基于EVA的污水處理企業財務戰略探討

孫偉　熊若楠

【摘 要】 隨著經濟的發展，我國國有企業也進行了市場化、國際化的改革，財務戰略在企業財務管理中的地位日益凸顯。但是，針對財務戰略制定進行的企業考核不應當僅僅關注收入、利潤和效益等傳統財務指標，而應該將注意力向企業的價值能力創造上轉移。因此，文章試圖從EVA所重視的企業價值出發，對帶有公共服務性質的污水處理企業進行財務戰略的制定，克服以傳統財務評價指標指導財務戰略的缺陷。

【關鍵詞】 EVA； 污水處理企業； 財務戰略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）07-0031-03

一、EVA與污水處理企業財務戰略的關系

（一）污水處理企業和EVA概念的界定

污水處理企業是一種既對企業自身盈利性有要求，又帶有公共管理職能的特殊性企業。也就是說，污水處理企業的經營者不但要關心企業自身的盈利性，還要重視企業能夠為社會帶來的公益性，即它所能創造出的其他社會價值。

企業的資本金主要是由債務資本和權益資本構成的，當前會計系統中的債務資本和股權資本與調整后的是不同的：當前債務資本成本的費用直接計入當期損益，而股權資本成本則以反映收入分配的形式存在。目前的會計制度存在傳統局限性，即對股權資本的機會成本解釋不全面，“免費資本”的想法在企業經營者的心中根深蒂固，誤以為資本和股權資本是免費的，使企業經營者不重視資本的有效利用，甚至可能濫用股權資本[ 1 ]。因此，經濟學家們在認識到傳統利潤局限性的基礎上，提出了“經濟利潤”的概念，EVA（經濟增加值）也隨即產生。

（二）EVA對污水處理企業的戰略影響

作為業績評價指標，傳統財務指標無法反映出企業真正創造的價值，主要原因是存在兩個缺陷：一是傳統的財務指標在權益資本成本的計算上考慮得不全面；其次是在傳統財務指標的基礎上計算信息的財務報表，由于權責發生制會計準則，出現不同程度的會計信息失真，不能反映出企業的現實表現。這些問題在污水處理企業表現尤為突出。首先，由于污水處理企業的資本金主要來源于政府和國家的撥款，籌資方式比較特殊；其次，污水處理企業在稅收方面享受國家“三免六減”政策，具有一定的優越性，這恰與EVA核算中的稅后凈營業利潤相關。EVA與傳統的財務指標相比，充分考慮了資本成本在企業中的地位，更具有現實的經濟意義。在EVA的計算過程中，通過消除會計信息失真和會計調整，從盈利能力和運營效率兩個方面起到提高利潤率和資本使用效率的作用，更加準確地反映出污水處理企業所創造的價值[ 2 ]。

二、污水處理企業EVA的核算

（一）數據來源

為了說明將EVA應用于污水處理企業有可行性，本文選取A污水處理廠2014年財務報表的相關數據進行EVA計算，并將2014年凈利潤年末數與其進行比較和分析，見表1。由于某些數據無法通過財務報告取得，因此在計算EVA指標時作出相關取舍涉及的企業負債成本率和股權成本率按當期銀行實際利率進行計算。

企業負債成本率和股權成本率按當期銀行實際貸款利率計算，分別為6.5%和4%。

（二）計算過程

公式：EVA=NOPAT（稅后凈利潤）-加權平均成本率×總資本

加權平均成本率=（總負債×負債成本率+總所有者權益×股權成本率）/總資本

將數據代入公式：

總資本=17 105 579.05（元）

NOPAT（稅后凈利潤）=1 860 055.75（元）

加權平均成本率=（7 137 035.42×6.5%+9 968 543.63

×4%）/17 105 579.05=5.04%

EVA=NOPAT（稅后凈利潤）-加權平均成本率×總資本=1 860 055.75-862 121.182=997 934.57（元）

（三）計算結論

首先，A污水處理廠2014年凈利潤期末數為

-2 968 917.24，即該企業在2014年為虧損狀態，但其EVA計算值大于0，且呈現良好值，說明企業具有很大的財富創造價值。

其次，將EVA與稅后凈利潤相比，A污水處理廠2014年創造的EVA低于稅后凈利潤，這說明凈利潤和EVA對盈利能力的解釋不同，在剔除股權資本成本后，經營者還可以考慮通過運用財務杠桿等其他方式來為股東和企業創造更多的財富。

綜合以上兩點可以看出，在一定程度上，凈利潤不能全面、真實地反映企業的經營管理狀況。而與凈利潤相比，EVA充分考慮了股權資本成本，體現了經濟利潤的概念，能夠更充分地反映A污水處理企業的經營績效。因此，基于EVA的財務戰略制定是有探討價值的。

（四）EVA計算結果對A污水處理廠財務戰略制定的影響

根據EVA的計算結果，結合A污水處理廠的實際情況，本文主要從評價作用、激勵作用和管理控制作用三方面來闡述對財務戰略制定的影響。

首先，評價作用方面。一方面作為業績度量指標，EVA不但能夠連續地度量業績的改進，還解決了采用銷售利潤率等其他指標有時會減少股東財富的缺陷；另一方面就是同時要評價投資、籌資項目的EVA值，以EVA值為標準來選擇EVA業績最有前景的公司。

其次，激勵作用方面。從EVA的實際意義看，EVA最直接地聯系著股東財富的創造，即EVA是薪酬激勵制度中的一個關鍵變量，把經營者的利益和股東的利益聯系起來[ 3 ]。而從員工的角度看，就是追求更高的獎金，這便與財務戰略中的收益分配不謀而合。通過EVA提高員工的工作效率，促使企業EVA進一步提高。

最后，管理控制方面。EVA可以將其真正價值運用到財務管理體系中，作為基礎存在。EVA管理控制功能表現在財務戰略中的財務控制方面，基于EVA值的綜合性財務管理系統可以對公司年度經營預算等相關財務決策進行指導，在關注股東財富創造的同時，指導公司決策的制定和營運管理，使戰略更加符合股東利益，運作更加有效。此外，EVA能夠完善企業的內部控制制度，通過對EVA的考核在一定程度上能夠防治經濟犯罪，在這種財務控制下，為企業追求業績提供了一定保障。

三、以EVA為核心的污水處理企業財務戰略構建

企業財務戰略制定主要分為六個方面的基本內容，即投資戰略、融資戰略、財務控制、成本戰略、財務評價和收益分配戰略。結合污水處理企業的實際情況，分別從五個方面進行相關戰略制定。

（一）融資戰略

降低融資成本，拓寬融資渠道。融資是企業經營活動的起步和前提。目前的會計準則企業績效評價中，對融資成本的考慮并不全面，不利于實現企業價值的最大化。在融資策略中，通過引入EVA的概念降低融資成本，經營者可以充分考慮各種融資成本，利用EVA核算值的大小來評價各種融資的利弊，進而改善企業的資本結構，降低資本成本，實現企業價值的最大化。以A污水處理廠為例，在制定企業融資戰略時，可以在引入EVA核算值的同時，將傳統財務指標與之進行比較，在二者所占比例合理的前提下，以絕對值或百分比的形式來制定一個融資成本標準，這樣，在融資選擇上可以更加明確。而EVA的引入以及污水處理企業本身的特點，很可能為企業帶來更加嚴格的融資渠道選擇，這就要求企業要在保持原有融資渠道的基礎上，不斷拓寬融資渠道，以便企業可以有更多有利的融資選擇，在戰略制定時不但可以承受一定范圍內的風險，還可以合理籌集到所需的資金，降低資金成本，完善資本結構，進而實現企業價值的最大化。

（二）投資戰略

均衡投資項目的收益最大化和風險最小化。一個企業增值的最直接方式就是投資，它對企業的長期發展有重要作用。目前我國多數企業所采取的投資決策方式都忽視了股權資本成本的重要性，從而導致投資項目蘊含一定風險。A污水處理廠作為國有企業，風險性會成為其發展運營的致命傷害。因此，A污水處理廠的投資戰略中引入EVA，充分考慮了投資成本，將選擇和評價投資項目按EVA核算值大小排序，排除EVA<0的項目，在EVA較低的項目運用有限的資金，而EVA較高的項目可以適當放寬資金的投入，也就是在后兩者中將投資資金進行有效配置，從而提高投入資金的運作效率。而污水處理企業的投資戰略又應該以收益性和社會公益性為主要戰略目標，成長性為輔助戰略目標。綜上，其投資戰略如圖1所示。

（三）財務控制戰略

財務控制戰略是指企業應該通過國家與政府的相關法規定額與稅收政策對財務活動和現金流轉進行指導、組織、監督和約束[ 4 ]。具體通過三個方面來制定。

首先，制度控制方面：污水處理企業必須以國家的法令、政策及有關部門制定的制度為標準，建立整套具有時效性的內部財務控制制度體系，以此來約束自身的財務活動。

其次，定額控制方面：污水處理企業要通過引入EVA制定定額，并以定額為依據，制約企業財務活動，監督和調節實際與定額之間的差異，分析產生差異的原因，并及時進行改正。由于污水處理企業的特殊性，在為企業強化定額控制的時候，應該結合企業特點，注意定額的科學性和適應性。同時也要注意定額執行中的信息反饋，以便及時發現由EVA可能帶來的差異并盡快消除。

最后，預算控制方面：污水處理企業應通過編制預算來確定計劃的控制目標，并規定為達到計劃指標而運用的辦法和措施，還要考慮不同指標的特點，分別采用固定程序控制和彈性程序控制，兼顧預算的期間性，在執行時按順序分段實行監控。

（四）財務評價戰略

將EVA值加入財務評價體系。建立基于EVA的財務評價體系，可以在保證股東和經營目標一致或差異最小的同時，為企業財務業績評價和激勵機制起到積極的導向作用[ 5 ]。具體的戰略應該以從部門和企業整體同時出發的思路制定，即：分別考察各個主要部門的EVA值，根據其正負、大小進行排列，鼓勵EVA創造值高的部門，適當剔除EVA為負值的部門，針對各個部門作出財務評價以及相關戰略；同時，針對整個企業EVA值也要作出財務評價和戰略。這樣從整體和個別同時出發，使二者戰略效果相互影響，以此帶動整體經濟增加值的增長。

（五）收益分配戰略

通過激勵分配，提高企業核心競爭力。與傳統的收益分配方法相比，引入EVA的收益分配戰略制定，更突出以投資戰略和財務評價戰略為基礎。EVA創造值高的部門或投資對象，可以提升企業核心競爭力，滿足企業對權益資本的需要。企業在進行收益分配時，加大對這部分的分配比重，就是注重培育企業核心競爭力的表現。以A污水處理企業為例，能夠為企業帶來較高創造值的部門為作業隊，即污水處理的直接作業環節，那么A污水處理廠在進行利潤分配時，應適當加大對作業隊的分配比重，同時針對其他部門設定階段性目標獎勵，以此激勵職工的積極性，進一步提高工作效率，達到加強企業競爭力的效果。

以上五個方面的財務戰略并不是獨立存在的，而是在相互影響的基礎上對整個企業起到價值推進作用，其作用框架如圖2所示。

以EVA為基礎核心制定污水處理企業的財務戰略，用EVA所突出的創造價值來彌補傳統財務戰略制定的不足，可促使污水處理企業創造更大的經濟價值，同時還能夠充分發揮其社會公共效益，使其有更加長遠的發展。

【參考文獻】

[1] 熊立文.EVA企業財務戰略管理研究[J].商，2013（20）：191-193.

[2] 余力滔.基于EVA的供電企業財務戰略體系分析與探討[J].商業會計，2015（2）：29-31.

[3] 唐靜.基于EVA的集團型企業財務戰略研究[D].重慶郵電大學，2011.

[4] 廖能成，張友棠.財務戰略策劃[M].武漢理工大學出版社，2006.

[5] 陳嵩斌.基于EVA的企業財務戰略研究[J].時代金融，2013（12）：47-48.