“最美教育”呼喚“敦品厚德”的人文管理

文/沫 林

“最美教育”呼喚“敦品厚德”的人文管理

文/沫 林

俗話說“沒有規矩，不成方圓”。一所學校要實現可持續發展必須要有一套科學先進、可操作性強的完善制度。科學制度的建設是由許多匯聚在一起的力量影響而成的，如政治的、經濟的、社會的和文化的因素。這些復雜的環境因素的變化，都會影響到學校組織的變化。

首先，政治環境（社會制度、政治體制等）的變化會影響到學校組織的行為，影響到學校中人們觀念與態度以及制度的變化；其次，經濟環境（經濟發展水平、人口的規模和構成等）的變化會直接影響到學校組織的輸入與輸出和制度的更新；再次，文化環境（社會價值觀、習俗、信仰等）的變化會影響到學校組織的內部成員的思想、價值觀以及人與人之間的關系、制度的變革。與學校組織的變革和制度變化直接相關的政策是國家的教育政策，學校制度的變革就是對不同的教育政策的一種適應性措施。如教育管理體制的變化，學校辦學自主權的擴大對傳統的學校管理提出了挑戰。由于學校賴以生存的社會環境變化迅速，科學技術發展日新月異，人們對教育的功能的認識也在發生變化，社會大眾對學校所應提供服務的要求也隨之改變。如果學校對外界環境的變動了解不足或者無動于衷，使得學校之教育教學無法適應社會環境的需求，就會引起社會大眾對學校教學質量不滿，所以在制定或更新一種制度時我們必須首先要深入了解、研究學校組織成員（教師、職工和學生）的情況。

設立一個高效優質的制度，還必須使學校成為“學習型組織”。學習型組織是指通過培養彌漫于整個學校組織的學習氣氛、充分發揮學校成員的創造性的能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的、以信息和知識為基礎的組織。它具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。在這樣的學校中，信息流自下而上順暢流動，要想使以信息為基礎的系統發揮作用，每個人和每個部門都必須為他們的目標、任務和聯系溝通承擔起責任。這樣一個開放的學校組織能促進成員的自我學習和自我發展，能隨時根據環境的變化做出適應性的變化。

良好的制度可以使整個學校組織做到以下幾點：

其一，學校組織成員擁有一個共同的信念。

所謂信念，其實就是關于學校未來的一些美好設想、未來期望或者追求，而且通過真誠付出完全有可能兌現。它是學校中所有成員（教師、校長、學生等）共同的愿望，是他們的共同理想。它通常能引發人們超乎當前的能力和想象力，它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著學校共同的目標前進。

其二，能激勵全校師生不斷學習。

一所學校在提高成績方面成功與否，主要依賴于學校教師和其他員工的知識、能力、技能和動機；而教師和員工的個人成功則依賴于不斷有機會去學習和實踐新的知識和技能。學習型學校的本質特征就是“善于不斷學習”。

一是強調“終身學習”。即學校中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。

二是強調“全員學習”。即學校組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習。尤其是學校決策管理層，他們處在決定學校的發展方向和命運的重要位置，因而更需要學習。

三是強調“全過程學習”，即學習必須貫徹于學校組織運行的整個過程之中，也即學校教育教學活動的全過程。不應該把學習與學校成員工作分開，應該邊學習邊準備，邊學習邊計劃，邊學習邊推進，邊學習邊教課。

四是強調“團體學習”，即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調學校成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發，如教師集體備課、學生學習小組。學習型學校非常注意形成一個寬松的、適于成員學習和交流的氣氛，以利于成員之間的溝通和知識共享，并通過保持學習的能力，及時消除發展道路上的障礙，從而保持可持續發展的態勢。

其三，能形成“基層為主”的扁平式結構。

學習型學校的組織結構是扁平的，即從上面的決策層到下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層轉移，讓基層單位（如教研組）或成員（如教師）擁有充分的自主權，并對產生的結果負責，從而形成以“基層為主”的扁平化組織結構。只有這樣，學校內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創造力。

其四，能使全體師生懂得自我管理。

自我管理就是學校成員自己管理自己，通過自我管理，學校組織成員可以自己發現工作中的問題。學生在教師的幫助下自己選擇伙伴組成團隊，自己選定學習、追趕的目標，自己發現問題，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結。學校組織成員在“自我管理”的過程中，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加學校快速應變、創造來來的能力。其基本過程包括：觀察自己的行為，將自己的行為與標準進行對比，當行為達到標準時進行自我獎勵。

其五，能強化學校組織領導者的新角色。

在學習型學校中，校長是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對學校組織各要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計學校組織發展的基本理念；校長的仆人角色表現在他對實現組織目標的使命感，他自覺地接受學校發展目標的召喚，不斷地尋求和檢查組織的更廣闊的目標和方向；校長作為教師的首要任務不是用他自己的見解來教別人，而是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。

其六，能使學校建立與社會的聯合體。

學習型學校應該尋求建立內部和外部的伙伴關系，以更好地實現學校的總體目標。學校的內部伙伴關系包括促進教師和員工團體（如工會、科室、工作小組等）之間的合作；內部伙伴關系還包括在各學校之間創設網絡關系，以提高學校工作的靈活性和針對性。學校的外部伙伴關系包括與其他學校、企業、社區及社會服務組織，即所有受益者和未來的貢獻者建立起伙伴關系。伙伴關系應該尋求持續發展的長期目標，并為此而開創一種互為支持的關系，以發掘資源實現資源效益最大化。學習型學校的合作伙伴應該明確伙伴關系的目標、成功的關鍵要求、通常進行交流的手段、評價進步的方式、適應不斷變化之環境的手段等。

“我們的社會生活正在經歷著一個徹底和根本的變化，如果我們的教育對于生活必須具有任何意義的話，那么，它就必須經歷一個相應的完全的變革。”杜威這句話同樣適用于現在的學校制度的設立和變革，學校制度設立和變革的目的就是成為有效學校，成為學習型學校。這樣的學校組織的特點是目標明確、針對性強、師生具有成功的高期望、具有保證學生既學會基本知識和技能，又學到高級的知識和技能的課程和教學方案，并能加強對教學和教學計劃的領導。