民營企業財務控制問題探討——基于S集團案例分析

□曾　瓊

（江西財經大學　江西　南昌　330013）

民營企業財務控制問題探討——基于S集團案例分析

□曾瓊

（江西財經大學江西南昌330013）

隨著我國經濟的迅速發展，民營企業從80年代的萌芽狀態逐步發展壯大，其在國民經濟中的地位愈來愈重要。然而很多民營企業的財務管理還處于初級階段，財務控制意識薄弱，財務水平遠遠不能跟上民營企業的發展速度，造成很多企業財務混亂，盲目擴張，資金鏈斷裂，出現財務危機。本文的研究目標是通過分析目前民營企業存在的不足現狀，介紹S集團相關案例，提出有關建議使得民營企業的現狀得到改善。

財務控制；管理模式；文化建設

本文DOI：10.16675/j.cnki.cn14-1065/f.2016.07.070

1　研究背景和意義

2014年，全國工商聯舉行了一個經濟活動，稱為“國民營經濟大家談”，數據中顯示，民營經濟對GDP的貢獻領先的比率為58%，在全國范圍內，貢獻率超過50%的城市起碼超過19個。然而，許多民營企業在發展過程中產生經營管理混亂、經營制度不完善等問題，諸多不足使得我國的民營企業平均存活壽命為4.5年。其中，尚未建立健全的財務控制機制或未嚴格執行財務控制機制，是民營企業經營不善、出現財務危機的重要原因之一。我國當前關于財務控制問題方面的研究，還遠遠不能夠滿足目前經濟發展的要求，而對于大型民營企業而言，假如沒有完善的財務控制機制，就很難在劇烈的國際競爭中擊敗競爭對手。

2　我國民營企業財務控制存在的問題

2.1企業管理層對財務控制認識不足，意識不強

大多數企業都重生產、重銷售、輕財務，只是片面的追求產量最大化或利潤最大化，并沒有站在整體戰略的高度來及時準確的調整財務控制制度；與此同時，很多中小型民營企業的財務管理還處于初級階段，只是簡單的對企業的資金投入、收入、成本、產出進行記賬，尚未充分發揮財務管理對企業發展的巨大作用。

2.2企業融資困難，資金不足，管理機制不完善

如果將企業比作是人的一副軀體，那么資金毫無疑問就是這家企業的血液。對于絕大一部分的中小型民營企業來說，依然需要解決融資困難、資金不足的困難。同時，隨著經濟迅速發展，企業的規模日漸龐大以及管理體制機制日漸復雜，資金的集中化與各子公司、各分公司、各獨立核算部門獨立使用的矛盾日漸尖銳。

2.3企業財務控制動態性不足

財務控制可以有效地促使企業經營目標的實現，有效地控制和校正企業資金投入以及收益的結果。企業財務控制是針對企業的資金運動而進行的，其存在于企業整個生產經營的各個方面和全過程。對于大多數民營企業來說，主要是進行事后控制，而對事前預算、事中監督做的較為不足。

3　S集團財務控制案例簡介

1994年S集團董事長從美國深造回國后，于某市創建S銷售代理公司，主要開展房地產中介領域業務。1996，經過兩年的發展，S集團進入房地產行業，已成為當地的龍頭企業。

然而隨著S集團的高速發展，良好的發展前景并沒有持續太久，操之過急的發展戰略使得S集團在2004年進行瘋狂的擴張，使得其2005年的銷售收入必須高達100億元才能夠維持整個集團內的現金流運轉，然而2005年S集團不足90億元的資金，導致資金鏈斷裂。為了盲目進行快速擴張，S集團選擇了高成本政策，然而當S集團高速的擴張速度沒法經受其財務壓力時，S集團的神話王國也就瞬間坍塌。究其主要原因可以歸結于其失效的財務控制，包括缺少堅固的制度基礎、資產負債率較高、發展戰略與財務控制不同步以及落后的成本管理模式。

4　改善我國民營企業財務控制的建議

4.1完善資金管理機制

對于一個企業而言，過多或者過少的資金都不利于企業的發展。眾所周知，資金是企業的血液，如果企業擁有過多的資金，只會給企業增加更多的負擔，更不利于企業的擴大以及再生產，但當企業的資金鏈斷裂，則會讓整個企業都陷入困境。因此，十分有必要建立一個完善的資金管理機制，更好的進行財務控制。

4.2采用集權與分權相結合的管理模式

當代集團企業的財務管理模式可以劃分為“集權制”、“分權制”和“綜合制”三類。選擇“集權制”財務管理模式的企業集團，其顯著特征是決策權高度掌握在母公司手中，這種方式下決策效率高；然而總公司很難全面了解各個子公司的詳細情況，同時不利于充分調動下屬的積極性。建立“分權制”財務管理模式的企業集團，將大部分的企業決策權都下放到各子公司，有利于提高決策準確性，然而容易導致各個子公司的整體意識不強。采取“綜合制”財務管理模式的企業集團，并無絕對的集權或絕對的分權，而是將兩種模式相結合，采取集團進行總的領導、各子公司分散管理的經營模式。各企業應該根據自身的實際情況，綜合考慮，揚長避短，建立符合自身需求的財務管理模式。

4.3完善激勵與約束機制，加強企業文化建設

企業中一項重要資產就是人力資源，為了留住人才，企業不僅要依靠激勵措施和約束機制，更要在堅持以人為本的原則下，樹立起獨特的企業文化。企業文化就像一股無形的力量，雖然看不見、摸不著，但卻以一種無法抗拒的方式影響著每一位員工的行為方式和思維方式。我國很多的民營企業目前都是重生產、輕財務，更沒有充分意識到良好企業文化的重要性，這是一項競爭對手搶不走的寶貴財富 。因此，民營企業的管理人員應該注重本企業精神文化的建設，在全企業營造一種健康向上的文化氛圍，使企業文化與本企業的長期戰略目標保持一致。

[1]Jamieson.David&Julie O'Mara.1999,Managing Work force 2000,aiming the Diversity Advantage[M].San Francisco:Jossey Bass,P16-18.

[2]于志云.加強民營企業財務管理的對策[J].財會研究,2009(3):P45-46.

[3]張長勝,候君邦,秦學昌主編.企業內部控制[M].北京大學出版社,2012.

1004-7026（2016）07-0099-02中國圖書分類號：F275

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曾瓊（1994-），女，漢族，江西贛州市人，會計碩士，單位：江西財經大學會計學院會計碩士，研究方向：公司財務。