論我國連鎖酒店績效管理現狀及發展方向

摘要：隨著我們國產業結構的調整，以服務業為主的第三產業不斷發展，GDP的貢獻度逐漸變大。連鎖酒店的快速發展毋庸置疑是服務業中的一邵分，面對外資酒店服務業的進入，本土連鎖酒店存在著竟爭壓力，本土連鎖酒店的績效管理與外資酒店績效管理還是存在一定的差距。本文從連鎖酒店績效管理現狀出發，對我國本土連鎖酒店績效管理存在的主要問題進行淺析，提出了通過完善KPI等措施來提高酒店的績效管理效果等措施。

關鍵詞：連鎖酒店；績效管理；發展方向

改革開放是我國經濟開始發生飛躍的起點，自從20時期中后期以來，我國在經濟管理理論研究方面和西方先進管理理念相結合，取得了一定的突破，將績效管理理論運用到我國企業的發展中逐漸成為一種趨勢。經過多年的運用實踐，戰略性績效管理開始展露鋒芒，各行各業在績效管理理論的運用上，取得了不同成果。一些比較強大的企業從自身的實際情況出發，將績效管理理論和本企業的具體實際相結合，有力的推動了本企業的發展，但也有一些企業，由于管理人員對績效管理的真諦把握不夠深刻，難以靈活運用到企業的戰略制定，執行和組織學習，難以將績效管理理論同整個企業的發展能力，薪酬方案，和信息網絡相互融合，從而難以充分發揮出這個理論的真正作用，難以促進企業的發展。到目前為止，從整體而言，我國在戰略性績效管理方面，依然還在起步階段，需要進一步發展和完善，以便于促進整個國民經濟的發展。

1 我國連鎖酒店績效管理現狀

自中國加人wTO后，經濟飛速發展，產業格局發生了很大的轉變，隨著經濟全球化和經濟一體化的浪潮，很多國外的先進管理理念和經營模式沖擊著中國企業家的思想，以服務業為主的第三產業在GDP中的貢獻度逐年上升。服務業中的主要產業酒店行業也得到了大發展，2001年以來，中國的連鎖酒店如雨后春筍般在全國各大城市成立。經過近七年的發展，中國國內的連鎖酒店已經超過1000多家，規模和管理初步成熟。隨著市場對經濟型連鎖酒店的需求，2009年更是以4倍的程度發展，將近突破4000家。2011年將達到15000家。2012年達到20000家，2013年達到24000家。經濟型連鎖酒店在我國增長的速度是非常快的，是社會的一個經濟支柱。

各個品牌的連鎖酒店有自己的管理模式和突出特點，就目前中國境內快捷連鎖酒店經營狀況較好的幾家有如家連鎖酒店、7天、漢庭和錦江之星等，在中國的連鎖酒店行業中也不乏充斥著外資連鎖酒店。如家連鎖酒店在全國大概在600家以上，漢庭連鎖酒店在全國大概在540家以上，7天連鎖酒店在全國大概在450家以上，他們酒店的開設大都在一、二線的發達城市。中國本土的高端連鎖酒店和外資大型連鎖酒店在資本規模、資金運作、成本管理和績效管理都具有一定的優勢和相對成熟的系統。本文重點針對二三星的中國本土連鎖酒店的績效管理進行較針對性的分析。

隨著連鎖酒店規模的擴大，績效管理已經成為經營者經營考慮的重點問題之一，績效管理已經得到了經營者和管理者的重視。公司績效、團隊績效和個人績效的考核在連鎖酒店中都有所考慮。績效管理的形式主要以考試、工作總結、面談、述職和績效考核表等為主，雖然績效管理的具體表現形式不一，但是宗旨和目的都相同，以分店為基礎單位，進行名譽激勵和獎金激勵。但是連鎖酒店的績效管理還是存在一些問題，這些問題還在阻礙著連鎖酒店進一步的發展。

2 我國連鎖酒店績效管理存在的主要問題

2.1 過分注重績效統計的結果，忽視了績效的管理過程：我國本土的連鎖酒店績效管理體系的建立方式主要是“自上而下”的方式，由總公司制定績效管理的標準和形式，分派到各個分店按標準進行實施，機械的執行力很強，缺少績效管理體系的反饋，只是命令和執行的關系，基層員工沒有發言權，缺乏分店以及具體職工的實際建議反饋后繼續進行修改，缺乏靈活性，忽視了管理的過程。

2.2短期的績效考核和公司總體的長期發展規劃脫節：酒店管理人員忽視了績效考核的目的，單純的將績效考核與公司的經濟效益掛鉤，而忽視了績效考核和文化管理、制度管理之間的關聯性，缺乏與公司的長期發展規劃相結合，造成連鎖酒店績效管理對公司長久的發展規劃作用小的結果。短期績效考核忽視公司未來的定位，在很大程度上與績效考核制度制定者管理意識不到位有很大的關系，我國連鎖酒店的工作人員和管理人員學歷普遍低下，雖然近幾年有所改善，得到企業領導人的重視，但是由于長期的文化背景下形成的酒店行業工作人員社會地位低而造成高學歷人才很少涉足這個行業，人才匾乏是重要的一方面。

2.3績效的評估范圍和指標設計有待進一步完善：連鎖酒店總部設計績效管理的時候，很多針對連鎖酒店的分店經營業績為主，缺乏對職能部門和員工個人的績效考核，對于職能部門和個人的績效評價存在更大的隨意性和更多的表面現象。績效管理評估過程中仍存在過分強調利潤指標的現象，對非財務指標不夠重視，指標數據不易獲得，指標定量化不足等常見問題。

2.4 對績效管理的認識不深刻，不全面：我國很多企業在很早時候就開始講績效管理理論運用到本企業生產運營之中，但對績效管理的認識僅僅注重在績效評價這一個模塊上，其中，存在著兩個認識誤區，其一，有很多管理人員認為績效管理就是績效評價，將注意力完全轉移到績效評價的評價指標，沒有重視對員工的績效監測控制，管理，應用同員工已經分割開來，難以做到管理者同員工的配合。其二，有些管理者本身素質不高，隨意的人為修改管理辦法，以此來控制員工。這些認識，將會對企業的運行發展，產生嚴重的阻礙。

2.5 績效管理措施難以和企業的實際相符合：每個都有著自己不同的生產銷售特點，任何管理措施的實施必須同企業的實際相結合。有的企業沒有自己很清晰的發展戰略，對一個整體目標沒有從全局掌控，難以在整體上達到協同配合一致。有些企業在設計實施績效管理體系和指標時候，照搬其他企業的經驗和指標，或是憑借幾個人的管理經驗進行決策，難以做到績效管理系統和評價指標的科學規范。

2.6 績效管理系統難以得到強有力的支持，難以得到全面貫徹實施。一項好的政策措施，要想取得良好的成果，必須得到全面徹底的貫徹實施，而在很多企業中，很多時候上下的意見不一致，一些好的科學政策難以在整個企業得到全面的實施，主要原因，一是高層領導和決策者認識不清，沒有得到重視。認為績效管理就是單一人力資源部門的事情，無需太多注意。其次，我國的績效管理評價還很大程度上停留在傳統的評價方法上，缺乏科學的管理工具和合理的評價指標設計。造成了一定程度上的評價不合理難以反映出企業的實際狀況。最后，是人力資源管理專員的綜合素質不高，其動機和專業技能水平有限，難以讓企業突破一些績效管理的評價瓶頸。

3 企業在實施績效管理過程中可能遇到哪些困難

3.1 高層支持缺乏力度：績效管理是企業的管理管理變革，需要高層提供支持，并推動其往深入開展。而實際情況，企業老總對績效管理的熱情和關心是分階段的，一般是在兩頭，一是剛建立績效管理系統的時候，老總會表現出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦建立起來了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部的，而不是針對績效管理本身的；另外一個階段就是考核的時候，這時候，老總想要看結果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執行者——直線經理人，施加壓力。于是，人力資源部處于進退兩難的境地，備受指責和誤解。

3.2 中層干部執行變形：中層干部是績效管理實施的中間力量，向上對企業的績效管理政策和戰略目標負責，向下對員工的績效改善負責，而往往中層干部認識不到這一點，他們偏執地認為所謂績效考核，其實應該是人力資源部的工作，自己做的工作是為人力資源部打工。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，因為表格的本身不會幫助員工改善績效。

3.3 績效管理的過程被忽略：實際上，對于績效目標來說，過程管理的管理和監控是相當重要的，因為缺失了過程的控制，只是在績效周期末的時候，大家才關注績效，才打分，原本很好的改進機會已經錯過了，原本可以避免的問題已經出現了，這時候采取補救，就是秋后算賬了。

因此，績效管理要求管理者在過程當中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應的資源，幫助員工達成目標。但是，我國企業在這方面做的工作實在是太少了，很少有人關注過程的管理，可以說，績效管理的過程是缺失的，這是導致績效管理失敗的重要原因所在。

3.4 績效反饋面談走形式：績效考核不是打一個分就結束了，而是應該通過正式的面談的形式把考核的結果通知員工，并與員工一起分析績效不足的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計劃。我國企業在這個方面的工作還有提升，通常面談都走形式了，要么只是簡單告知一個結果，讓員工簽字，要么轉變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會幫助員工制定改善計劃。

4 解決我國連鎖酒店績效管理的主要對策

4.1 形成循環可持續的績效管理機制：徹底改變連鎖酒店的績效管理的機械實施，對績效考核的結果進行分析，深人基層，鼓勵基層員工對績效的考核提出意見和建議。將員工所關心的問題考慮在制定績效考核的計劃中，已達到激勵員工的成效，追求經濟效益達到最大化。體現出公司以人為本的思想，讓員工有真正的歸屬感，減少連鎖酒店員工的離職率，降低招聘成本。員工參與制定的績效考核管理機制實施起來更容易使員工接受、配合，增進人力資源管理效果。

4.2 將公司的績效管理機制符合公司的長期規劃發展：績效管理的基礎環節是績效計劃的制定，績效管理的制定要為公司的長期發展計劃服務，并不是孤立存在。績效管理必須使公司發展的長期規劃和個人目標相一致。績效管理是人力資源工作的重點內容。連鎖酒店的發展如果處于加速建立的時期，儲備人才，增加公司招聘條件的吸引力，吸引更優秀的人才。

4.3 采用科學合理的管理方法，引進優秀的專業人才：酒店管理已經不是過去普通的服務行業，面對激烈的行業競爭壓力，連鎖酒店應該采用科學的管理方法，引進酒店管理的高精尖人才，制定長久的發展規劃和合理的績效考核機制，將會起到事半功倍的效果。在上世紀九十年代，希爾頓國際酒店采用平衡計分法，來提高酒店服務的一致性，效果顯著。我國連鎖酒店的管理可以結合自身企業特點引進平衡計分法來進行酒店的績效管理，公司可以制定通過大區經理薪酬績效通過上級、同級、下級的Kpl（Keyperform-aneeIndieator）的考核，來衡量團隊組織、培訓和管理能力、營銷和公關公司戰略執行等能力。

4.4 要高度重視績效管理理論，全面深刻理解績效管理。企業的管理者和決策者，要從根本上認識到績效管理對企業發展的巨大作用，全面理解運用戰略性績效管理。在清楚明確了企業的發展方向，發展期望和制定了戰略之后，要將企業的發展戰略和績效管理的績效評價目標，評價方案，完全結合起來，防止企業發展目標和績效管理的目標脫節。同時，要在統籌全局的基礎上，將所有指標在共同合作的基礎上，分解到每個員工，統一行動但不缺乏自主能動性和創造性。

4.5 建立健全績效管理體系，使之符合企業的實際情況。在實施企業績效管理時候，首先要選擇適合企業的管理工具，就目前而言，關鍵性指標和平衡計分卡是其中兩種比較合適的管理工具，但相對來講，平衡計分卡將戰略績效管理理論作為其發展的指導，平衡計分卡更加平衡公正，和全面。在進行績效管理指標設計時，要充分發揮本企業內部專業人員的技術智慧，使所設計的方案指標符合本企業的實際情況，同時也要吸取外邊相關的經驗教訓，確保設計指標的科學合理性。

4.6 完善企業的溝通機制，鼓勵全員參與企業績效管理實施。在中國的企業中，管理體制具有濃厚的等級制度，管理者的權威和面子難以挑戰，因此，在有問題時候，上級和下級難以做到平心靜氣的，耐心的溝通交流，在面對問題和失敗時候多采取的一種回避措施，或是大題小作的方式，造成上下難以協調，績效管理的參與度低，因此，高層領導者要完善溝通機制，鼓勵全員參與，人力資源專業人員要在全民參與的基礎上，設計出合理科學的實施方案，為績效管理理論的實施提供專業技術動力。

績效管理具有復雜性、多維性，績效管理是人力資源管理中重要的一部分，我國連鎖酒店應該注重績效管理的協調性，上下級間的協調性，績效管理和員工思想間的協調性，績效管理與企業長期發展規劃的協調性，績效管理與科學管理方法的協調性。在全球經濟低迷的大環境下，我國市場經濟體制下，內需和供給的嚴重不對稱，使得連鎖酒店必須注重管理，才能在激烈的競爭中生存。另一方面我國資本儲備過剩，引導企業資本對外投資將是一種趨勢，在很多發展中國家和貧窮落后的國家中，以服務業為主的第三產業將是以后產業結構調整的趨勢，我國連鎖酒店管理技術應該迅速走向成熟，以抓住機會走向國際市場，走有中國特色的連鎖企業經營模式。

參考文獻：

[l]吳慧，黃勛敬.現代酒店人力資源管理與開發[M].廣州：廣東旅游出版社，2004.

[2]蔣丁新.飯店管理[M].北京：高等教育出版社，2005.

[3]Den95，BurnettJ.WateruseinhotelsinHongKong[J]HosPitalityManagem一ent，2002（21）：57一66.

[4]方振邦 羅海元 戰略性績效管理（第三版）.北京：中國人民大學出版社，2011

[5] 宋麗平；安寧；；高校績效評價指標體系構建[J]；財會月刊；2006年08期

[6] 鄧聰對，我國績效審計現狀及發展方向的幾點想法 《經營管理者》2009年第05期

（黑龍江東方學院 原工作單位：黑龍江財經學院）