探索全面預算管理模式升級

文‖陳杰

探索全面預算管理模式升級

文‖陳杰

優化預算編制體系，建立大數據、實時控制與全面評價

作為現代企業最重要的管理體系和機制之一，全面預算管理不僅僅是財務層面的，它是財務預算、經營預算、資本預算的結合，對企業經營行為、投資行為、籌資行為起到全過程監督控制的作用。因此，無論是在實體經營方面還是資本運作方面，全面預算管理都具有舉足輕重的影響，尤其對多元化經營的大型產業集團而言，其影響是從戰略實施到生產銷售各個環節貫穿始終的。

如何持續完善和優化預算管理模式，以適應國有企業改革發展的新形勢，匹配現代企業管理升級的新要求，值得深思。基于當前國資國企改革的新要求和互聯網的飛躍式發展現狀，克服改革中的各種思想禁錮，用互聯網的眼光重新審視全面預算工作，從數據基礎、操作流程、數據分析、評價激勵等方面入手，創新管理，探索升級全面預算管理模式，從而推動國有企業創新管理理念和管理能效的不斷提升。

現行狀態

目前，全面預算管理規范，特點鮮明，符合當前國有企業運作要求。

以上海本地大型國有集團公司為例，2011年上海市國有資產監督管理委員會為推動委管企業財務預算與經營預算、資本預算相結合，充分發揮全面預算的資源整合功能，下發了《關于推進市國資委管理企業全面預算管理工作的意見》。按此要求，相關國有企業紛紛以“明確責任，規范流程、科學設計、動態管理”為切入點，制訂了全面預算推進方案，逐步建立起一套符合自身特點的全面預算管理體系，并在實踐中不斷總結、完善，形成現有全面預算管理模式。包含以下幾個特點。

首先，制度約束、剛性執行。當前全面預算管理體系是建立在較為完善的制度規范基礎上的。通過制訂企業內部管理制度的形式，對預算工作的“總體原則、組織體系、編制流程、執行評價、責任考核”等方面加以規范，落實責任，明確要求。

其次，圍繞戰略、分解細化。當前全面預算管理工作的核心目的是實現企業總體戰略。通過企業總體戰略目標與全面預算管理的充分結合，使預算指標成為戰略執行中的階段性子目標，使戰略目標作為預算執行情況的基準和參照，實現經營、投資、籌資等各項經濟活動的全方位控制。同時，牢牢抓住預算編制、執行分析、考核評價三個關鍵環節，實現事前、事中、事后的全過程管理。

其三，抓住重點、及時跟蹤。當前全面預算管理過程監管的主要形式是圍繞經濟運行的幾個重點量化指標，如營業收入、凈利潤、凈資產收益率等，通過企業內部月度、季度、年度例會形式，對預算主要指標完成進度、執行力度等情況進行相對動態的跟蹤、匯總、分析，并通過不定期開展座談等方式，了解溝通企業集團內各成員經營情況、投資建設情況、行業現狀、市場趨勢等，及時對存在的問題作專題研究解決，從而將全面預算管理落到實處。

但總體來看，當前的全面預算管理模式還存在一些短板。

首先，管理效能層級遞減。從企業集團層面上講，由于預算是以集團總體發展戰略為導向，經過層層細化分解，再從各級子公司結合自身發展情況編制匯總而來，因此，全面預算管理更多的是作為集團層面的一項重要工作任務而存在的，導致在一些企業中預算管理淪為根據上級要求編制上報的工作流程，而沒有真正與各個經營環節有機結合。

其次，靜態數據信息滯后。實際操作中，由于預算編制涉及面廣、時間緊、任務重，且絕大部分工作需由人工操作，因此預算編制方法通常選取計算更為簡便的增量預算編制。這樣就不可避免地存在數據預判上的局限性，靜態考量成分更多。年初制定的預算就顯會得信息滯后僵化，從而失去其全程控制和考核評價的意義。

其三，過程控制欠缺深度。現有的全面預算控制是以幾項重要的財務指標為主要參考依據的，因此預算執行過程的控制通常基于季報或月報財務數據，分析結果也僅僅是賬面上的，預算控制存在一定程度的滯后，風險敏感程度不高、風險應對效率不高的局面。

此外，評價激勵考量單一。現有的全面預算管理模式，雖然考核評價體系日趨完善，將企業經營成果、成本控制、安全生產、制度建設、人力資源管理等多個方面均納入了考核評價范圍，但其大部分都難以通過充分的數據支撐進行科學量化，經營指標仍占據絕對權重。由此，便難以全面和深入地發揮預算的評價作用，難以激勵企業以長遠發展的眼光進行投資決策和管理優化。

升級構想

隨著信息傳遞效率不斷提升、傳遞范圍不斷擴大，“互聯網+”與企業管理體系的深度契合已具備一定基礎。憑借當前成熟的物聯網基礎，全面預算管理可以擁有更加廣闊的發揮空間，真正實現全方位、全過程、全覆蓋，通過計劃、協調、控制、激勵、評價，實現對人、財、物等內部資源的最優化配置，以確保企業發展戰略總體目標的順利實現。

首先，優化預算編制體系與建立大數據。在現有的全面預算管理發展基礎上，通過充分利用計算機互聯網、移動互聯網資源，構建自動化程度更高、開放互聯的信息平臺，優化預算編制體系，打通信息傳遞環節，提高預算數據收集、匯總、分析的效率，將預算編制的關注重點落到數據本身的判斷上。

例如，在確定收入預算時，從單純地對銷售增幅進行測算變為對市場預測、客戶管理、業務結構、合同內容等信息數據進行采集，通過系統分析預測，形成包含客觀因素（預期增量）和主觀因素（期望增量）的可細化分解的收入預測。

再如，在確定成本預算時，直接由各成本支出部門（采購、辦公、營銷等）通過系統提交成本預測明細，按照固定開支、變動開支和預估開支進行分類，以零基預算的角度對各項成本開支進行預測，并通過實際經營中成本列支情況與預算的實時比對，實現成本管理的深度控制。

通過各類基礎數據的長期累積，將形成包含企業發展歷史和經營各方面的“大數據庫”，從而使企業長期趨勢分析、縱向對比和各類比率計算更加精確和具有價值，為合理準確地編制預算提供更豐富的參考。

其次，深化預算控制分析與實時信息傳遞。“互聯網+”的存在，其最大特點就在于信息傳遞方式的顛覆。因此，預算控制分析應該逐步拋開信息傳遞方式的掣肘，通過數據在各個系統中的無縫對接、實時采集和自動歸集，如財務會計信息、統計數據、銀行對賬信息、經營動態信息等，實現全面預算實時控制，并以此為基礎，將管理重心轉移到更深層次的分析控制上。

此外，完善預算考核評價與激勵機制優化。在上述全面預算編制和控制模式構想下，預算的考核評價體系將更趨多樣化。就廣度而言，除經營成果、預算指標完成度外還可涉及如市場占有率、規模擴張效率、不良資產控制、管理成本控制、項目投資管理、人力資源管理等，借助于“大數據”，其相應指標將有量化數據支撐并更加合理；就深度而言，考核評價還可以通過比對預算事前、事中、事后的全過程數據，對企業運作如具體項目的設計、決策和結果作出更全面和客觀的判斷。

在此基礎上，激勵機制應以各類基礎數據和趨勢分析為依據，以戰略目標為指引，著重于長期激勵方面的優化。通過設定五年或更長期限的綜合性目標，輔以每年的短期約束指標，給企業經營發展以更大的彈性空間。

企業管理水平直接決定了企業的實際效率，提高企業管理現代化水平、加強管理是企業生存和發展的永恒主題。隨著信息時代的改革浪潮到來，新管理技術、新管理手段和新管理思潮不斷涌現。面向未來，國有企業面臨日益激烈的國際競爭和轉型升級的巨大挑戰，堅持任務導向、需求導向和問題導向，持續推進國有企業改革，創新管理體制機制，做強做優做大國有企業是堅定不移的改革目標和發展方向。

（作者單位：上海交運集團股份有限公司）