爝火燃得春浩浩

張躍進

河南北方平原光電有限公司位于河南省焦作市，曾被譽為“兵器工業三大光學企業”之一。從1990年起，企業連年虧損，到1998年底，虧損額高達1000多萬元。由于多年積弊，軍品青黃不接，民品開發滯后，1998年職工人均收入列兵器光電企業倒數第二。在這個背景下，年僅35歲的浮德海出任總經理。上任伊始，他深感工廠當時的處境：緩一緩便會坐失良機，搶一搶就能乘勢而上，退一退即會前功盡棄，拼一拼定能柳暗花明。于是，他以企業家的智慧和膽識統一班子思想，制定了工廠三年實現扭虧解困的奮斗目標，以“搶抓市場、嚴格管理、留住人才、激活機制”為戰略，確保完成“保軍、轉民、解困”這三大任務，使企業步入良性循環的發展軌道。2002年，他被國家國防科技工業委員會授予“511人才工程高級管理專家”和“國防科技工業有突出貢獻中青年專家”稱號。

搶抓市場軍品民品同興共榮

1998年10月，對公司來說面臨四大壓力：一是生存環境壓力，二是市場競爭壓力，三是社會認同壓力，四是職工期望值過高壓力。四大壓力使這位青年總經理食不甘味、夜不能寐。那一段時間，他上至總裝備部、國防科工委、兵器工業集團公司，下至新品生產現場、靶場試驗基地，到處都有他風塵仆仆的身影。“機遇總是偏向有準備的人”。通過努力，公司軍品追加和新品預研的訂單紛至沓來，從而確保了公司的“重點保軍”地位，為企業拓展生存空間奠定了堅實的基礎。五年來，重點軍品合同履約率每年均達到100%，為此受到集團公司的嘉獎。在他的帶領下，工廠先后攻克了國家重點武器裝備項目的技術難關，其中承擔的國慶50周年閱兵裝備“9910”工程的四個項目，受到了國務院、中央軍委閱兵領導小組的表彰。

在拼搶軍品市場的同時，這位曾經作為民品車間主任，自主開發出系列光學投影鏡頭、并被譽為中國“鏡頭王”的青年總經理深諳“軍為本、民為主”的現代軍工韜略。他加大民品的市場調研、信息搜集、項目論證和資金、技術的投入。一方面對有市場、有發展前途的投影鏡頭、汽車后視鏡、鋁型材等民品進行生產線技術改造，擴大其生產規模。另一方面以現有軍品技術為依托，開發出了民用夜視儀系列產品、紅外多用途攝像儀、激光眼保儀、精磨拋光機等產品，使企業走出了拾人牙慧的境地。企業也由1998年虧損1000多萬元，到2002年實現盈利257萬元。職工收入也由1998年的年人均5171元增加到2002年的15000元，達到了兵器光電行業的平均水平。2002年浮德海被河南省國防科學技術工業委員會評為“河南省國防科技工業2001年度扭虧增盈先進工作者”和“模范職工之友”。

嚴格管理生產經營成效顯著

客觀地說，北方平原光電有限公司的管理制度多而全，有人戲稱，工廠的制度能拉一車。但是制度雖有，而各種違規現象依然存在，癥結在于考核不細、獎懲不力，好人主義思想嚴重。浮德海上任后，從量化考核細則入手，加大了獎懲力度。五年內，僅管理費用同比年均節支160多萬元，軍品可控成本年均降低88萬元，民品成本年均降低186萬元，采購資金年均節約70多萬元。

2000年中國兵器工業集團公司授予公司“生產現場管理先進單位(五星級)”，同年又以優異的成績通過了河南省國防科工委組織的“管理示范達標”驗收。一位多次來公司的領導評價工廠：每來一次，都有新感覺，不愧為軍工企業，環境好、文化氛圍濃，職工凝聚力強，對于一個虧損多年的企業，不簡單，不容易。浮德海常說，“不簡單”就是把成千上萬個簡單的事做好，“不容易”就是把許許多多容易的事做到位。正是基于這一管理思想，五年來，公司順利通過了質量保證體系的六次監督檢查和民品的換證復查。2000年、2001年連續兩年被集團公司授予“安全生產先進單位”，并在2001年11月安全評價復審中再次被集團公司評為“安全級”企業。他本人于2002年獲兵器工業“質量管理小組活動卓越領導者”稱號和焦作市“安全生產先進個人”稱號。

留住人才技術優勢著力提升

人才進不來、留不住，是國有企業的通病，特別是軍工企業問題更突出。北方平原光電有限公司也不例外，據統計，1982年～1998年工廠共接收本科生不足400人，因各種原因離廠的就達190多人，流失率高達50%，而工廠急需的光學儀器、光學設計、光學工藝、激光技術等專業的畢業生，又因競爭實力不強，很難招聘到，高層次、復合型人才更是奇缺。因此，留住人才、穩定人才、引進人才對公司來說成為第一急事。

浮德海曾多次在不同場合講道，企業好一天并不難，難的是一天比一天好!關鍵問題就是人才。解決的辦法還是一個“搶”字，不過他在這個“搶”字中定下幾個策略：這就是“留”住要走的，“穩”住現有的，“引”進年輕的，“造”就改行的，激勵所有的。在對各類人才獎勵政策逐年傾斜的基礎上，他又睿智的思考制定了工廠人才戰略規劃，搭建了“公司人才工程”的獨特結構(在“十五”期間培養造就工廠20名經營管理專家，50名專業技術帶頭人，80名生產技術業務骨干)，完善了人力資源開發辦法，出臺了穩定和激勵人才的“十大”優惠政策，專門建造了大學生公寓，實行了“技術和學齡津貼”、“住房基金、子女助學金、補充醫療保險金”等辦法，初步建立起了引進人才、穩定人才、培養人才和有利于人才脫穎而出、健康成長的機制。

在制定各種人才政策同時，他提出了工廠領導與大學生和各類人才的“交友聯心”、“拴心留人”的工作思路。他自己無論工作多忙，都會定期或不定期地與各類人才和大學生交流溝通。這些做法極大地吸引了各類人才加盟工廠。僅1999年至2002年就有130余名本科畢業生落戶工廠，工廠也被焦作市授予“尊重知識、尊重人才”先進單位。

浮德海信奉一條格言：處處是創造之地、天天是創造之時、人人是創造之人。他的創新思維不僅表現在29歲時開辟了公司光學投影鏡頭產品占居國內90%的市場份額的業績，也體現在33歲時作為經營副總經理嚴格管理而使公司大幅度減虧的經營成果，更體現在他今天作為一廠之長尊重人才、關愛人才、珍惜人才的深謀遠慮。

激活機制企業形勢蒸蒸日上

北方平原光電有限公司是一個擁有5000多人的大廠，生存“大事”、“人才”急事、改革“難事”無時不牽掛浮德海的心。特別是下崗分流、減員增效，觸發矛盾之深、引發問題之多、涉及人員之廣都是空前的。有人曾揚言“誰讓我下崗，我讓誰下臺”、“誰讓我失業，我給誰拼命”。對此，浮德海的態度是第一不怕，第二積極，第三穩妥，并提出了“在觀念上轉變，在人格上尊重，在操作上有情，在擇業上鋪路”的實施策略。三年多時間，對全廠1700名職工實施了下崗分流、自謀職業，確保了工廠的大局穩定，成為集團公司下崗分流、減員增效工作完成較好的企業之一，為企業減虧解困并最終實現扭虧為盈奠定了堅實基礎。

軍工企業如何真正建立起現代企業制度，使企業達到“產權靠市場活、品牌在市場創、資金從市場來、人員到市場去、包袱向市場甩”的層次，企業只有在機制上做文章。為此他借鑒并完善前任領導的“認檔承包”辦法，推行民品分立改制，直至工廠整體改制，構筑起了以軍品研制和生產為核心母公司、民品為子公司的母子公司管理體制，形成了精干軍品、放開民品、運作有序、管理高效的軍工企業特色。

浮德海在創新企業的同時，也在不斷地創新自己。他非常注重自己的知識更新，從企業管理、財務管理到計算機技術等方面，常利用工作之余自己充電。浮德海嚴于律己，從嚴要求家屬和身邊工作人員以及全廠中層領導干部，五年多來，他做到了“耐得住艱苦，頂得住歪理，管得住小節，經得住誘惑”。他用青春爝火，燃起了一個軍工企業的浩浩春天。■

(責任編輯：李萬全)