊懥υ絹碓酱蟆?/p>

我們在海外融資方面也存在一些問題。在海外，不管是新車銷售還是二手車銷售都需要金融方案，比如分期付款等，海外用戶的汽車消費很大部分都有金融支持。這樣，問題就出來了，國內(nèi)的金融機構盡管走出去，但國內(nèi)商業(yè)銀行更關注大型基建項目，消費類的服務很雜，鏈條長，風險大，對業(yè)務并不太支持。我們也找過當?shù)氐慕鹑跈C構，但當?shù)氐慕鹑跈C構如果對上汽集團的品牌不理解不熟悉，也不會提供融資方案，即便提供融資方案，條件也很苛刻。這使我們在競爭一開始時就處于弱勢。所以，針對金融融資保險我們的辦法是，首先我們通過國內(nèi)國外聯(lián)動，尋找當?shù)乇容^強的合作伙伴；第二，我們參股，這可能是未來的想法，甚至我們集團的汽車金融也可以走出去，真正形成和競爭對手抗衡的能力。

《上海國資》：上汽集團如何看待未來的市場？會把重點放在海外嗎？

楊曉東：2015年，中央政府出臺“一帶一路”政策，這給我們帶來了前所未有的市場拓展機遇。

另外，因為汽車工業(yè)是全球化程度最高的行業(yè)之一，集成度很高，屬于產(chǎn)業(yè)鏈頂端。從本土經(jīng)營到全球化經(jīng)營，是所有主流全球汽車制造商的必經(jīng)之路。無論日系、韓系、歐美系都是如此，這是汽車行業(yè)的基本特征。

到2020年，中國市場的銷量預計在3000萬輛左右，這是比較樂觀的估計。但是產(chǎn)能將達到4000萬輛。過剩產(chǎn)能需要尋找市場。從增長區(qū)域來看，汽車消費基本上是在新興市場，增量在600萬輛，以東盟和南亞增長最快，這將導致國內(nèi)產(chǎn)能溢出。

但實際上，汽車行業(yè)國內(nèi)市場和國外市場不能分割，因為本身就是國際化的競爭，一家企業(yè)在中國成功未必會在全球成功。而未來的趨勢一定是在海外成功全球成功。要成為一家百年老店，不能只立足于國內(nèi)，而應從全球的角度思考問題。這本身也是倒逼企業(yè)核心競爭力可持續(xù)的提升。

上汽未來的愿景我們也做了很大調(diào)整，即要傾力打造富有創(chuàng)新精神的世界著名汽車公司，引領未來的汽車生活。

《上海國資》：上汽全球化轉型的戰(zhàn)略是什么？

楊曉東：成為全球布局跨國經(jīng)營、具有國際競爭力和品牌影響力的世界著名汽車公司。我們的轉型有三個方向，首先是經(jīng)營理念轉型，第二是體系、模式、流程轉型。第三是機制的轉型。

理念必須轉型。我們過去的經(jīng)營理念是傳統(tǒng)的出口貿(mào)易模式，簡單講就是賺快錢，賣給海外總代理，不會經(jīng)營品牌，一旦情況不好雙方可能解散，是一種松散的貿(mào)易體系。

現(xiàn)在，我們要從松散的貿(mào)易體系轉到純價值鏈的海外品牌經(jīng)營模式。實際上，站在國內(nèi)看全球，或者看某一個區(qū)域市場，是看不清楚的，只能看個大概。所以，我們要把望遠鏡轉化成放大鏡，甚至要像腸胃鏡那樣真正洞察區(qū)域市場和目標市場，洞察用戶的心理、愛好和行為，了解以后我們才知道怎樣銷售產(chǎn)品，怎樣提供需要的服務。

模式必須轉型。原來是整車出口，現(xiàn)在按照全價值鏈品牌模式經(jīng)營理念轉變，需要一套組合拳。第一要開拓重點市場。我們定義了18個海外重點市場，選擇部分作為研發(fā)基地，比如我們在英國長橋有一個研發(fā)基地，在硅谷有前瞻技術研發(fā)。第二，要有一體化的海外生產(chǎn)基地，不僅把產(chǎn)品輸出去，更要生產(chǎn)本地化。第三是建設海外營銷平臺，我們把海外的營銷平臺全部集成在上汽國際的平臺上，打通了貿(mào)易海外品牌的經(jīng)營模式。第四則是建設海外投融資平臺。

體制機制要轉型。上汽原來所有的自主品牌都是基于國內(nèi)市場，體系是按照國內(nèi)市場打造的，一旦走到全球，就發(fā)現(xiàn)體系、流程存在很大不適應性。怎么把國內(nèi)和國外對接？怎樣使國內(nèi)的體系能夠支持海外的營銷，能夠快速相應？所以要在頂層設計上進行轉型，能夠符合全球經(jīng)營，適合區(qū)域市場一體化。

（本組稿件根據(jù)被訪者在2015年上海國資高峰論壇上的演講整理）