傳統制造業邊界突圍

文‖王超凡

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

傳統制造業邊界突圍

文‖王超凡

互聯網對傳統企業模式有三方面的顛覆，一是對商業模式的顛覆，從分工式到分布式；二是對制造模式的顛覆，從大規模制造到大規模定制；三是對消費模式的顛覆，從產品經濟到體驗經濟。

具體而言，在渠道層面，電商渠道保持快速增長、線下渠道推進O2O轉型，基于社交場景下的微店等新渠道方式不斷涌現；供應鏈層面，中國制造2025將積極推進信息化與工業化的深度融合，加速產業智能制造轉型，實現家電產品的大規模制造轉為個性化C2B定制；智能產品銷量保持快速增長根據奧維咨詢預測，2020年中國智能家居整體產值將突破萬億元，智能硬件產值達到6000億元；家電企業與互聯網公司不斷跨界合作，通過互補資源推進產業發展。

審時度勢，海爾對“互聯網+”的探索實踐，著手從企業平臺化、用戶個性化、員工創客化三方面進行，實現從硬件制造到網器到生態圈的角色轉變。打造共創共贏生態圈，互聯工廠實現用戶最佳體驗，員工從制造產品到孵化創客。

2015年，海爾集團全球營業額1887億元，同比下降6%，利潤180億元，同比增長20%，其中線上交易額達到1577億元，同比實現近2倍增長。集團下屬A股上市公司青島海爾最新披露的數據顯示，2015年1-9月，實現營業收入626.37億元，同比下降11.14%，凈利潤34.31億元，同比下降18.62%。

營收的下滑，早在海爾集團首席執行官張瑞敏預料之內，他曾用“飛行中更換引擎”來比喻轉型壓力，“你不能硬著陸，可以減慢速度，但不能減到失速，同時還要搶時間把引擎換了”。

從產品線看，根據中怡康統計，青島海爾2015年前三季度，空調、冰箱、洗衣機、熱水器的零售量分別同比下降4.4%、7.2%、2.0%和5.5%。海爾空調、熱水器零售額同比降低8.4%和4.3%，冰箱、洗衣機零售額同比增長2.1%和4.5%。冰箱、熱水器和洗衣機的零售量市場份額分別為23.5%、17.4%和25.9%，持續位居行業第一。

在白電競爭白熱化下，海爾必須持續推進產品結構升級，提高高端產品占比。旗下高端品牌卡薩帝，2015年1-9月收入同比增長34%，免清洗洗衣機、云裳洗衣機、星廚冰箱等差異化明顯的產品占比，較去年同期明顯提升。

此外，海爾需要持續推進智慧化轉型，以便在市場上延續故事。U+智慧生活平臺與并聯生態圈平臺的建設，向智慧生活整體解決方案的平臺型企業轉型，為海爾帶來持續升級發展的動力。2015年前三季度，智慧白電銷售達到167萬臺，同比增長超過200%，U+智慧生活APP累計注冊用戶數達到595萬。

至2015年底，海爾平臺上已聚集了4700多家外部資源，30億元創投基金，1330家風險投資機構，103家園區孵化器資源，誕生了1160多個項目。到2016年一季度，已形成七大互聯工廠。

海爾正是從創業創新角度，推動生產模式和組織方式變革。一家大型制造業企業，進行了多次自我解剖和解構，將龐大的軀干盡可能縮小縮微。

在互聯網轉型上，沒有一家中國家電企業像海爾一樣投入如此大的力度，海爾打散了大公司的組織架構、搭建創客平臺、推行人單合一……這些舉動讓業界驚嘆：這場變革如果成功，海爾也許能站在五年后的風口上。

構建生態

在海爾的概念里，電器不是“器”，而是“網”，是向用戶全開放、全透明的智慧生態圈。海爾打造了洗護、用水、空氣、美食、健康、安全、娛樂七大生態圈的新“網器”。

據了解，海爾對內構建互聯工廠，為用戶創造全流程的可視化交互體驗，讓用戶全流程的參與設計、研發等過程，用戶個性化需求直達工廠實現實時互聯；對外構建U+智慧生活開放平臺，為用戶提供互聯網時代智慧生活解決方案?；ヂ摶ネǖ纳鷳B系統顛覆了傳統商業規則，也通過與用戶和攸關方的全面交互，顛覆了“網器”的用戶體驗。

目前，海爾的共創共贏平臺具體可體現為三個具象化的平臺，即白電轉型平臺、投資孵化平臺、金融控股平臺。

白電轉型平臺，即是傳統的家電產業轉型，以建立互聯工廠為核心，聚焦互聯工廠與微商體系的定制對接，通過人機對話、網器互聯，以用戶需求倒逼產品迭代。目前，海爾已形成包括沈陽的海爾智能互聯工廠在內的七大互聯工廠，實現制造與消費者互聯，既可滿足消費者個性化定制要求，又可實現大規模的定制制造。

在需求端，海爾把顧客由消費者轉變為可以通過網器進行交互的用戶，創造有效的需求；在供應端，生產線上生產的每一臺產品，都是有用戶信息的，這臺產品是誰的，都事先知道，實現有效供給。

投資孵化平臺，即以誠信為基礎，以社群為基本單元，建立定制預約平臺，形成信得過且持久的用戶資源，通過資本市場化全流程驅動小微轉型升級。在這個平臺上活躍著一支投資母基金和七支基金，每時每刻都在推動著一個個創意產業化。

金融控股平臺，即利用互聯網帶來的巨量用戶資源，在海爾產業優勢基礎上，建各方共贏增值體系。這個大平臺上，有九個方向各異的金融創新平臺在運營中。

過去十年，海爾一直在不斷試錯的過程中積極探索互聯網轉型模式，如今已將自身定義為智慧生活解決方案全過程的資源整合者和服務提供商?，F在，在三個方面發生了變化：一是企業，從傳統企業轉型成互聯網企業，成為互聯網的一個節點；二是品牌，從過去提到海爾聯想到家電，到現在聯想到創客；三是員工，從雇傭者變成創業者，直面用戶，創造價值。

在張瑞敏看來，企業的發展要經歷三個階段：首先是傳統時代，客戶即一切，誰有大客戶誰就有品牌。第二個階段是流量時代，誰流量大誰就是品牌?，F在已經進入了第三階段，用戶資源時代，即社群，以產品為中心，在周圍聚起一個個用戶圈，不僅可以使產品不斷迭代，還可以創造新的價值。

再創業

海爾從制造產品的企業，轉型成孵化創客的平臺，好的創意進入平臺后，與海爾一起分享價值增值。從創客招募、創意交互、項目孵化再到企業成長，從市場需求入手，再到利用平臺力量支持發展，在創客互動過程中，創新項目不斷推出。而成功之時，再回報海爾平臺，海爾可以收購、入股，創客也可獨立運作。

自主決策權，去領導化，服從市場指揮，海爾給予平臺一套相應的管理機制支持，現在的海爾沒有層級，只有三類人：平臺主、小微主、創客。平臺主、小微主競單上崗，按單聚散。創客直面市場與用戶零距離交互，在為用戶創造價值過程中實現超利分享。海爾要想變成互聯網的節點，傳統科層制度組織就要被徹底顛覆。

創客的來源是開放的，員工從雇傭者和執行者轉變為創客和動態合伙人，社會上的創業者和團隊也可以通過海爾“海立方”“海創匯”等互聯網平臺在海爾平臺創業。

目前，海爾的創業加速平臺，已開拓了六種創業模式：企業員工創業、消費者創業、內部員工脫離企業創業、合作伙伴創業、社會資源創業、全球資源創業。

2015年底，海爾平臺上100多個小微企業的年營業收入超過1億元，22個小微企業引入風投，12個小微企業估值過億元。

海爾需要解決產品需求來源，創業企業與平臺的共享，大數據如何應用于產品研發、盈利模式等一系列問題，方可實現創客和海爾的共贏。

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

不含稅價格的確定意味著物價管理部門需全面調整今后的定價體系，真正體現增值稅作為“價外稅”的本質屬性