雙引擎驅動華為IT2.0

葛雯斐

華為不僅是一家IT解決方案提供商，其自身也有龐大的IT系統。公司高級副總裁鄧飚在上任時，便開始考慮如何改變傳統IT被動響應業務需求的模式，推動華為走向IT 2.0時代。在會上，他詳細闡述了云計算和大數據驅動的華為IT 2.0變革之道。

華為IT現狀及思考

2015年華為的IT總投資額占企業收入的2.2%，約13.64億元的投資，是全中國企業IT投資額的佼佼者。目前，華為在全球共有800余個核心應用，全球帶寬超過70G，還有遍布全球的16個研發中心。

華為的組織運作方式正從“屯兵模式”走向“精兵模式”。鄧飚認為無論外界如何變化發展，對于華為來說，機會是相對固定的。華為需要隨著這些機會和變化，實時調整組織架構，使之更有彈性。

根據目前華為的整個業務發展以及變革趨勢，華為信息化部為公司制定了一個3至5年的管理體系目標，主要包括在全球建立聯合作戰體系以及建立數字化作戰平臺這兩點。

鄧飚以美軍為例，解釋了“聯合作戰體系”的意義：“美軍有一套C4信息平臺，C4是指控制、指揮、介紹和通信，經過多家軍事學校研究分析，這套C4信息平臺是提升美軍整體作戰能力的關鍵所在。為什么美軍這么強大？就是因為他們在作戰過程中不斷地做出戰略調整。華為經過20年的發展，很多的管理理念，甚至IT體系的發展思路，其實都與美軍的體系不謀而合。我們在運營、管理過程中，都發現了類似的情況。因此，如何構建一個強大的一線聯合作戰體系，是我們未來的關鍵點?！?/p>

針對數字化作戰平臺，鄧飚說，很多企業沒有把數字化做好，是因為還沒有學會走就開始跑。他認為要數字化首先是研發、生產制造、營銷、服務過程。

以研發過程為例，最理想的是無邊界、開放式的研發模式。通過將研發、測試過程數字化，由機器進行完善從而取代傳統的人工介入，研發過程中如果有需要變化更改的，就可以隨時隨地進入這套數字化系統，開發甚至遠程維修。

基于這些思考，華為開始了基于云計算和大數據的IT 2.0變革之路。華為的IT 2.0架構，是提供一個開放的平臺，支撐以人為中心的作戰系統。IT 2.0對企業內部而言是要實現現金流、物流和信息流的透明可視管理；對外，則是要做到華為、客戶以及合作伙伴的數據共享以及高效協同。

因此，IT 2.0的主要任務包括三個部分：第一，要構建一個全球云化的數據中心，對于最終用戶來說全球將只是一個云數據中心；第二，要構建一個強大的PAAS云平臺，主要包括H.A.E云平臺、軟件包平臺、大數據平臺；第三，要基于華為的應用云，構建以人為中心的作戰系統，把從支撐功能部門為主導，轉換成支撐以流程角色和以人為中心的IT作戰系統。

遍地開花的云計算

華為為推進IT 2.0規劃了一系列的云，包括營銷三朵云、生產五朵云、研發七朵云以及企業社交云。

營銷三朵云包括體驗云、知識云、方案云。鄧飚說：“以前有個一直困擾著我們的問題，就是我們需要能力很強的專家跟客戶交流，但是專家難找，所以經常無法把華為的解決方案很好地傳遞給客戶。因此，我們在全球建立了六個體驗中心，通過云的方式把解決方案的體驗高保真、高效率地送到客戶面前，保證了解決方案高質量的輸出，也促進了員工技能的快速提升。在知識云和方案云方面，通過云把人、知識和專家進行了高效的連接，通過這個強大知識庫的延伸，使得無論中方員工還是本地員工，都可以獲得足夠的知識支撐，讓員工在更短的時間里完成不可能完成的任務?！?/p>

生產五朵云包括銷售云、財經云、交付云、供應云、采購云。以前，這些系統的后臺數據庫都是分別獨立的，數據之間集成負載很重，效率也比較低?，F在，華為將后端30多個數據庫梳理整合成5個，把傳統軟件包的功能進行了云化和服務化，架構簡化解耦，實現了前輕后重的架構：前端是基于移動、社交化的一站式工作臺，后端云平臺負責處理復雜的業務邏輯。以供應云為例，華為正在規劃和建設實時供應鏈，在全球部署了5大供應中心、10多個地區中心以及100多個國家供應中心。這是為了支撐每年幾百億美元的產品和解決方案的交付，鄧飚說：“以前信息流不夠高效時，國家中心倉到站點的數據流轉大約需要30分鐘，數據的延遲和低質量使整個交付過程中產生了很多浪費。所以，為了降低交易成本、提高交付效率，我們做了一系列設計優化，現在基于云計算提供實時的供應鏈服務，通過實時業務流、實時響應、實時狀態可視這三個節點把國家中心倉到站點的數據流轉效率提高了數十倍，從30分鐘批處理提高到了1分鐘。西門子用同樣面積的工廠實現了普通工廠8倍的產能，他們給自己的成熟度評估是3.5分。對比之下，華為現在2.7分左右。我們希望通過3年時間把實時供應鏈和智能制造成熟度達到3.5分?！?/p>

企業社交云。華為內部規劃了基于eSpace的企業協同辦公平臺，經過不斷的開發和實施，已經有了較好的效果。華為將這個系統定位成IT戰略系統，因為它可以有效地減少中間環節，提升內部溝通效率、降低成本。

數據“慧”說話

對于大數據的理解，鄧飚說：“我覺得大數據是數據、是技術，更是思維。以前，我們更關注內部數據，現在則把視角更多放在了外部多樣化的數據中；在這個海量數據的時代里，分布式技術、挖掘技術等技術進步使我們對于大數據的處理能力也有了一個質的飛躍；同時我認為大數據更是思維，這個思維是指跨界思維、實踐思維、定量思維、相關思維。我們現在看到的一切都可以被數據化，例如我們每天行走了多少步、心跳、呼吸等都可以數據化，這些數據如果和體育用品結合起來，就能發揮出全新的、更大的價值?！?/p>

華為在大數據方面的戰略主要包括五個維度：文化維度、數據維度、技術維度、應用維度、組織維度。鄧飚說，要構建數據決策文化，使數據實現價值，同時，數據需要能夠貫穿活動?！叭绻邪l的數據始終在研發部門，產生的價值是有限的。所以，一定要把內部、外部的數據都貫穿起來，把跨行業的數據協同起來，這才能形成大數據。企業內部的數據只是一個BI，因此，華為構建了大數據的平臺，包括有企業的數據入口、對結構化和非結構化處理的架構，以及把數據做成服務、做成應用來驅動業務的價值?！编囲e例說，華為為消費者建立了用戶標簽，標簽類別包括興趣愛好、性別、話題、學歷、收入、社交網絡等。將標簽通過大數據平臺分析后發現以前的產品定位與實際有很大的偏差?！拔覀円恢币詾槲覀兊目蛻羰悄贻p的男士或是白富美，但是經過數據分析后發現中年男性才是我們的主力客戶，這對我們的業務布局有很大影響。”

通過大數據，華為的營銷能力提升了很多倍，使營銷更有針對性。鄧飚解釋道：“以前，我們不知道用戶是誰，有哪些特征，現在我們知道該打什么廣告，用什么廣告詞，也知道應該在什么樣的媒體打廣告、什么時間段打廣告?！?/p>

此外，通過大數據的平臺，使華為的服務流程和策略也發生了變化。以前，所有用戶的服務流程都完全相同，現在，通過大數據平臺可以將用戶按重要性分類，把有限的資源通過平臺給不同的用戶制訂不同的服務策略。