路橋施工企業海外派遣人員管理存在的問題及對策

任瑤淑

[摘要]文章探討了路橋國際工程承包市場的特點，指出了其中存在的問題，提出了一系列對策：樹立共同的組織目標，建立組織文化；關注每一個員工情緒的變化，及時進行疏導和調整；妥善解決沖突，把問題消滅在萌芽狀態；提高外派人員的選拔標準以及加大培訓力度等。

[關鍵詞]路橋施工企業；海外派遣人員；承包市場

[DOI]1013939/jcnkizgsc201615035

隨著中國對外承包工程業務規模的不斷擴大，越來越多的中國跨國承包企業參與到國際工程承包市場的激烈競爭中。2015年中國對外承包工程業務新簽合同額21007億美元，同比增長95%。培養和儲備具有國際經驗和技能的人才，成為中國對外承包工程企業在日趨激烈的國際競爭中保持優勢的關鍵。2012年1月，商務部發布了《境外中資企業機構和人員安全管理指南》，國家和政府層面，已經把中資企業和人員在海外的關注提到很高高度。作為路橋施工企業，如何有效管理和控制海外派遣人員，對于中方的投資、實施的工程及人員安全的保障意義重大。

1路橋國際工程承包市場的特點

11對外籍勞工的限制

為了保護當地的勞動力及就業，國外一些發展中國家，如巴西、阿根廷、秘魯等對于外籍勞工的進入和工作管理得非常嚴格。外籍勞工必須具有特殊技術專長，持有有效工作簽證，才可以在承包工程國家境內的企業工作。此外，中國人赴國外的簽證很難辦理，不僅需要提供大量的文件，而且還需要對所提供的文件進行公證和認證。這些都給路橋施工企業的工作開展以及項目執行，帶來了很多不便。

12合同模式

鑒于所在國政府對當地勞工的保護，為規避風險，中國路橋公司在簽署合同時，大都只簽訂EP+S類型的合同（設計、設備制造和供貨，安裝、施工及培訓指導），盡量少簽訂EPC工程總承包合同。C部分（施工部分）由所在國項目業主自行在所在國內尋找。中方路橋公司簽訂EPC合同，最大的風險就在于中國海外派遣人員很難獲得簽證進入所在國現場工作。而如果中國路橋公司在所在國當地尋找土建施工分包商，由于缺乏足夠的經驗，很難管理好當地的施工隊伍。

13文化差異

中外文化相差甚大。一般國外工作人員比較注重享受生活，他們對薪酬及休假制度非常關注，對工作環境及生活配套設施也比較在意。罷工問題對路橋施工企業的項目管理影響很大，一旦出現罷工，中方工作的實施也受到影響，工期受到延誤。另外，語言問題也是表現非常突出的文化差異，施工工人都不會英語只會講本國語言，這些給項目的施工帶來了更多的不便。

14工程技術人員缺乏

發展中國家很長時間都沒有大規模的基礎建設，當地的施工隊伍，在路橋建設方面的施工經驗非常有限。有專業技術能力的施工單位幾乎沒有。為此，當地的施工單位不能夠做出有效的施工組織方案，影響項目的建設。即便是中方路橋公司做出施工組織方案交給當地施工單位，他們對照著進行施工都有很大困難。

2路橋施工企業海外派遣人員管理存在的問題

21管理方法有待提高

實際上在外派人員管理的過程中，工作業務方面的管理僅占了50%，工作以外的管理占了50%。在國內，每個員工大部分時間都只是上班時間在一起。到了國外之后，由于每天不僅工作在一起，生活也是緊密聯系。為此，原本不會出現的問題，由于每個員工的生活方式不一樣，造成了矛盾，影響了情緒，進而影響了工作，甚至出現吵架、打架的現象。如果再加上身在國外，遠離家鄉的因素，如果不及時疏導不良情緒，很容易造成外派人員之間不和睦的局面。

22外派員工的工作壓力與健康

每一個外派的員工，其實在工作的執行過程中，都充當了多個角色。而且其往往是自身所負責的業務的直接責任人，為此他們承受著一定的壓力。如果這時國內的人員不能及時配合前線外派的同志，把所承擔的業務中出現的問題處理好，那么外派人員將會承受來自項目的、業主的以及現場項目部的多重、更大的壓力。

23外派人員的人際溝通問題

溝通就是交流，就是通過某種方式使雙方相互理解。管理者應根據需要利用不同的溝通渠道、不同的溝通方式，實現組織的有效溝通。對于所在國當地的施工單位，沒有足夠的經驗管理他們，人際溝通方面存在著嚴重的問題。因此，培訓外派人員克服跨文化溝通的障礙，提高跨文化溝通的效率非常緊迫。

24外派人員的沖突管理問題

項目在執行過程中發生沖突是很正常的情況，具有普遍性和客觀性。但是一定要及時解決發生的問題，而不是互相指責，互相推卸責任，把小問題一拖再拖懸而不決，最終演變成大問題。首先要分清沖突的類型，是建設性的還是破壞性的？是目標沖突、認識沖突，還是程序沖突？分清楚沖突的類型后，運用不同的方法解決沖突，如協作、遷就、折中、調解、教育、重組等。原則是，把沖突對項目的以及外派人員的影響降到最低。

3路橋施工企業海外派遣人員管理的對策

31樹立共同的組織目標，建立組織文化

國際項目與國內項目不同，我們的一言一行，不僅代表個人，也代表個人所在的公司，更代表了一個民族、一個國家的形象。在外國人眼中分不清楚誰是誰，他們就知道這些員工都是中國人。我們是否能管理好外派的人員、外派人員能否自我管控，能否有效在國外開展工作，直至能否最終完成項目，將直接體現我們的能力和水平，也直接體現出我們中國人在他們心中的形象。在涉外項目中，個人利益、公司利益、集體利益，都小于項目的利益。外派人員在一個團隊中開展工作，大家一榮俱榮、一損俱損。我們不能讓業主和合作伙伴失望，也不能讓競爭對手看我們的笑話。用“家”及“孝”的中國傳統文化，來引導大家、感染大家。

32關注每一個員工情緒的變化，及時進行疏導和調整

真誠信任和尊重每一位外派員工。注意做好員工思想工作，消除外派員工消極情緒，培養積極向上的氣氛。時刻為員工解決實際問題，使得他們能夠真正的扎根下來，安心工作。原則上，每個員工到國外一次性工作滿4個月，允許回國探親一次，時間在2～3周，以便外派人員能夠及時處理家里的各種事務，妥善安排好家里的事情，安撫好家人的情緒，然后回到所在國項目部繼續工作。

由于歸鄉心切，如果引導不好，就會出現不良情緒，工作容易出差錯。避免由于個體行為上升為群體行為，避免因個人不滿導致群體不滿。相反，如果采用正向激勵，鼓勵他們早日完成個人手頭的工作，就可以早日回國的話，他們反而會想盡一切辦法，提高工作效率，主動加班加點，項目的工期和質量都能較好的得到滿足。

33妥善解決沖突，把問題消滅在萌芽狀態

一是外派人員與外方人員的沖突，如所在國業主、當地的施工、安裝工人、監管人員等；由于文化、教育水平、思維方式、宗教信仰等各方面的差異，導致中外人員的工作方式很不一致。這時，需要項目部的人員從更高的角度給予提醒，并及時與相關外方人員進行溝通和協調。

二是外派人員內部的沖突，由于工作關系或者生活細節的問題，外派人員內部也會出現矛盾。例如，砌筑工程師，進度有所延遲，他們會埋怨項目物流人員沒能夠及時把砌筑的建材送到現場，或者到了現場不能夠有效的安置。這時，內部就會出現矛盾。對于此類問題，作為管理者，就要第一時間發現，并給予解決

34提高外派人員的選拔標準以及加強培訓力度

在外派人員選擇上，要嚴格選拔素質高、思想先進、業務能力合格的人員出國工作；國內工程企業要加強對擬派出國員工進行出國前的教育、培訓和實際考核。一些有關商會和協會組織，應主動幫助和支持相關工程企業開展對出國人員的培訓。

國內路橋工程公司應當重視和加強擬派出人員語言方面能力的提高。擬派出人員應具有一定使用外語與外方進行溝通的能力。如果派出人員不懂外語的人員，公司除了對其進行日常用語的基本培訓外，還應當配備必要的翻譯人員。派出人員所屬公司應當制定具體的、量化的培訓標準和完善體系。

參考文獻：

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