戰略管理會計在油田企業的應用與思考

隨著管理會計的發展，戰略管理理念逐漸成為管理會計系統的核心思想，并貫穿于管理會計體系的整個過程，戰略管理會計是管理會計在現有理論基礎上的重大變革，它以立足于企業的長遠目標為宗旨，是為“企業戰略管理服務”的會計，圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”，進行高屋建瓴式的戰略思考，體現了現代管理會計新的發展方向。

引言

隨著國際化競爭形勢的日趨激烈，綠色、低碳能源技術的應用以及世界油氣生產和消費格局的深刻變化，油田企業需要揚長避短、趨利避害，以高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想主動變革、加快轉型，改變過去長期以產量為綱，價值增值淡薄的觀念，積極借鑒國際大石油公司應對低油價時代采取的新舉措，優化調整生產經營策略，挖掘培育新的增長點和驅動力，打造可持續的增長格局。

新常態帶來新挑戰，新常態孕育新機遇。財務工作需要改變過去的工作思路，介入企業的戰略管理和生產經營管理全過程，要更加注重價值管理，加快向價值創造轉型，努力開創建設世界一流財務新局面。

戰略管理會計將企業戰略管理思想融入到管理會計中，是會計理論與實踐的有機結合。本文試以管理會計與企業戰略管理相結合的視角，探討戰略管理會計在油田企業的應用。

一、戰略管理會計的內涵及特點

（一）戰略管理會計的內涵

戰略管理會計是由英國學者Simmonds在1981年提出來的，他將戰略管理會計定義為：“提供并分析有關企業和其競爭者的管理會計數據以發展和監督企業戰略”。我國著名管理會計學家余緒纓教授認為：戰略管理會計的形成與發展旨在消除傳統管理會計強調服務于企業內部管理卻忽視企業外部環境的缺陷。從戰略的高度，提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，并對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業決策層知己知彼地進行戰略的制定和實施，保持并不斷創造競爭優勢，以促進企業長足、健康發展。

戰略管理會計是為了適應社會經濟環境的變化而對傳統會計理論的豐富和發展，不是對傳統管理會計的否定和取代，其內容主要涉及到戰略目標制定、

戰略管理會計信息系統的開發、戰略投資決策、戰略成本管理、戰略業績評價五個層面。它立足于企業的長遠目標，是為“企業戰略管理服務”的會計，從戰略高度，圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”，進行高屋建瓴式的戰略思考，體現了現代管理會計新的發展方向。

（二）戰略管理會計的特征

戰略管理會計的提出，對傳統管理會計產生了巨大沖擊，它擁有傳統管理會計所不具備的一些特征：

1、關注企業的內外部環境，戰略管理會計將視角更多地投向影響企業的外部環境，通過了解內外部環境，洞悉自身所處的形勢，在合適的時機做出最明智的決策。

2、注重分析研究本企業、顧客和競爭對手所組成的“戰略三角”，及時向企業管理者提供多樣化信息，以取得長期戰略競爭優勢為核心目標。

3、強調價值鏈分析法，既強調企業內部價值鏈分析，也強調企業外部價值鏈分析和同業競爭優勢價值鏈分析。

4、不僅重視對財務信息的分析，更重視對與戰略相關的非財務信息的分析研究。

5、以實現企業長期價值最大化為最高目標，重視長期可持續的發展，從企業內外部整體分析到評價各項戰略活動，力爭通過對企業各個方面資源的有效利用，達到企業價值最大化目標的實現。

6、以企業戰略為導向，以戰略目標為預算編制起點，通過優化配置企業資源以及實行滾動、靈活的過程控制程序，統領企業各項工作，保證戰略目標得以實現的管理方法。

7、注重企業整體性，提倡團隊精神。

（三）戰略管理會計的優勢

和傳統管理會計相比，戰略管理會計的優勢主要表現在：

1、從管理會計研究對象的范圍上看，傳統管理會計是內向型的財務信息系統，而戰略管理會計是外向型的綜合信息系統。

2、從管理會計的主體及目標上看，傳統管理會計注重本企業短期利益的最大化，而戰略管理會計注重企業的長遠目標及整體利益的最大化。

3、從管理會計的研究對象上看，傳統管理會計研究的是單一的財務信息，而戰略管理會計研究的則是與戰略管理相關的多樣化信息。

4、從管理會計應用的方法來看，傳統管理會計的方法是非常有限的，僅限于對財務指標的計算，而戰略管理會計則是在此基礎上從多方位、多角度來進行綜合分析和研究，其應用方法是多元化的。

二、戰略管理會計在油田企業的應用

（一）將戰略管理思想融入到財務工作中

余緒纓教授認為，當今世界的商戰，可以視為一種不流血的戰爭。他強調：打造優勢資源形成整體優勢；重視“以智用兵、以謀制敵”；重視多樣化信息的作用。清人陳譫然在文集《遷都建藩議》中有這樣一段話：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。意思是看問題必須眼光長遠，不能為長遠利益考慮的，必然不能夠作出短期的計劃，看問題也必須全面，不能從全局出發想問題，那么在小的方面也不會有所成就。

隨著現代科學技術的迅速發展，全球性競爭日益激烈，復雜多變的環境既給企業財務管理創造了有利機會，也產生了很多不利的威脅。現代企業不僅需要科學精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想，提高企業對環境變化的適應能力和應變能力。財務管理要從“職能管理”向“戰略管理”轉變，通過對財務戰略的選擇，實施和控制，更好地指引企業的生產經營和資本運營，為企業在激烈的市場競爭中將劣勢轉化為優勢、將威脅轉化為機會提供科學的依據，從而創造和保持本企業的競爭優勢，使企業得到長遠發展。

（二）戰略管理會計在油田企業應用的探討

1、以戰略管理為導向，以全面預算管理為手段，構建“事前算贏”的預算管理體系

戰略管理與全面預算管理是一種互動的關系，企業戰略決定全面預算，全面預算又支持和修正企業戰略，兩者對立統一，相互促進。在立足于自身戰略規劃及所處的發展周期和市場環境下，油田企業戰略要選擇以收益為導向的預算管理模式，在相對有限的發展空間下通過降低成本等形式提高利潤。通過全面預算管理，將戰略目標分解成短期的目標，使宏觀戰略向微觀的運營計劃轉變，將相對抽象的戰略管理細化為生產預算管理、銷售預算管理、籌資預算管理等可操作可控制可考核的預算管理模塊，實現戰略目標與經營目標落地。同時，通過預算監控發現企業未能預知的機遇和挑戰，幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。

油田企業的增長模式已經由投資驅動向利潤驅動轉變，在戰略上以追求效益最大化為目標，要關注影響效益的全過程，從銷售、供應、生產等多個環節尋找效益漏失點，努力構建“事前算贏”的預算管理體系，把經濟效益有沒有，好不好作為衡量每一項工作的重要標尺，建立投資項目排隊優選平臺，開展區塊投入產出分析，給每口井都貼上效益的標簽，讓運營的每一個項目都能盈利，使管理的每一個環節都能創造價值。

2、以戰略價值鏈分析為工具，明確自身發展的優劣勢，提升油田企業核心競爭力

戰略價值鏈分析是一種戰略性成本分析工具，是戰略成本管理的重要內容，融戰略管理、成本管理和價值管理于一體，包括行業價值鏈分析和企業內部價值鏈分析。油田企業不是孤立存在的個體，它處在一個價值系統中。這個價值系統包括勘探、鉆井、集輸銷售以及同行業競爭對手等價值鏈作業環節。油田企業雖然處于油氣開采環節，但參與競爭要依靠其油氣生產的綜合成本，包括生產前的勘探、開發成本和生產后的煉化、銷售成本，這一有序流程稱為產品的成本生命周期。由于其特殊的技術工程性，勘探、鉆井等價值環節由相應的工程技術服務公司完成，技術上的聯系、經濟上的交易，使得這些作業環節消耗的資源，發生的成本，創造的中間價值，又都沿價值鏈轉移到最終油氣產品中。因此，油田企業核心競爭力不僅表現在某個價值環節上，更重要的是在其各個價值環節整合上產生的系統優勢。

從生命周期成本來看，包含上游成本、中游成本和下游成本，長期以來，油田企業大多按地域分割，與上、下游之間的聯系較差，但是，我們不能只關注中游成本，而忽視上游和下游成本。隨著資源枯竭，老油田相繼進入后期開發階段，競爭力也隨之減弱，因此，油田企業應該著眼未來長遠發展，延長產業鏈，建立跨企業聯盟，整合資源，縮短產業鏈條上各環節間的距離，通過對油田企業開展行業價值鏈分析，達到降低成本的目的。

3、運用價值評估方法，科學評價油藏區塊效益，建立以區塊效益為導向的經營管理模式

在我國，油田企業將證實已開發儲量作為最重要的資產之一，僅對在勘探、發現證實已開發儲量過程中發生的實際支出進行確認和計量，但是油氣儲量卻沒有被作為企業的資產進行資產化管理，沒有在資產負債表中對其進行確認和計量。埋層淺、易開采、市場價值大的油氣儲量，所需勘探成本較低，而埋層深、難開采、市場價值小的油氣儲量，其勘探成本反而較高。這種歷史成本計量模式沒有真正反映已開發儲量未來所帶來的現金流量信息，與儲量本身的價值存在巨大差異。

為了更好地進行區塊剩余生產壽命周期內的效益評價，可以運用價值評估方法，在重點考慮油價、資本加權成本及經營前景預測基礎之上，考慮未來各年區塊經營效益的現值之和，將剩余生產壽命周期內的各年經營效益折現到效益評價年份進行匯總。區塊剩余生產壽命周期內的經營效益現值總和越大，說明未來區塊帶來的效益越大，相反，越小說明區塊剩余生產壽命周期內產生的效益有限。

建立以追求區塊效益為導向的經營管理模式，摸清有效區塊和無效區塊。根據不同的區塊，實行不同的戰略規劃，對于有效區塊，加大資源投入，對于無效區塊，要落實油藏剩余油分布情況，利用側鉆技術，挖掘低效、無效井潛力，提高零散區塊的儲量動用。在戰略實施中，強化投資、成本計劃項目的可行性論證與效益評價，關注投資回報率和成本費用利潤率。

4、分析戰略成本動因，找尋成本控制薄弱環節，加強油田成本管控能力

戰略成本動因是指從戰略上對企業成本產生影響的驅動因素，站在整體、長遠、宏觀、戰略的高度來分析企業成本的發生，分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。

結構性成本動因是與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，一般包括石油行業發展形勢、油氣開采地理環境、油藏自然條件、油氣開發階段、國際化經營與縱向一體化等。這些因素的形成通常需要較長的時間，而且一經確定往往很難變動，對企業成本的影響將是持久和深遠的。如：油氣開采的地理環境、油藏自然條件會影響到油田開發的難易程度。執行性成本動因是與企業執行作業程序有關的成本動因，即影響企業成本結構和成本性態的驅動因素。一般包括資產管理、價值環節整合、投資方式抉擇、全面預算管理等。執行性成本動因有助于企業戰略執行和控制，降低作業成本，提高效率。

5、以“事前算贏”為導向，實施單井效益開發和科學彈性配產，促進油田生產向成本效益型轉變

隨著油田勘探開發的不斷深入，老油田陸續進入開發中后期，注采矛盾突出，自然遞減大，資源接替不足等矛盾日益突出，可持續發展壓力凸顯。油田企業必須遵循油藏開發規律，以區塊為管理對象，以經濟效益最大化為目標，開展油藏開發、成本預算優化、過程控制、核算管理、經營分析、評價考核等一系列管理活動，實現產量、工作量、成本和效益的高度統一。

以“一井一策、一藏一策、一塊一策”為指導，建立單井效益開發評價標準、油井扶躺評價標準，優化結構，彈性安排產量運行。通過優化部署，調整產量結構，根據單井效益產量評價標準進行效益配產篩選，實施年度效益配產和月度彈性配產。通過效益開發和彈性產量運行，平衡好產量與效益的關系，平衡好當前效益和長遠發展的關系，實現油田企業由產量任務型向成本效益型轉變。

6、以價值鏈管理為手段，建立全價值鏈成本管理模式，加強油田企業戰略成本管理

作業活動是價值鏈中價值創造的細胞，價值鏈的形成過程也是企業作業開展的過程，按照“產品成本—作業成本—動因成本”的思路建立三層次作業成本核算體系，通過企業的縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈進行分析，尋找出企業在市場競爭中實現價值增值的優勢環節。對油田企業內部的作業進行分解，然后剔除不增值作業，改善低增值作業，繼而通過作業優化實現價值鏈的重構，必然會起到降本增效的效果。

通過將價值鏈手段與成本管理職能滲透融合，從戰略制定、預算編制、核算分析和成本考核多方面改進和強化成本控制，從而不斷推進油田企業成本管理的科學化、精細化和規范化，這既是提升油田企業價值創造能力的重要途徑，又是適應國際化競爭形勢的客觀需要。

全價值鏈成本管理思想是對價值鏈成本管理基本思想在管理目標、管理主體、管理對象和管理職能等方面的進一步延伸和發展，它不僅關注成本的降低，更加注重成本背后的經濟關系，這種關系不僅體現在公司價值的提升上，還包括在企業戰略管理、經營風險控制及隱性成本管理等方面。將全價值鏈成本管理思想應用于油田企業，可以統籌兼顧油田與上、下游節點企業之間的長遠目標和利益訴求，有利于實現整個價值鏈聯盟體的價值提升，拓展企業降本增效的空間。

7、以EVA為價值管理的核心，以平衡計分卡為手段，提升油田企業的核心競爭力

隨著國際化競爭形勢的日趨激烈以及國資委將EVA納入考核指標，油田企業必須在關注成本的同時更加注重價值創造。經濟增加值是企業經過調整后的稅后凈利潤減去全部占用資本成本后的凈收入，是衡量企業一段時期經營業績與創造價值的指標。作為一種集衡量、管理、激勵和文化體系于一身的先進管理理念，EVA在油田企業的推廣和實施，有助于修正企業成本管理的目標，使得價值創造成為油田企業成本控制活動的基本導向；同時，也有利于引導油田企業進行科學的資本決策，提高投資的效率，從源頭上有效降本增效。

平衡計分卡從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面（維度）對公司進行全面的測評，將企業每個戰略業務單元的使命和戰略轉換為一套業績指標體系，該體系定義了長期的戰略目標以及實現目標的機制。平衡記分卡在理論上是革命性的，因為它改變了企業管理的價值取向。它認為，企業應致力于追求未來的核心競爭能力。

經濟增加值與平衡計分卡是企業同一考核系統中的兩個密切相關的強有力工具。可以互取優勢，整合使用EVA與平衡計分卡，嘗試建立以基于EVA的價值管理系統為核心，以平衡計分卡為戰略執行與提升EVA的手段，從而全面提升公司的核心競爭優勢與持續發展能力。

8、通過對標管理，從差距中求解前進方向，全面提升油田企業財務管理水平

對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，學習先進經驗來改善自身不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。

中國石化建設世界一流財務的基本方向，應該向世界一流石油公司的財務管理看齊，通過與世界一流企業對標，中國石化與世界一流企業及世界一流財務相比存在一定差距：基礎管理有較大提升空間，管理層管控能力薄弱、投資并購風險體系不健全，資源整合和有效管理力度不夠，經營風險相對較大；財務績效不夠顯著，財務參與支持決策和價值創造的力度不足，高端財會人才短缺，集團管控和全球化理財能力不高；管理信息化程度不高，尚未形成全集團統一、高效的管理信息系統，未能很好發揮信息化在經營管理上的支撐作用。

通過對標管理，在差距中找尋財務工作的前進方向，完善財務功能，提升財務能力，加快財務轉型，實現管理一流，為油田企業實現科學發展、和諧發展、持續發展提供一流的決策服務和價值引領，對于中國石化有著重大的現實意義。

（三）戰略管理會計在油田企業應用的保障措施

1、培育適應戰略管理的理性思維觀念

戰略管理會計要求企業管理者的觀念必須由內向型向外向型轉變，及時了解并充分利用外部相關信息，積極地適應和駕馭外部環境，以求在競爭中取得主動權。同時企業管理者還必須樹立戰略觀念、整體理念、以人為本的觀念、相對競爭優勢觀念、外向型觀念和可持續發展的觀念、不斷改進的觀念等。徹底摒棄過去那種在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值，在發展上只顧眼前而不顧長遠，在管理上重物輕人，在業績評價上只注重結果而不注重過程的非理性行為。

2、對油藏經營管理區建立以效益為中心的考核政策

隨著油公司改革的推進，必將推動采油廠業務流程再造。油藏經營管理區承擔了產量、成本和利潤目標，成為油田產量、成本、效益的實際操作者，是油田的利潤中心。要給予油藏經營管理區一定的產量、成本自主選擇權，配套隨油價波動的產量配置政策和成本投入政策，實現增加有效投入和經濟上產；對影響利潤的所有環節進行全口徑管控，深入挖掘價值鏈中每個環節增值的潛力，提升油藏經營管理區價值創造的能力。

3、建立能提供各種決策信息的戰略信息庫

為充分利用淘汰和及時提供戰略性信息，企業有必要建立戰略信息庫，培養自己戰略管理會計人材，收集、整理各個方面的信息，包括本企業和競爭對手的各類資料、行業分析報告、政府政策、國際市場行情、重要的新聞報道及其他一切有價值的信息。戰略管理會計則運用一定的方法，對信息進行加工，分析和處理，定期編制戰略管理會計分析報告，及時提供給決策者，為企業決策提供信息支持。

4、培養運用戰略管理會計的高素質人才

從財務會計向管理會計轉型，對于財務人員而言，這不是一道向左還是向右的選擇題，而是前進還是后退的淘汰賽。一名優秀的管理會計需要具有全局視角、戰略高度和預算定位三種素養，需要精通財務分析、成本核算，能分析公司盈利能力、評估投入產出，最終要做到引領公司不斷尋求目標客戶、目標產品、創建及優化商業模式、盈利模式，并帶動公司盈利以及戰略目標的實現。因而，現代企業中的會計人員必須用越來越多的精力投入到學習和培訓中去，不斷提升自身素質，完善自身的知識結構和技能，從而發揮其在企業經營管理中的戰略作用。同時，管理會計人員在參與企業戰略管理中要牢固樹立市場觀念、創新觀念、綜合觀念，瞄準企業的戰略發展方向，全方位、多角度深入研究。

三、結束語

隨著國家經濟進入換擋減速、改革創新的新常態，集團公司進入深化改革、轉型發展的新常態，財務工作也進入了更加注重價值管理、加快向價值創造轉型的新常態。應用戰略管理會計為企業的戰略管理服務，是經濟發展對會計發展的必然要求。展望未來，隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強，戰略管理會計將有長足的發展。（作者單位為江蘇油田分公司采油三廠）