從傳統(tǒng)中走出來的1919

布局

打破傳統(tǒng)酒類流通模式，1919以經(jīng)銷商的身份直接賣酒給消費(fèi)者，壓縮了中間環(huán)節(jié)，讓零售的效率大幅提升。

在1998年這個(gè)躁動(dòng)不安的年份，中國的經(jīng)濟(jì)正處于焦灼和興奮期。全國破產(chǎn)國企的數(shù)量超過了600家，還有近千家被兼并。一方面是集體單位、國有企業(yè)職工大量下崗;另一方面卻是民營企業(yè)的欣欣向榮，尤其是白酒行業(yè)。

作為四川的支柱產(chǎn)業(yè)，白酒產(chǎn)業(yè)對四川經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)舉重輕重。選擇這個(gè)行業(yè)創(chuàng)業(yè)，在楊陵江看來，即使不賺錢，至少也不會(huì)虧。

從酒水經(jīng)銷商到終端零售商，再到如今的1919酒類直供，楊陵江以一種新的模式在重新塑造行業(yè)規(guī)則。

風(fēng)向，開始變了

正如楊陵江在微博中寫下的：“如果你按傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)和固有思維來分析1919，1919商業(yè)模式或許根本行不通，因?yàn)?919最重要的一點(diǎn)是學(xué)會(huì)了做零售。零售不是去賣你想賣的產(chǎn)品，而是先賣消費(fèi)者想買的產(chǎn)品，而且能賣得非常好，然后才能再去推薦自己想賣的產(chǎn)品。其實(shí)，很多專賣店、專營店，甚至很多傳統(tǒng)廠家都沒有意識到，消費(fèi)者真正的需求是什么。”

零售的本質(zhì)是，如何理解消費(fèi)者，把消費(fèi)者需要的商品送到他們手里。任何一個(gè)零售企業(yè)做的事情，不外乎兩方面，節(jié)約成本和提高效率。你要做的就是理解消費(fèi)者需要什么，對未來的銷售做出很好的預(yù)測，以此降低庫存成本。

傳統(tǒng)的酒類經(jīng)銷模式，主要是上一級經(jīng)銷商對下一級經(jīng)銷商，或者是面向各類終端，如超市、小店等，再通過它們將酒水賣給消費(fèi)者。1919則是采取門店零售模式，以經(jīng)銷商的身份直接賣酒給消費(fèi)者，壓縮中間環(huán)節(jié)。

另一方面，普通零售終端通常都會(huì)采取賒賬模式，其資金鏈離不開經(jīng)銷商，利潤也需要通過名目繁多的費(fèi)用來體現(xiàn)，這勢必會(huì)導(dǎo)致廠家或經(jīng)銷商要求提高供貨價(jià)格，使得零售價(jià)壓不下來。

而1919正好相反，它都是采購定位前置，“全現(xiàn)金付款”，并且沒有進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)等。由于沒有占用對方資金，所以，它拿到的酒水價(jià)格往往較低。

不過，楊陵江的如意算盤并未完全打響。第一年，虧損了200多萬元;第二年，又巨虧400多萬元。當(dāng)時(shí)，為了努力撐下去，1919采取跨區(qū)域進(jìn)貨、不收入場費(fèi)等方式，堅(jiān)持走低價(jià)銷售路線。慢慢的，客戶認(rèn)同度越來越高，銷售的酒類品種也越來越多，1919終于在2008年扭虧。

由于1919避開了眾多經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，直接從最前端進(jìn)貨，不僅保證了酒水品質(zhì)，更重要的是壓低了零售價(jià)格，“有的二三級經(jīng)銷商，一瓶酒的進(jìn)價(jià)都超過100元，而我這里零售才89元，他們怎么弄？”

這種縮短采購環(huán)節(jié)、薄利多銷的低價(jià)模式，嚴(yán)重打擊了不少經(jīng)銷商的利益，更惹惱了廠家，擾亂了行業(yè)多年來形成的“行規(guī)”。據(jù)說，此前不僅有川內(nèi)知名酒類企業(yè)向全國統(tǒng)一發(fā)函，嚴(yán)禁經(jīng)銷商為“1919”供貨，更有省外的大型釀酒集團(tuán)狀告“1919”涉嫌銷售假酒，以此來逼楊陵江就范。

然而，在1919的商業(yè)模式中，消費(fèi)者才是上帝，與廠家的合作雖然也被看重，但并不是1919關(guān)注的核心。如何盡最大可能爭取消費(fèi)者，才是1919最關(guān)心的問題。

當(dāng)1919用創(chuàng)新的模式去解決這個(gè)問題時(shí)，行業(yè)的伙伴認(rèn)為1919才是“簡單粗暴”的代名詞。但事實(shí)上，1919追求的是實(shí)物的價(jià)值。同樣一瓶五糧液，其他地方都售價(jià)900多元時(shí)，1919卻打破差價(jià)，售價(jià)600多元;但當(dāng)別人賣600多元時(shí)，1919卻賣500多元。表面上看，1919可能就是簡單的賣得便宜，其實(shí)不是這樣的。

1919只做中介的環(huán)節(jié)，當(dāng)你買酒的時(shí)候，1919能夠給你最安全的質(zhì)量保證，最便宜的價(jià)格，最快的服務(wù)。它將從廠家那里拿的價(jià)格直接面對終端，甚至是面對消費(fèi)者。在1919，除了公司的利益，排在第一位的是消費(fèi)者，其次才是終端和廠家。

隨著直管店的模式慢慢發(fā)展，門店逐漸扭虧為盈，1919的局面才開始真正打開。

然而，面對零售商最大的租金成本問題，一面是傳統(tǒng)零售大幅下降的盈利水平與盈利能力，另一面是零售企業(yè)持續(xù)上漲的房租成本，如何平衡？從1919的模式上，我們似乎看到了楊陵江對零售的重新思考。

重新定義零售

從商業(yè)價(jià)值的鏈條上來說，零售業(yè)或者流通業(yè)就是賺取差價(jià)。因?yàn)榱闶蹣I(yè)本身并不制造產(chǎn)品，所有的價(jià)值都是通過商品流通本身產(chǎn)生的。

因?yàn)樾畔⒉钆c空間差的存在，才讓流通本身創(chuàng)造了新的價(jià)值。但信息差會(huì)隨著互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用、媒介的大眾化越來越平，空間差會(huì)隨著物流效率的提升、分布式生產(chǎn)與倉儲的應(yīng)用越來越小。

那零售或者流通還能創(chuàng)造什么價(jià)值？

這里以中國最大IT零售商宏圖三胞為標(biāo)桿，有兩個(gè)觀點(diǎn)可以分享：

觀點(diǎn)一：分享原則下的零售創(chuàng)新比效率原則下的零售創(chuàng)新更先進(jìn)。

觀點(diǎn)二：顧客價(jià)值=（收益+體驗(yàn)）/價(jià)格，顧客價(jià)值即零售的本質(zhì)。

效率原則下的零售創(chuàng)新，是在現(xiàn)有商業(yè)模式不變的基礎(chǔ)上，以提高內(nèi)部效率為目的的一種零售突破，多表現(xiàn)為激勵(lì)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等。而分享原則下的零售創(chuàng)新多表現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。它要求零售商將自己分工所獲的新增收益，同生產(chǎn)商、消費(fèi)者進(jìn)行分享，進(jìn)行一定程度的讓利，讓兩者也獲得新的收益。

根據(jù)這個(gè)公式，想要顧客價(jià)值最大化的做法就是分享原則的做法。

?零售行業(yè)面臨的困境正是1919遭遇的尷尬。

降低成本讓分母變小

提高顧客價(jià)值，首先要讓分母變小，最直接的方法就是降價(jià)。一方面1919并不排斥理性的降價(jià)，因?yàn)榛谝?guī)模效應(yīng)提高、供應(yīng)鏈效率提高、運(yùn)營效率提高的降價(jià)，可以帶來成本的下降;另一方面，1919的低價(jià)戰(zhàn)略并不來自于虧損性補(bǔ)貼。除了合理的讓利，1919更愿意從降低企業(yè)成本、提高運(yùn)營效率的角度來實(shí)現(xiàn)價(jià)格的降低。

在供應(yīng)鏈方面，1919堅(jiān)持直供模式，直接從廠家或者一級經(jīng)銷商那里拿貨。通過壓縮供應(yīng)鏈長度、現(xiàn)金采購或者短賬期來提升供應(yīng)鏈效率，從而大幅度降低整體采購成本，讓廠商和消費(fèi)者，都可以從中得到實(shí)惠。更長遠(yuǎn)來看，直供模式也是廠家與消費(fèi)者之間最高效的溝通通路，可以讓1919在需求預(yù)測、銷售計(jì)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、訂單節(jié)奏、到貨準(zhǔn)確率等關(guān)鍵指標(biāo)上不斷優(yōu)化提升。

通過直供，1919修正了一個(gè)被顛倒了很久的邏輯：“我們不是通過價(jià)格出售產(chǎn)品，而是通過產(chǎn)品出售我們的價(jià)格”。這種模式就是“價(jià)值競爭”。

在發(fā)展策略上，1919沒有在店面數(shù)量上盲目擴(kuò)張，但同樣的銷售收入，1919用更少更小的店面就可以達(dá)到。2014年，1919成熟門店平均單店貢獻(xiàn)1 262萬元，而面積不過一百平方米。這意味著，單店投入產(chǎn)出比一般酒水門店高出許多，在房租、存貨等方面成本更低。由此產(chǎn)生的利潤空間，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)在終端給予消費(fèi)者更大的、更持續(xù)性的讓利。

在組織設(shè)計(jì)上，1919一直致力于打造一個(gè)更小，但執(zhí)行力更強(qiáng)的組織體系。與酒水廠商遍布全國的龐大組織體系不同，1919在全國只有9大戰(zhàn)區(qū)，27家省公司，管理層級從總部直接管到店面。同時(shí)發(fā)揮省公司合伙人、門店投資人的能力獲得區(qū)域資源，從而提高了管理效率和終端的響應(yīng)速度。

在信息化方面，1919已經(jīng)更新了三代信息系統(tǒng)，總公司能夠?qū)ι先f種SKU動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)、分析與管理，從而操縱所有終端產(chǎn)品的實(shí)際庫存量和最低銷售價(jià)格。加快了周轉(zhuǎn)，減少了庫房浪費(fèi)，成本自然大大下降。

用戶體驗(yàn)讓分子變大

如果說讓分母變小是“以成本為中心”的話，讓分子變大本質(zhì)上就是“以顧客為中心”，1919所有的舉措都是以滿足顧客需求、提升顧客體驗(yàn)價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。

首先就是要給顧客足夠的安全感。消費(fèi)者買酒最大的擔(dān)心就是怕買到假貨，而1919每一瓶酒都有發(fā)票，并且有唯一的二維碼標(biāo)識，可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈溯源。

其次是實(shí)現(xiàn)全渠道購買，送貨上門。PC、微信、門店，1919的銷售渠道不只門店，任何用戶可以接觸到的渠道都能買到1919的產(chǎn)品，最快19分鐘送到。

再次是專業(yè)。倉儲式門店，品類齊全，線上的產(chǎn)品則更為豐富。酒是標(biāo)準(zhǔn)品，1919在店內(nèi)加入了電腦屏，用戶可以查看和購買1919所有的商品。幾乎所有市面上能見到的產(chǎn)品，在1919都能買到。

最后是深度定制。根據(jù)所掌握的用戶數(shù)據(jù)和市場需求預(yù)測，1919可以聯(lián)合廠商，直接進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)。用戶則可以通過1919，向上游廠商進(jìn)行低成本定制。

每一種都是“收益+體驗(yàn)”的增值，在顧客看來，都是一種系統(tǒng)的“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+增值服務(wù)+意外驚喜”的感受。不同的顧客會(huì)被不同的服務(wù)內(nèi)容所吸引，同一個(gè)顧客在不同時(shí)間也會(huì)被不同的服務(wù)所吸引，長期下來，就會(huì)形成良好的綜合品牌體驗(yàn)，以及口碑和品牌的美譽(yù)度。