從傳統中走出來的1919

布局

打破傳統酒類流通模式，1919以經銷商的身份直接賣酒給消費者，壓縮了中間環節，讓零售的效率大幅提升。

在1998年這個躁動不安的年份，中國的經濟正處于焦灼和興奮期。全國破產國企的數量超過了600家，還有近千家被兼并。一方面是集體單位、國有企業職工大量下崗;另一方面卻是民營企業的欣欣向榮，尤其是白酒行業。

作為四川的支柱產業，白酒產業對四川經濟發展的貢獻舉重輕重。選擇這個行業創業，在楊陵江看來，即使不賺錢，至少也不會虧。

從酒水經銷商到終端零售商，再到如今的1919酒類直供，楊陵江以一種新的模式在重新塑造行業規則。

風向，開始變了

正如楊陵江在微博中寫下的：“如果你按傳統經驗和固有思維來分析1919，1919商業模式或許根本行不通，因為1919最重要的一點是學會了做零售。零售不是去賣你想賣的產品，而是先賣消費者想買的產品，而且能賣得非常好，然后才能再去推薦自己想賣的產品。其實，很多專賣店、專營店，甚至很多傳統廠家都沒有意識到，消費者真正的需求是什么。”

零售的本質是，如何理解消費者，把消費者需要的商品送到他們手里。任何一個零售企業做的事情，不外乎兩方面，節約成本和提高效率。你要做的就是理解消費者需要什么，對未來的銷售做出很好的預測，以此降低庫存成本。

傳統的酒類經銷模式，主要是上一級經銷商對下一級經銷商，或者是面向各類終端，如超市、小店等，再通過它們將酒水賣給消費者。1919則是采取門店零售模式，以經銷商的身份直接賣酒給消費者，壓縮中間環節。

另一方面，普通零售終端通常都會采取賒賬模式，其資金鏈離不開經銷商，利潤也需要通過名目繁多的費用來體現，這勢必會導致廠家或經銷商要求提高供貨價格，使得零售價壓不下來。

而1919正好相反，它都是采購定位前置，“全現金付款”，并且沒有進場費、促銷費等。由于沒有占用對方資金，所以，它拿到的酒水價格往往較低。

不過，楊陵江的如意算盤并未完全打響。第一年，虧損了200多萬元;第二年，又巨虧400多萬元。當時，為了努力撐下去，1919采取跨區域進貨、不收入場費等方式，堅持走低價銷售路線。慢慢的，客戶認同度越來越高，銷售的酒類品種也越來越多，1919終于在2008年扭虧。

由于1919避開了眾多經銷商環節，直接從最前端進貨，不僅保證了酒水品質，更重要的是壓低了零售價格，“有的二三級經銷商，一瓶酒的進價都超過100元，而我這里零售才89元，他們怎么弄？”

這種縮短采購環節、薄利多銷的低價模式，嚴重打擊了不少經銷商的利益，更惹惱了廠家，擾亂了行業多年來形成的“行規”。據說，此前不僅有川內知名酒類企業向全國統一發函，嚴禁經銷商為“1919”供貨，更有省外的大型釀酒集團狀告“1919”涉嫌銷售假酒，以此來逼楊陵江就范。

然而，在1919的商業模式中，消費者才是上帝，與廠家的合作雖然也被看重，但并不是1919關注的核心。如何盡最大可能爭取消費者，才是1919最關心的問題。

當1919用創新的模式去解決這個問題時，行業的伙伴認為1919才是“簡單粗暴”的代名詞。但事實上，1919追求的是實物的價值。同樣一瓶五糧液，其他地方都售價900多元時，1919卻打破差價，售價600多元;但當別人賣600多元時，1919卻賣500多元。表面上看，1919可能就是簡單的賣得便宜，其實不是這樣的。

1919只做中介的環節，當你買酒的時候，1919能夠給你最安全的質量保證，最便宜的價格，最快的服務。它將從廠家那里拿的價格直接面對終端，甚至是面對消費者。在1919，除了公司的利益，排在第一位的是消費者，其次才是終端和廠家。

隨著直管店的模式慢慢發展，門店逐漸扭虧為盈，1919的局面才開始真正打開。

然而，面對零售商最大的租金成本問題，一面是傳統零售大幅下降的盈利水平與盈利能力，另一面是零售企業持續上漲的房租成本，如何平衡？從1919的模式上，我們似乎看到了楊陵江對零售的重新思考。

重新定義零售

從商業價值的鏈條上來說，零售業或者流通業就是賺取差價。因為零售業本身并不制造產品，所有的價值都是通過商品流通本身產生的。

因為信息差與空間差的存在，才讓流通本身創造了新的價值。但信息差會隨著互聯網工具的應用、媒介的大眾化越來越平，空間差會隨著物流效率的提升、分布式生產與倉儲的應用越來越小。

那零售或者流通還能創造什么價值？

這里以中國最大IT零售商宏圖三胞為標桿，有兩個觀點可以分享：

觀點一：分享原則下的零售創新比效率原則下的零售創新更先進。

觀點二：顧客價值=（收益+體驗）/價格，顧客價值即零售的本質。

效率原則下的零售創新，是在現有商業模式不變的基礎上，以提高內部效率為目的的一種零售突破，多表現為激勵創新、管理創新、流程創新等。而分享原則下的零售創新多表現為商業模式的創新。它要求零售商將自己分工所獲的新增收益，同生產商、消費者進行分享，進行一定程度的讓利，讓兩者也獲得新的收益。

根據這個公式，想要顧客價值最大化的做法就是分享原則的做法。

?零售行業面臨的困境正是1919遭遇的尷尬。

降低成本讓分母變小

提高顧客價值，首先要讓分母變小，最直接的方法就是降價。一方面1919并不排斥理性的降價，因為基于規模效應提高、供應鏈效率提高、運營效率提高的降價，可以帶來成本的下降;另一方面，1919的低價戰略并不來自于虧損性補貼。除了合理的讓利，1919更愿意從降低企業成本、提高運營效率的角度來實現價格的降低。

在供應鏈方面，1919堅持直供模式，直接從廠家或者一級經銷商那里拿貨。通過壓縮供應鏈長度、現金采購或者短賬期來提升供應鏈效率，從而大幅度降低整體采購成本，讓廠商和消費者，都可以從中得到實惠。更長遠來看，直供模式也是廠家與消費者之間最高效的溝通通路，可以讓1919在需求預測、銷售計劃、產品規劃、訂單節奏、到貨準確率等關鍵指標上不斷優化提升。

通過直供，1919修正了一個被顛倒了很久的邏輯：“我們不是通過價格出售產品，而是通過產品出售我們的價格”。這種模式就是“價值競爭”。

在發展策略上，1919沒有在店面數量上盲目擴張，但同樣的銷售收入，1919用更少更小的店面就可以達到。2014年，1919成熟門店平均單店貢獻1 262萬元，而面積不過一百平方米。這意味著，單店投入產出比一般酒水門店高出許多，在房租、存貨等方面成本更低。由此產生的利潤空間，能夠幫助企業實現在終端給予消費者更大的、更持續性的讓利。

在組織設計上，1919一直致力于打造一個更小，但執行力更強的組織體系。與酒水廠商遍布全國的龐大組織體系不同，1919在全國只有9大戰區，27家省公司，管理層級從總部直接管到店面。同時發揮省公司合伙人、門店投資人的能力獲得區域資源，從而提高了管理效率和終端的響應速度。

在信息化方面，1919已經更新了三代信息系統，總公司能夠對上萬種SKU動態變化進行實時統計、分析與管理，從而操縱所有終端產品的實際庫存量和最低銷售價格。加快了周轉，減少了庫房浪費，成本自然大大下降。

用戶體驗讓分子變大

如果說讓分母變小是“以成本為中心”的話，讓分子變大本質上就是“以顧客為中心”，1919所有的舉措都是以滿足顧客需求、提升顧客體驗價值為出發點。

首先就是要給顧客足夠的安全感。消費者買酒最大的擔心就是怕買到假貨，而1919每一瓶酒都有發票，并且有唯一的二維碼標識，可以實現供應鏈溯源。

其次是實現全渠道購買，送貨上門。PC、微信、門店，1919的銷售渠道不只門店，任何用戶可以接觸到的渠道都能買到1919的產品，最快19分鐘送到。

再次是專業。倉儲式門店，品類齊全，線上的產品則更為豐富。酒是標準品，1919在店內加入了電腦屏，用戶可以查看和購買1919所有的商品。幾乎所有市面上能見到的產品，在1919都能買到。

最后是深度定制。根據所掌握的用戶數據和市場需求預測，1919可以聯合廠商，直接進行新產品的研發設計。用戶則可以通過1919，向上游廠商進行低成本定制。

每一種都是“收益+體驗”的增值，在顧客看來，都是一種系統的“優質產品+增值服務+意外驚喜”的感受。不同的顧客會被不同的服務內容所吸引，同一個顧客在不同時間也會被不同的服務所吸引，長期下來，就會形成良好的綜合品牌體驗，以及口碑和品牌的美譽度。