新常態下高校人事制度改革的五個趨向

□ 胡玉璽 程海威 蔣志強

新常態下高校人事制度改革的五個趨向

□ 胡玉璽 程海威 蔣志強

在全面深化改革的“國家話語”背景與現代大學治理體系構建的現實需求下，我國高校紛紛掀起新一輪人事制度改革。從興利除弊角度思考，新常態下的高校人事制度改革應緊緊圍繞五個趨向加以深入：一是“學術自治”、“教授治學”，營造良好學術氛圍；二是權力下放，民主管理，激活學院內生動力；三是以人為本，分段培養，助推人才脫穎而出；四是分類聘用，動態管理，建立良性競爭機制；五是全員考核，自覺履職，形成制度執行文化。通過牢牢抓住“人”這個關鍵要素，提升人力資源競爭力，推動高校改革創新與治理能力現代化。

高校；人事制度；人事改革；趨向；學術自治；民主管理；以人為本；分類聘用；全員考核

20世紀80年代以來，我國高校人事制度歷經兩番改革洗禮，打破了“大鍋飯”和“鐵工資”，初步完成了由計劃管理體制、政府集中管理向政府間接管控、高校自主管理，由封閉式身份管理向多元化崗位管理的轉變，并開啟了第三階段改革［1］。隨著黨的十八大及十八屆三中、四中全會召開，推進治理體系和治理能力現代化作為全面深化改革的總目標被提上日程，推動高等教育內涵式發展與治理體系轉換的呼聲愈來愈強烈，進一步強化依法管理、照章辦事成為高校加強和改進內部管理工作的必然選擇。與此同時，由于高校用人機制不暢、人才管理低效等固有弊端日益凸顯，過度“行政化”的運行模式、僵化死板的管理方式、粗放落后的聘用與分配制度等不足與現代市場競爭及高校協同創新間的矛盾日益突出，高校人事制度改革步入了“新常態”。

著眼于破解高校人事與人才管理難題，近年來清華大學、浙江大學等一批國內重點大學紛紛掀起了人事制度改革大潮。從遵循現代教育發展規律與人力資源管理理念，總結先行高校經驗教訓、探討改革未來走向的角度分析。筆者認為，新常態下的高校人事制度改革關鍵應沿著五個趨向進一步深入。

一、回歸學術：以“教授治學制”促進學術自治

在我國，“行政干擾學術”的問題長期以來備受關注。隨著高等教育改革的深入，知識分子作為現代科學的弘揚者、社會良知的守護者、先進理念的傳播者之身份和價值得到官方和社會普遍認可，擁有較高學術水平和較完善的知識結構的大學教授，不僅肩負“傳道授業解惑”的重任，也更加希望成為高校學術事務的主導者。學術自治、教授治學先是成為許多西方高校公認的原則和慣例，后來逐漸被不少亞洲高校證實可行且行之有效，凸顯出獨特的價值與意義。

高等院校堅持學術本位、實行教授治學是由高校性質與職能所決定的。王國維在《論近年之學術界》中寫道：“欲學術之發達，必視學術為目的，而不視為手段而后可。”梁啟超在《清代學術概論》一文也提出：“凡真學者之態度，皆當為學問而治學問。”大學組織本質上是“學術共同體”，這要求學校嚴格區分學術管理與行政管理，防止場域內的行政權力過于膨脹，做到“學術本性是其制度建構的基點，也是制度實踐的歸宿”［2］。在國外，從巴黎大學開始，法、德、美、日等國在20世紀便已形成了較為完備的教授會制度。教授行會權威在多數歐洲大學中占重要統治地位，各學院教授擁有充分學術權力對學部和大學這兩個層次施行學院制控制［3］。

推動我國高校學術自治，在人事制度層面當前可行的措施是，建好和用好“教授委員會”這一管理主體，踐行以學術為中心，實現學術問題去行政化。學術自治，去行政化，不是絕對化的取消行政，而是有選擇性地去除行政部門自作主張的決策體制，讓學術決策權回歸學者［4］。一方面，高校應秉承學術獨立的理念，以制定出臺基本章程為基礎，明確“教授委員會”委員的職責和義務，將學校主要的教學、學術事務（如教學計劃和培養方案制定、學位論文評價、學術失范行為評判等）最終確定權劃歸“教授委員會”，使其獲得該有的“治學領導權”。另一方面，為保障學術自治權免受行政權力干擾，在人事制度層面可對“教授委員會”成員的道德素質、學術水平、履職態度等作出明確要求，硬性規定成員中在職領導數的比率，杜絕單位黨政一把手“入會”，并實行委員任期制。通過保障學術委員會科學有效地行使權力，更好地處理行政與學術的關系，推動學術問題決策科學化，形成學術“三自”（學術自主、學術自由、學術自覺）的良好環境與氛圍。

二、民主管理：以“人事權下放”釋放院系活力

現代行為科學學派認為，管理的首要問題在于激發人的主動性。我國高校中存在的一個普遍現象是學校權力過大、院系自主性弱，學校強力干預學院建設的情況屢見不鮮。而院系由于受到重重制約，不僅發展積極性、創造性下降，也難以靈活地整合各方資源按照學科建設規律謀求發展。

作為大學組織總體架構下的獨立學術機構，二級院系應當不單是一個“執行組織”，而且是一個個活躍的、開放的、富有成長性的集體。院系生機勃勃、動力強勁，學校就會富有活力、蒸蒸日上，院系死氣沉沉、萬馬齊喑，學校就會喪失動力、江河日下。在新一輪改革中，廣大高校應特別注重理順學校與學院間的關系，通過適度下放人事管理權，推動管理重心下移，實現內部管理的多元參與、平等互動，激發發展的內生動力。

打破單純依靠黨政聯席會進行學院事務決策的方式，充分發揮院教職工代表大會、院務會、院教授委員會等的作用，充分調動基層組織的改革發展積極性。對二級學院崗位設置、人員聘用、新進教師遴選、高級職務評審推薦、崗位津貼分配等人事事宜，可將決定權交由學院，以此來優化資源配置，提升二級學院管理活力。在給予學院更多自主決策權的同時，人事部門可以嘗試人員經費發放為杠桿保持整體調控。摒棄大小事一起抓的傳統做法，將崗位津貼分配權適度下沉基層，建立人員經費總額動態包干運行機制。學校以總體把控為主，獎勵超額完成目標的單位，扣減沒有完成量化工作任務或發生責任事故的單位，既高效省力地實現對學院的監管，又賺取因減少重復管理、多頭管理而獲得的“管理附加值”。

三、以人為本：以“分段式培養”助推人才成長

馬克思主義指出，人只有在實踐創造性的活動中才成為真正意義上的人，只有實現自我解放才能創造、超越和成才［5］。人才的成長與爆發有其特殊規律，對人的管理也需因人而異、因地制宜。在制定人事政策時，要理解人才成長的周期性和創新成果產生的長期性，理解在不同成長階段人才的不同需求，防止急功近利、目光短淺、拔苗助長。在追求現實成果的同時關照長遠效益，在短期激勵的基礎上注重長線培養。以人才“爆發力”、“持續力”、“協同力”三力提升為目標，構建高校人才分段式培養體系［6］。

一是對新進教師堅持“先培養，后使用，重科研”。從全球范圍來看，青年人才是科研的“生力軍”。用好青年人才，可規定新進教師錄取后主要從事科研，在未晉升副高職稱之前，不安排其承擔教學任務，只考核科研進展，給予工資、津貼和專項支持，解決其生活后顧之憂，使其能在精力最旺盛、創造力最強的人生階段心無旁騖地開展研究，爭取優秀成果。

二是對中青年優秀師資做到“整體開發、滾動培養”。中青年人才培養，關鍵在提高科研創新“持續力”。高校人事部門既要對其申報各級人才計劃給予及時支持指導，同時應以建立“校內、國內、國外”三級教師培養體系為突破口，將人才分別納入科研團隊接受系統訓練，或資助優異者到高水平學科、國家級平臺從事研究、接受培訓，進一步養才育才。

三是為高級師資提供“過渡期科研基金+學術休假”。在人才培養領域，近與遠、多與少、現在與未來的關系，從來都不是絕對的。貫徹“以人為本”，意味著應有歷史的眼光與寬廣的胸懷。對高級職稱人才的培養，實行“過渡期科研基金制”與“學術休假制”是一個值得推廣的做法。前者指的是學校每年投入一批資金支持具有高級職稱，已形成穩定研究方向而暫無立項課題項目的教師開展高水平科研創新活動，保證其科研的持續性。后者即鼓勵在崗高級職稱專任教師到國內外知名高校、科研機構進行學術交流、訪問，訪學期間工資、基礎崗位津貼、福利等照發，以人性化的制度措施來釋放科研人員精神壓力，增加未來創新成果涌現的可能性。

四、良性競爭：以“分類聘用制”實現動態管理

“物競天擇，適者生存”。傳統的事業單位模式下，高校管理者缺乏有效的員工管理手段和管理權限，不利于提升工作效率［7］。將競爭機制適度引入高校，有利于增強人才進步的動力。在西方發達國家，高校職員競爭機制一般以“聘任制”為基礎，如美英一流大學對教師聘用多采用崗位三級管理，將工作崗位分為學術性崗位（Academic）、研發類崗位（R&D）、行政管理職員崗位（Administrative），并“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合約管理”［8］。在世界級名校，如哈佛大學，能獲得終身教職者比例低于20%，康奈爾大學也只有約50%的教授能晉升終身教授［9］。

為革除弊病，我國高校也應改革人事聘用及管理辦法，引入非事業編制，打破全員終身教職制。劃分事業編制與非事業編制員工，對非事業編制人員，根據“誰使用、誰負擔、誰負責”的原則聘用，采取靈活的招聘方式與績效工資制度，既解決國家核定編制無法滿足學校事業發展需要的問題，又形成能進能出的新型人事關系，以資源增量激活存量。將師資歸類為教學為主崗、科研為主崗、教學科研崗等不同類別，明確各自任職要求，并加強動態管理，強化優勝劣汰，形成良性競爭。目前國內已實行的典型做法包括：（1）新進教師“非升即走制”。代表高校為清華大學。即借鑒“不是足夠好從而沒有被提升的員工將自動被解雇”［10］的做法，要求新進教師先以師資博士后身份進入博士后流動站開展研究，出站考核達到良好以上標準，并通過二級單位教授委員會對其品行與科研能力、發展潛力、合作精神等方面的綜合測評后，方可進入人事聘用階段，無法提升者則自動解雇。（2）在崗教師“末位淘汰制”。代表高校如華南理工大學，以崗位職責為依據，對教學科研人員進行定期考核，考核結果與崗位續聘直接掛鉤，對多次排末位的不合格者轉崗甚至解聘。

五、強化自律：以“全員考核制”貫徹制度執行

高校績效考核是高校職能部門根據預先設計好的績效考核指標，對教職工的教學、科研等工作行為和成果進行分析和評價的活動［11］，是高校實行分類聘用制的基礎和崗位責任管理的依據。良好的制度設計只是第一步，人事管理制度自身的高效執行及高校各項戰略舉措的貫徹落實均離不開人事考核體系建設。學者鄒軍、李陳鋒、趙秀榮等研究發現［12-14］，目前我國高校職工績效考核普遍存在著考核流于形式、考核指標模糊、考核體系不完整、考核與員工利益脫節、考核重結果輕溝通等問題，嚴重影響了考核效果的達成。

“現代管理之父”彼得·德魯克（Peter F. Drucker）曾指出，管理學是一門人文科學，個體的自我管理是組織管理的根基［15］。在新公共管理理論由理論走向實際的今天，“企業型組織”、“服務型組織”建設已是大勢所趨，高校也不能再舉著“事業單位”的大旗墨守成規、故步自封，而要適應并融入“全員考核制”改革，提高職工履職自覺意識與工作執行力。理想的“全員考核制”應注重自發性、精神價值性、可對話性與結果易接受性，統一考核范圍，明確考核內容，鼓勵多元參與，從而使考核“正效能”最大化［16］。

在國內，中南大學是實行“全員考核制”的一個典型代表。該校自2012年起逐步推行職員“全員立體考核制”。一方面，將年終考核評價對象擴大到各層級領導干部和全體教職員工，在考核方案設計過程中順民意、聚民智，將價值性目標與物質性指標并舉，并明確職員制下教學、管理、服務各類人員的崗位要求細則與考核細則，定期進行目標考核并及時發布，以激發職工的參與熱情，指導其自我管理。另一方面，在考核方式上實行以上級領導、單位同事和服務對象共同打分的綜合評價“四三三”制（即考核總分中同事、領導、服務對象的打分分別占比40%、30%、30%），通過做好考核前告知、考核中溝通、考核后反饋各環節及將考核結果與員工晉升、聘任、獎懲、工資等合理掛鉤，引導廣大職工自覺履職、依規辦事，樹立良好的執行觀念和執行習慣，培育寶貴的制度執行文化，實現由“被動約束”向“規則自律”轉變［17］。

六、結語

正如中國高等教育學會會長瞿振元教授所言，目前我國教育發展正發生著深刻的轉型，內外部均面臨新挑戰，需要充分調動“人”的靈活性來破解［18］。從歷史發展經驗來看，推動高校人事制度改革是深化高等教育改革的必經之路，也是時代賦予高校的一項新的目標和使命。然而，高校人事制度建設不能盲目進行，而要遵循一定的規律。唯有樹立全新的“三觀”（知識經濟觀、人才資本觀、競爭激勵觀）［19］，從人出發，以人為本，把握趨勢，創新方法，才能擺脫舊桎梏迎來新生。只有將頂層設計與底層執行相結合，將借鑒西方國家經驗與尊重本土實際相結合，將弘揚普遍真理與發揚自身特色相結合，將全面改革與重點突破相結合，建立起科學、高效、合理、健全的人事制度體系，才能在新一輪高校發展競跑中取得先機，攀上高峰。

［1］ 管培俊.新一輪高校人事制度改革的走向與推進策略［J］.中國高等教育，2014（10）：18-22.

［2］ 張繼明.學術本位：現代大學制度的基本意涵［J］.大學教育科學，2013（1）：11-15.

［3］ ［美］伯頓·R·克拉克.高等教育系統——學術組織的跨國研究［M］.王承緒，等譯.杭州：杭州大學出版社，1994：138.

［4］ 楊克瑞.“去行政化”背景下的學術權力與現代大學制度［J］.大學教育科學，2014（1）：45-49.

［5］ 母小勇.馬克思人學視野中的大學創新人才培養機制［J］.教育研究，2014（7）：9-14.

［6］ 劉義倫，胡玉璽，劉湘云.實施“給力工程”構建高校人才隊伍立體開發體系［J］.中國高等教育，2013（19）：36-38.

［6］ 李忠云.新一輪高校人事制度改革的目標傾向、理念與人才團隊建設［J］.中國高校科技與產業化，2010（6）：4-5.

［7］ 鄧富貴，等.多視角下的公立大學人事制度改革［J］.中國高等教育，2009（22）：48-50.

［8］ 趙曙明，等.建立現代大學制度的重要之舉——深化我國高校人事制度改革的政策建議［J］.高等教育研究，2005（4）：18-24.

［9］ 洪銀興.改革創新人才聘用培養考核機制［J］.中國高等教育，2013（18）：25-27.

［10］ ［美］愛德華·拉齊爾.人事管理經濟學［M］.劉昕，譯.北京：北京大學出版社，2000：456-457.

［11］ 黃乃文.當前我國高校教師績效考核的現存問題及對策［J］.教育探索，2010，226（4）：81-82.

［12］ 鄒軍.高校綜合績效考核體系的構建［J］.教育理論與實踐，2015（36）：12-14.

［13］ 李陳鋒.高校教師考核的問題與對策研究［J］.現代管理科學，2015（9）：112-114.

［14］ 趙秀榮.基于目標管理的高校教師績效考核問題初探［J］.教育與職業，2014（15）：52-54.

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［17］ 中央黨校《中國高校改革發展》課題組李民，等.中國高等教育本質的返璞歸真——中南大學改革發展調研報告［EB/OL］.中國共產黨新聞網.http：//theory.people. com.cn/n/2014/0208/c148980-24296485.html.

［18］ 瞿振元.建設中國特色高等教育治理體系 推進治理能力現代化［J］.中國高教研究，2014（1）：1-4.

［19］ 何斌，余玉嫻.知識經濟時代高校人事管理工作的三個轉變［J］.大學教育科學，2005（3）：40-42.

（責任編輯 陳劍光）

Five Trends of the Personnel System Reform in Chinese Universities

HU Yu-xi CHENG Hai-wei JIANG Zhi-qiang

To adapt the new requirements of comprehensively deepening reform and the construction of modern university management system， a new round of personnel system reform was launched in Chinese universities. Under the new normal， our universities should promote the personnel system reform from the following five aspects： firstly， we should support 'academic autonomy' and 'professors' academic governance'， and create the favorable academic atmosphere； secondly， we should strengthen democratic administration， delegate power to the lower levels， and activate endogenous power of the subacademies； thirdly， we should adhere to the people-oriented principle， implement the staged cultivation，and promote talents to stand out from the crowd； fourthly， we ought to take classifying employment，build the dynamic management， and establish a fair competition mechanism； fifthly， we should ensure the implementation of personnel systems， require them to strictly fulfill the work responsibility， and form the system of execution culture. By firmly grasping the key elements of person， we can enhance the competitiveness of human resources， and promote the modernization of college reform and governance capacity

university； personnel system； personnel reform； development trend；academic autonomy；democratic management； classified employment

G647

A

1672-0717（2016）04-0053-04

2016-03-24

胡玉璽（1979- ），男，安徽壽縣人，中南大學資源與環境經濟學專業博士，主要從事人力資源管理、高等教育管理、資源與環境經濟學研究；程海威，中南大學湘雅三醫院助理研究員；蔣志強，中南大學人事處助理研究員。