華為下一步

華為下一步

我們為全球消費者提供他們最喜愛的品牌

2015年內，華為手機出貨量達1.08億部，同比增長37%，成為首個出貨量過億的國內手機廠商。根據市場研究機構IDC數據，三星在全球智能手機市場占比22.7%、蘋果16.2%，華為位列第三，占7.4%，僅位居蘋果和三星之后。

未來，華為將走向何方？這注定是高科技行業在今后持續幾年內不斷提出的一個亟待回答的問題。

然而，華為自己卻主動給市場做了一點提示。5月25日，華為公司宣布在美國和中國提起對三星公司的知識產權訴訟，是華為直面三星而發起的戰書，讓人不禁熱血沸騰。

從過去5年IT行業代表性的幾家世界500強公司收入來看，2014年是最關鍵的下滑拐點，只有華為保持了大幅度的增長。這個在全球智能手機競賽中逐漸崛起的新星，顯然絲毫沒有停下腳步的跡象。

強勢崛起的華為，正式宣布加入與三星、蘋果的“三強爭霸賽”中。

如果華為想要打敗蘋果和三星，還需要贏得美國消費者的青睞，美國是其一直未能全面攻克的市場。此次訴訟，無疑為華為未來進入美國市場做好鋪墊，是一場聲勢浩大的品牌營銷。

專利戰

很多人將華為比作下一個三星，因其發展戰略和市場地位極為接近。

回顧1999年，華為尚為第二梯隊的生產企業，并開始宣布其杠鈴策略。而該策略也是三星的模式，即重投資關鍵部件領域，例如動態隨機存取存儲器（DRAM）、閃存和液晶顯示器；同時，開始招聘專業工程設計師和市場銷售人員，提高消費者數量。結果三星既成為索尼和蘋果的最大競爭對手，而且也成為他們主要的科技合作伙伴之一。

然而，三星永遠料想不到華為今天的主動進攻姿態。沒有十足的把握和自信，華為不可能這么激進。實際上，華為針對三星的訴訟，從2013年就已經開始著手準備。

此次針對三星知識產權侵權行為的訴訟，包括涉及通信技術的高價值專利和三星手機使用的軟件。根據Electronic News和IP Nomics對華為的專利組合的分析發現，2013年華為從全球IT企業手中購買專利，包括夏普、IBM、NCR等，購買合計114項專利。2013年華為購買的專利數比2006年至2012年購買的專利數多了3倍。

2013年，華為開始與三星協商專利事宜。而在今年4月，華為還試圖與三星簽署授權協議，為的是規范三星侵權的行為，但華為的努力沒有見效。顯然，華為打專利官司早已做了諸多鋪墊和準備工作。

華為的起訴文件中顯示三星侵犯了11項專利，當中包括了第8885583號專利（美國專利號）。然而這項專利是2013年華為從夏普收購過來的。專家表示，當時華為之所以購買專利主要是為了應付訴訟。

2014年，華為購買專利的步伐開始放緩，收購了25項專利；2015年突然加速，共購買107項專利。一方面，華為從全球企業手中收購專利，另一方面，華為還擴大了與這些企業的業務往來。業界表示，華為今年可能還會收購100項專利。

而此前在美國，華為也曾在針對摩托羅拉和T-Mobile的訴訟中行使了自己的知識產權；最近，華為亦與蘋果達成互相授權專利的協議，意味著華為開始向蘋果收取高昂的專利使用費。

2015年據美國專利服務機構IFI Claims統計的數據顯示，三星以5072件專利授權量位居第二，高通、蘋果、華為的專利授權量為分別為2900件、1938件、800件，分別排名第四、第十一、第四十四位。2015年在歐洲市場三星的專利授權量位居第二，而華為位居第四。

專家表示，如果中國企業擁有良好的專利組合，可以有效應對專利訴訟，相當于“風險對沖”。

高端品牌戰略

2015年，華為近一半的出售量銷往海外市場。其中，運營商業務是華為海外銷售最大的來源，2015年華為實現全球銷售收入3950億元人民幣（608億美元），運營商業務占比近60%。但美國市場一直是其難以打入的陣地。

雖然華為的網絡設備尚沒有進入美國市場，但用戶終端設備卻成為華為打入美國市場的一步棋，其瞄準高端產品線顯然是成功的。根據華為年報顯示，2015年其1.08億部智能手機出貨量的三分之一來自中高檔智能手機，價格均超過300美元，而2014年僅為18%。

華為的技術研究團隊，加上由超人球員亨利·卡維爾背書的華麗營銷活動，幫助它奪得目前由蘋果和三星主導的中高端市場。以華為最新產品P9為例，是其與德國高端相機生產商徠卡公司共同研發的5.2英寸智能手機雙鏡頭相機。該款手機約683美元，P9 Plus約為777美元。此外，華為正逐漸擴大生產的6英寸Mate系列的優質款銷售，約800美元，這是迄今為止華為最昂貴的產品線。

與安卓企業一流手機相比，P9產品并不便宜，卻幫助華為極大地提高了自己的聲譽。據悉，P9產品的研制和推出花費了兩年時間。除了華為與徠卡公司合作攻堅成像技術外，華為通過聘用國際化高管完善其管理水平，正逐漸開拓其臨近市場，以充分發揮現有優勢，并在英國和美國等地區銷售。

此外，華為通過使用自己的芯片為高端產品線提供上游材料，把握市場時間窗口，嚴控智能手機性能。分析師表示，華為所有的設備都只使用華為自產芯片，確保電池持續數天（而蘋果iPhone需要每天充電）和加密特性，備受企業高管的青睞。

“人們過去從來不會將華為和高端產品聯系在一起，”技術研究公司Forrester分析師Clement Teo表示。“但是隨著所有P系列的后續版本陸續推出，華為將開始鞏固自己作為一個高端品牌的陣地?！?/p>

華為終端公司董事長余承東表示，“我們為全球消費者提供他們最喜愛的品牌?！?/p>

Gartner首席分析師CK Lu表示，由于美國目前依然保持限制政策，歐洲市場將是一個重要標的。

憑借華為的金融和技術優勢，華為嘗試高端產品是一步好棋。華為表示，未來將不會再投入低成本業務單元，與其他國內智能生產商相比，華為正堅定高端這一條道路。其技術是保障的基礎。

創新蜂巢模式

正如華為消費者業務COO張曉云表示，華為新經濟時代的公司組織方式，即創新蜂巢模式，如同一群蜜蜂沒有領袖發號施令，就能朝一個方向飛。

迄今為止科技產業最成功的兩種管理模式的代表：流行于硅谷的創新領袖模式（the innovation guru model）和以傳統日韓品牌為代表的集團軍模式（conglomerate）。

從增長曲線來看，這兩種模式正在失去魅力。蘋果公司作為典型的創新領袖模式，從財報能夠清楚地看到，目前其在主要的產品線MAC、iPhone、iPad上，上季增勢均不及預期，甚至大幅下降；而以三星、索尼、松下為代表的日韓模式，更直觀地看到新經濟形態下的窘況，財團模式規模龐大、陣線長的特點最終導致決策緩慢，落后市場需求。

華為的蜂巢式創新模式起源于1998年華為與IBM合作的IPD研發組織設計，后演變為整個公司的蜂巢式創新模式。蜂群模式的特征是沒有強制的中心控制、次級單位具有自治的特質、次級單位之間彼此高度連接、點對點間的影響通過網絡形成非線性因果關系。組織架構呈現去中心化的管理模式。

而華為蜂巢式創新的另一個特點就是華為的輪值CEO制度。華為有三位輪值CEO，每六個月輪換一次。這就是華為著名的輪值CEO制度：依靠集體民主決策而非一人獨裁。

此外，華為的人人持股機制也是一大亮點，任正非創建華為之初持有100%公司股份，而今，任正非只擁有公司股份的1%，其余股份歸華為員工所有。組織結構保障了華為團隊穩步走上自我突破之路。

（陳怡璇編譯于《福布斯》等多文）