雙元理論研究的回顧與展望

□烏魯木齊　于天琪

?

雙元理論研究的回顧與展望

□烏魯木齊于天琪

雙元性理論在研究組織的各種悖論中正成為學術界研究的焦點，學者們通過對個人、團體、組織、企業戰略和組織間等結構去探索組織雙元性在處理各種矛盾的方法。倡導雙元理論的學者都認為在日益動態復雜的經營環境中，組織往往面臨著各式各樣的管理悖論，如效率與柔性、探索與開發、漸進式變革與激進式變革、競爭與合作、全球性整合與本地化響應等等。成功的組織往往是雙元型的，它們能夠有效地追逐同時并存卻又彼此相異甚至相互矛盾的目標。本文將從雙元理論的來源不同視角以及如何通過構建雙元組織去解決組織經營過程中的難題。

一、雙元理論的理論源泉

隨著戰后世界經濟的快速發展的20多年，企業在面對著日新月異的技術革命和來自行業內其他企業的快速競爭。企業陷入了保持生產經營的穩定性與面對未來不確定性之間的挑戰之間的囚徒困境。所以正是在這種背景之下，雙元理論登上了歷史舞臺。那么雙元理論是如何形成的？本文綜合了前人研究的基礎上進行了總結和梳理。

1. 組織進化理論：企業就像是有機的生命組織一樣，從幼兒到成人最后到衰老。在企業成長的過程中，企業必須適應環境當中的漸進式變革和突變式變革。只有企業能適應這種變革，企業才能防止衰老。Ducan在Burns和Staker的基礎之上，提出了組織雙元的概念，他將組織分為有機式和機械式，有機式組織結構應對于未來的挑戰而機械式組織結構注重于現在的績效。

2.組織學習理論：March（1991）《組織學習中的探索與利用》的文章提出了“探索式學習”與“利用式學習”。其中，探索是指利用企業探索新知識拓展新領域而利用是指利用是指利用現有的資源、知識和人力資本旨在開發利用現有的企業財富并且注重短期績效。根據傳統的權衡取舍論，由于主客觀因素的限制，企業不能同時獲得一對矛盾的主體。這種非此即彼的觀念，造成了一種失衡。所以，考慮到探索與應用這一對矛盾體如何平衡的獲得企業的稀缺資源。他提出了“雙元性能力”的概念。雙元性能力是指具有應用于現有知識的能力同時獲得開發未來應用的能力。組織必須保持雙元性能力才能在企業競爭中立于不敗之地。

3.組織情境理論：不同于組織的雙元結構性，Gibson和Birkinshaw的理論提出了一個全新的概念。他們認為在組織中可以在同一個組織內由員工擁有一種雙元能力，并且在應用與探索中相互協調。同時，企業更加注重組織文化與組織管理方式，并且按照一定的管理模式激發出員工相互學習和交流的能力。當然Gibson和Birkinshaw也同意在具有雙元思維高管領導下可以通過組織情景設計來實現組織的雙元管理。

4.組織戰略聯盟：隨著全球一體化的不斷發展，組織間的關系日益提升。同時，組織間的競爭更加的上升到組織聯盟當中的競爭。在這種競爭中，規模小、資源小和不利于構建雙元能力的組織甚至具有雙元性的組織未必會在這種競爭中立于不敗之地。所以，企業的視角更加注重組織聯盟間的關系。在聯盟中，所有的組織必須在共同的愿景下進行彼此之間的分工，確定自己各自的優勢。基于組織戰略聯盟的雙元性研究，組織應該在所處的組織地位與組織外部的多樣性中去構建組織的雙元能力。

二、雙元組織的分類與比較

1.結構性雙元。結構型雙元一般是一種自上而下的組織形式，組織的最高領導根據組成元素的特征來決定組織結構，并負責對空間上分離的結構進行整合。除組織的高層領導和子結構的關鍵負責人必須具備雙元型思考和行為能力以外，其他員工一般不必具備雙元條件，而只需根據專業分工的原則從事某些固定的任務范圍較窄的工作。同時，Reilly 和 Tushman （2004）通過 15 個業務單元的案例研究發現，當具備結構獨立并且集中到高層管理者層級的業務單元時，這些企業比其他類型的組織架構更成功。

2.情境型雙元。隨著對結構雙元的研究不斷深入，學者們逐漸發現了雙元結構的局限性。并假設如果結構的分離可能對一些大企業更加的適用。于是Gibson和Birkinshaw （2004）正式提出了情境型雙元的概念，認為情境型雙元是指在整個業務單位范圍內同時展現一致性（alignment）和適應性（adaptability），并且通過情境的一致性來實現組織的雙元性而不是結構上的雙元。其中，這里的情境指的是情境是指影響個體層面行為的系統、流程、信念（Ghoshal 和Bartlett，1994），這

種情境的設計應該能夠鼓勵和促進組織成員如何能夠最好地在探索和利用這兩個矛盾活動之間分配時間和精力，成功的組織表現為能夠有效地平衡硬性部分（紀律和伸展性）和（軟性部分組織支持和信任）之間的平衡，通過建立一系列的組織系統和流程促進組織內部探索和利用行為的發現，引導企業進行雙元創新。同時與結構式雙元不同，情景式雙元更加注重個體成員在探索與應用行為當中進行協調與配合，通過有效的溝通進行優勢互補。而且在情景雙元組織中，企業的決策者往往是由基礎員工、辦公室文員和一線銷售人員，組織更加注重權利的下放，并且員工的管理者的職責是構建情景式的組織結構，并且在組織中員工通常擁有各種技能，可以在不同的角色間轉換。

3.領導力視角。高層理者因素，包括 CEO、創業者及高管團隊等方面的特征，在促進組織雙元性方面具有重要的影響。隨著情境視角研究的深入，學者們逐漸開始關注高層管理者對組織雙元的作用，因為高層管理者不僅是組織情境的設定者，也是實現結構和情境雙元性的支持因素，并且能夠影響組織其他成員的態度和行為（Raisch 和 Birkinshaw 2008；凌鴻， 趙付春和鄧少軍， 2010），在與員工交流過程中可以實現雙元性建設（Tushman和 O'Reilly， 1997）。同時，部分學者在研管究領導團隊背景發現，創業團隊構成，尤其是管理成員先前工作的企業情況，是企業探索式和利用式行為的重要影響因素。創業團隊先前工作企業的多樣性積極影響探索式戰略，而先前工作企業的重疊性對利用式戰略存在積極影響，當團隊成員的先前工作企業同時存在多樣性和重疊性時，企業表現出更高的雙元性（Beckman，2006）。同時，Peretti 和 Negro（ 2006）發現了類似有意思的結果：團隊成員中“新進入者”和“老前輩”間的混合組織雙元性存在積極影響。

三、雙元組織的構建途徑

本文已經討論的雙元理論的理論來源并且對比和討論了各種類型雙元組織。那么在實踐中如何去處理好三種類型的雙元，以及如何在組織中構建雙元形組織？為回答上述問題，我將構建過程分為三個階段，即：選擇路徑、發現階段和執行階段。

1.選擇路徑：各自的組織有其各自的文化背景、組織規模和市場定位，在決定建設何種雙元型組織時候，組織必須考慮其處于的是朝陽產業還是夕陽產業，同時組織產品當中處于生命周期的何種階段。企業的規模、文化和人力資本都是構建雙元型組織的必要條件。

2.發現階段：在此階段當中，組織應都過各種路徑去觀察組織當中的各種悖論，并識別組織當中這些悖論形成的原因，并且預測這些悖論會給組織帶來的不利影響。為了將不利因素降低到最低，組織必須廣泛進行掃描、尋找并且探索組織當中的各種復雜因素。為了使組織當中各個部門保持信息流暢，管理者應該進行科學的信息傳播通道，信息進行及時的監控，并且傳遞有效的信息。

3.執行階段：在執行階段，雙元理論必須建立在一定的戰略構架當中，在一個科學的戰略下，探討可能實現的路徑。并且通過分配資源、制定組織結構、建立組織文化等途徑來保證悖論元素當中發揮各自的作用，同時起到彼此之間的協同作用。在確定路徑以后，組織必須硬性與軟性的手法去支持構建雙元型組織。首先，組織管理者在確定的組織戰略目標下通過紀律和薪酬等硬性的東西和伴隨著升職和英雄人物等軟性的條件做輔助去鼓勵員工構建雙元組織。其次，高管們在進行決策時必須達成一定的共識。因為在組織中的高管們，其背景、文化和管理履歷不同的情況下，管理成員很有可能在一定的問題上達不成一致，那么這會造成信息之間傳遞的不通暢，同時會造成管理之中的非建設性沖突，從而影響企業對待外部環境適應性。再其次，組織高管們應該處理好“差異化”與“整合”之間的矛盾。這里的差異化是與傳統的組織價值觀和管理理念不符合的事物，而整合是在承認差異化的條件下，保持組織各部分之間的聯系與交流。只有在差異化與整合之間保持穩定的平衡才有利于企業長期的績效。

四、總結

在各國學者研究的文獻基礎上，本文探討了雙元理論的理論源泉。并且介紹了結構雙元、情景雙元和領導雙元的概念和優缺點。最后，通過選擇路徑、發現階段和執行階段說明了雙元組織的構建過程。希望本文在中國經濟下行壓力下，政府和企業如何在雙強（強市場、強政府）的背景下，希望雙元理論對組織經營面對的各種悖論中起到啟示作用。

（作者單位：新疆財經大學工商管理學院）