兩類國資平臺的新使命
——訪重慶渝富集團副總經理李波

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

兩類國資平臺的新使命
——訪重慶渝富集團副總經理李波

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

投資公司服務投資側結構性改革，運營公司服務運營側結構性改革

“改組和組建國有資本投資、運營公司，是完善國有資產管理體制、實現以管資本為主的重要舉措。”重慶渝富集團副總經理李波對《上海國資》表示。

國有資本投資公司和運營公司作為改革落地的平臺工具，被市場廣為關注。

目前，重慶市按照“3+3+1”的規劃開展平臺公司試點，形成3家國有資本運營公司、3家國有資本投資公司、1家管理資產公司的格局，力圖實現投資和運營分開、資本和資產分開的改革試點格局。重慶渝富集團是重慶首批首家開展資本運營平臺試點的企業。

“管資本”為主的本質

《上海國資》:“管資本為主”是中發22號文的一個關鍵詞，應該如何正確理解和把握？

李波:只有正確理解了“管資本為主”的內涵，才能認識和把握好兩類平臺公司功能定位。從頂層設計精神看，這需要基于“兩個體制”綜合考慮，一是前移到完善國有資產的監督管理體制，二是后延到改革國有資本的授權經營體制。換句話說，“管資本為主”標志著從功能性到體制性的轉變。

為了實現這兩個體制的轉變，又必須突出重點。我認為，重點可以總結為“三制三化”，即企業的公司制、公司的股份制和股份的混合制；資源的資產化、資產的資本化、資本的證券化。最根本的方向，是強調更加混合化，更多證券化，以放大國有資本功能，提高國有資本配置和運行效率效益。

《上海國資》:有觀點認為“管資本為主”是對過去管人、管事、管資產的根本性改革，你是怎么理解的？

李波:這種理解并不準確。對于國資監管機構而言，“管人、管事、管資產”是功能性監管，而“管資本”則是體制性監管。“管資本為主”是對“三管”的繼承和發展，是對管人、管事、管資產更規范、更科學、更有重點和更有效的管理。

“管資本為主”，有“主”就有“輔”，還需要“管人、管事、管資產”為輔。如管人是指重要人事安排，管事是指重大事項決策。也就是說，“管人、管事、管資產”在范圍上有所變化，監管的方式、手段需要創新。

《上海國資》:那么“管資本為主”該管什么？不該管什么？

李波:國資監管的重點，轉向推動監管機構職能的轉變，涉及到把握出資人職能定位、界定監管邊界、建立權責清單及推進依法監管等四個方面。也就是說，專司國資監管做到“兩個不”，不承擔政府公共管理職能，不干預企業自主經營權。

就是解決“該管”與“不該管”的問題，“該管”是科學規范管理、不缺位，“不該管”是依法有效放棄、不越位。具體講，“該管”是指管好資本布局、運作、回報和安全四個方面，“不該管”就是要做到“三個歸位于”，也就是說，依法將應由企業自主經營決策事項歸位于企業的事項歸位于企業，將延伸到子企業的管理事項原則上歸位于一級企業，將配合承擔的公共管理職能歸位于相關政府部門。

服務供給側結構性改革

《上海國資》:都是國有資本市場化運作的專業平臺，如何認識國有資本投資公司與運營公司區別？

李波:從相同點來看，國有資本投資、運營公司對授權范圍內的國有資本履行出資人職責，作為國有資本市場化運作的專業平臺，依法自主開展國有資本運作，對所出資企業行使股東職責，維護股東合法權益，按照責權對應原則切實承擔起國有資產保值增值責任。

同時，設立兩類公司終極目標也是一致的，主要是推動國有資本的合理流動，優化國有資本的布局結構，增強國有經濟的運行和效率。歸根到一點，就是要強化“四力”，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力和抗風險能力。

《上海國資》:差異點又體現在哪些地方？

李波:兩類公司的實現路徑不同。國有資本投資公司，更多側重于產業投資，重在推動產業結構性優化，主要發揮政府調控有形之手作用。運營公司更多強調股權運作，重在實現資本價值，主要發揮市場配置無形之手的作用。

投資公司是為了優化資本的布局和結構，需要推動產業的聚集和轉型升級，采取的方式在資金上的投資融資、產業上的培育培養、資本上的重組整合，可以重點表達為在服務國家戰略的前提下，實現產業的“三力”，即引導力、競爭力和影響力。運營公司是為了實現資本的保值增值，在于提升質量和效益，需要促進資本的合理流動，采取的方式就是股權的運作、價值的管理、流轉的進退，也就是有序、有力、有效的做好維持增持減持退持，重點表達為資本的“三性”，即安全性、流動性和效益性，所以考核運營公司重點是考核資本的效率和回報。

在經濟新常態下，國有資本投資、運營公司要立足優化國有資本布局結構這一目標，在服務供給側結構性改革中找到差異化的定位和發展空間，其中，國有資本投資公司在推動投資側結構性改革上下功夫，國有資本運營公司在推動運營側結構性改革上做文章。特別是探索出服務供給側結構性改革的有效運營模式，重點又是圍繞運營過程在投入、產出及價值形態轉換上突破，圍繞運營系統在運營的手段、工具上突破。

《上海國資》:觀察一年多的探索實踐，兩類公司在具體的落地上，存在不小差異，怎么看這一現象？

李波:實際上，各省市在設計具體的國有資本投資、運營平臺的過程中，千萬不可一刀切。投資與運營是否分開，一家試點還是多家試點，需要因地制宜，一省一策、一企一策。如重慶按現有集團改組為主、新設為輔，投資與運營分開、資本與資產分開的“兩分開”思路，形成了改組組建國有資本投資、運營公司“3+3+1”改革方案，7家試點企業各有側重。

但不管怎么做，都要體現功能和本質，都要處理好對上對下的界面關系。我們認為，在國有資本投資、運營公司的改組建設上，還需要中央出臺專門的指導意見，地方制定具體的實施細則。

《上海國資》:重慶多達7家試點企業，渝富集團是怎樣在里面找到自己的差異化定位的呢？

李波:我們是基于三個坐標給自己“畫像”的，一是突出與投資公司的功能定位差異，強化資本運營特征；二是突出與重慶其他運營公司試點企業的運營范圍差異，聚焦運營金融和戰略新興產業資本；三是突出與兄弟省市試點企業的任務使命差異，堅持服務具有重慶特色的經濟戰略功能。

“三位一體”同步設計授權

《上海國資》:對各省市的國資委和兩類平臺公司而言，目前最頭疼的事是如何基于平臺公司處理好對上、對下的界面關系。

李波:對上，即要明確與國資委的關系。一方面，國資委是兩類公司的出資人；另一方面，國資委授權兩類公司在授權范圍內來履行出資人職責。對下，即要對所出資企業行使股東職責，還要在授權范圍內對國有資本履行出資人職責。這兩項職責，一個是針對資本屬性，履行出資人職責；一個是針對出資企業，行使股東職責。

兩層關系都是要達到保持“一臂之距”的作用，兩類公司還要起到“隔離墻”的功能，隔斷政府對企業的直接干預。其中，如何處理好對下的關系是國資運營的核心。避免讓平臺公司成為第二個國資委，要傳導“管資本”為主的精髓，回到國有資本運營的本質特征上去，要堅持股權運作、價值管理、有序進退，回到運營公司的職能定位上。

《上海國資》:界定好兩個界面的關系，當前需要重點解決什么問題？

李波:重點需要解決3個問題：歸位、落實、授權。第一個是歸位，國資委要按照《公司法》、《企業國有資產法》，明確規定那些屬于公司的權利應該歸位給兩類平臺公司；第二個是落實，“一企一策”制定公司《章程》，切實落實和維護董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權利，保障經理層經營自主權，而且法無授權任何政府部門和機構不得干預；解決了歸位和落實，最后才是授權的問題。

但還有一點很重要，三個問題必須要通過完善的公司治理才能實現，特別是體現到公司《章程》和董事會職權中，以保證落實、落地、落到位。

《上海國資》:就授權的內容而言，地方國資委到底應該向平臺公司授什么權利，平臺公司應該向地方國資委請求什么權利下放？

李波:根據《企業國有資產法》，梳理了一下國資委的權利，共有9大權利，包括：制訂章程權、任免領導權、股東參會權、考核薪酬權、預算編審權、重大決策權、批準關聯交易權、決定轉讓權、委托審計權，可以在這個范圍內考慮。

另外，根據相關頂層設計精神，應當將國有資產監管機構行使的投資計劃、部分產權管理和重大事項決策等出資人權利，授權國有資本投資、運營公司和其他直接監管的企業行使。由于目前出臺的所有國資國企監管的相關政策，對這三項權利均無具體分解規定，建議國資委具體解釋三項權利，實現授權的具體化。

但要注意的是，我們不能只片面的談授什么權問題，有權而不能用權、不敢用權，用權而缺乏監督，會帶來更大的風險。授什么權？怎么構建？如何行權？必須“三位一體”同步設計，最終實現權、責、利、監的“四統一”，“權”涉及到分權、行權，“責”涉及到職責、責任，“利”涉及到投資運營收益、利益分配，“監”涉及到監管、監督，就是要有一個科學的制衡和監督機制。

早日培養出國企的“任正非”

《上海國資》:實際上，這次國企改革的頂層設計精神中還涉及到談人的問題，但是各界研究的并不太多，怎么認識在兩類公司試點建設中人的作用？

李波:是的，這個問題極為重要，企業成敗人起決定性因素。“中發22號文”中在提出的“主要目標”中，專門把“造就一大批德才兼備、善于經營、充滿活力的優秀企業家”作為重點。企業的核心是企業家，市場經濟的靈魂是企業家精神。

將企業家的造就提到如此高度，說明中央看到了當前國企存在的一大短板，也將人才強企作為本輪國資國企改革重要內容。兩類公司作為市場化運作的專業平臺，對應的就應該是市場化的專業人才。在企業家的培養上，應該有所建樹、走在前面。

《上海國資》:但很多觀點認為，國企還比較缺乏培養企業家的土壤和氛圍，你認為如何才能造就出國企的企業家？

李波:一方面是盡快做實職業經理人制度和建立市場化的激勵約束機制，倒逼企業領導人首先向企業經營管理者轉變、再逐步轉化為職業經理人、最后塑造成為符合“德才兼備、善于經營、充滿活力”三個條件的優秀企業家；另一方面，建議將企業家精神的塑造作為落實改革要求的重點加以謀劃，制定實施類似“千人計劃”的企業家培養計劃，培養具有創新意識和承擔風險精神的企業家隊伍，早日培養出國企的“任正非”。

“六個三”推進平臺公司改組建設

《上海國資》:作為國有資本市場化運作的專業平臺，特別是更需要發揮市場之手的國有資本運營公司，應該如何考核？

李波:國有資本運營公司對應的分類，應該是商業二類，或是特殊功能類。對此類公司的考核指標應該怎么設計，要兼顧兩類指標，一是基于業績指標和國資保增值指標；二是完成國家戰略任務指標。

從國資委考核指標中可知，“管資本”包括管布局、管運行、管回報、管安全。但如何考核回報的指標？針對運營公司和投資公司的考核也不一樣，對運營公司考核而言，資本的增值最終體現為凈資產的增值。

《上海國資》:以渝富集團為例，重慶市政府和重慶市國資委設立考核指標有哪些？

李波:重慶國企的總體考核思路是“一企一策”，分別下達。按照市政府審議渝富改革方案時提出的要求，渝富集團資本回報率要達到國內同類企業的先進水平，甚至領先水平。重慶市國資委在給渝富下達年度指標時，就重點關注了資本回報，但同時也列入了效益和風控等其他指標，如考核資產負債率、EVA指標等。

《上海國資》:對下一步各地國有資本投資、運營公司的順利改組建設，你有何建議？

李波:首先，還是要把握好本質屬性。兩類公司有三種屬性，作為國有獨資企業要發展成為合格的市場主體，必須建立健全現代企業制度和市場化經營機制，作為被授權公司就要代出資人履行股東職責，作為專業平臺就要對國有資本進行市場化的運作，而且是依法自主開展運作。

其次是做到“六個三”。第一，要圍繞三項原則，即服務國家戰略、落實產業政策和布局調整，優化重點投向和領域；第二，要推動三個集中，即向重要行業、關鍵領域、重點基礎設施集中，向前瞻性戰略性產業集中，向具有核心競爭力的優勢企業集中；第三，要發揮三個作用，即對應“三個一批”，主動減量、盤活存量、做好增量；第四，要退出三種機制，即退出企業依法破產，低無效資產加快處置，過剩落后產能化解淘汰；第五，要轉換三種形態，即利用資本市場處置企業資產，用于更需要的領域，實現從資產到資金再到資本的形態轉換；第六，要加快三個創新，即管理、商業模式和技術創新。

總體而言，兩類公司要順利改組建設、發揮好專業平臺作用，必須把它看成一個系統工程，通過宏觀上的導向、中觀上的路徑、微觀上的機制等組合拳方式，以“管資本為主”來推動國有資本的合理流動和優化配置。