淺談財務風險內部控制

內部控制對企業的經營管理起著越來越重要的作用。隨著經濟的全球化速度不斷加快，一個企業要想在市場中占有自己的一席地位，創出自己的天地，必須不斷的加強內部控制。本文通過分析綠城集團的財務風險，以恒大和萬科為標桿，揭示財務風險控制對企業的重要性。

一、引言

財務風險控制是內部控制十分重要的一個部分，而我國的內部控制規范體系只是提供了原則性要求和框架指引。但企業內部控制因所處環境、行業和規模的差異，以及在戰略、文化觀念上的不同取舍，蘊含著豐富多變的實踐縱深。按照管理學的尖峰理論（提倡“揚長”）和木桶理論（提倡“避短”）的要求，企業內部控制建設有必要吸取世界知名企業和代表性公司的經驗教訓，一方面通過內部控制成功案例學習如何揚長，另一方面通過內部控制失敗案例學習如何避短。

本文主要利用2015年的年報數據，分析綠城的償債能力、盈利能力和營運能力，并與行業中的標桿—銷售規模冠軍萬科及利潤冠軍恒大進行比較研究，進而得出財務內部控制方面的有益啟示。

二、償債能力分析

無論是從短期角度換是長期角度看，綠城的償債能力都低于行業標桿企業，這在反應短期償債能力最強的現金比率和反應長期償債能力最強的凈負債率指標上尤其顯著。具體來說，2015年綠城的現金比率僅為0.04%，大大低于萬科和恒大的同期現金比率，說明企業可以用于直接償債的流動資產對公司的債務保證較差。以國內的財務標準來看，一般公司正常的凈負債率在75%左右。而2015年綠城的凈負債率創歷史新高，達148.7%（在2008年全球經濟危機的最艱難時刻也不過140%），大大高于行業的平均水平66.59%，更高于行業龍頭恒大的33.3%。

綠城的資金鏈緊張，償債分析增大，于其激進的財務策略有關。綠城董事長宋衛平一貫堅持高杠桿、高負債的財務策略，綠城借助資金高杠桿率高價購地，大規模、高成本融資，項目回收期有長，使得綠城的負債率不斷攀升。

三、盈利能力分析

2015年綠城的銷售毛利率為33.8%，而恒大高達44.9%，綠城的資產凈利率為3.2%，恒大為8.6%。綠城的盈利能力不佳，與其成本、費用控制乏力有關。2009年，綠城提出“3年破千億，銷售超萬科”，孤注一擲以323億元高價買地，杭州10大高價地，綠城獨攬其四。高價圈地和品質追求，導致其土地使用和建造成本位居所有大型房地產企業之首。而萬科秉持“寧可錯過，不要拿錯”的拿地原則，并在七八年前就提出了住宅工業化生產，這種生產方式極大的降低了人工成本。而中國恒大，對建筑開發各環節更是了如指掌，對成本控制幾乎吹毛求疵，在設計階段即導入對應性成本理念。

四、營運能力分析

2015年綠城的存貨周轉率、流動資產周轉率總資產周轉率都低于萬科、恒大的指標。從營運能力不佳背后的原因來看，綠城是目前國內少數幾家專注于豪宅開發的房地產企業，旗下樓盤多以高端產品為主，成為房地產行業限貸、限購等宏觀調控政策最為直接的受沖擊者。據統計，綠城的高層、多層以及別墅構成的住宅產品占90%以上，而包含酒店式公寓、星級酒店、寫字樓等在內的住宅類產品占比不足10%。萬科則確定了“快進快出”的經營戰略，把握“不去囤地、不去捂盤、不去當地王”的原則，營業上要求“新開盤當月銷售60%以上”，定價上采取“按照購房者愿意接受的價格出售房屋”，保證了流暢的銷售速度，資金周轉率也因此在行內處于領先水平。

五、財務風險控制的建議

（一）實施穩健的財務方針，控制財務風險。財務風險本質上是由于負債比例過高導致的，因此，企業不但應該設計合理的資金結構，保持適當的負債、降低資金成本，而且還要控制負債的規模，保持謹慎的負債比率，避免到期無力償債，甚至資不抵債，有效防范財務風險。經營管理者應該實時監控起企業的財務狀況，及時制定合理的風險防范策略，及時收回各種款項，同時制定合理的資金使用計劃，保持企業正常運轉對資金的需要。

（二）走成本控制之路，提高盈利能力。有效的成本控制，對企業的可持續增長有著重要的意義。房地產企業有必要在確保質量的前提下，實施開發階段的成本策劃，建立成本控制目標，并落實到集中采購、施工管理、工期管理，定期對各個項目的開發成本進行全面評估與檢討，特別是對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施。

（三）進行投資項目評估，適時調整開發戰略。綠城的開發項目主要定位為中高端市場，決定了其資金周轉慢，營運風險高。當2015年市場環境發生變化時，項目組合較單一的綠城受打擊是最大的。在企業發展的過程中，專注做好產品的同時，也應該拓展視野、追求創新和多元化，靈活調整投資戰略以適應市場的新形勢。例如，從行業價值鏈來看，向下游可轉為建筑公司，向中游可轉向服務公司，向上游可轉為金融公司。通過合作、代建和拓展新業務（如商業產地、城市綜合體）等輕資產的發展模式，綠城將有望實現未來的穩定增長。（作者單位為山西財經大學會計學院）