改善綜合就業環境，降低基層員工流動性

在計劃經濟時代，員工可以等待調動或晉升，卻沒有自由“流動”空間，內部如此，對外亦如此。進入市場經濟時代后，流動開始出現，特別是在民營企業中顯得尤為突出，但隨著國企事業單位的改制，基層員工的流動性問題也越來越明顯地影響到行政管理，而其中基層員工的高流動性、頻繁流動性已令許多企事業單位感到頭痛。如何有效降低基層員工的流動性，成為了一個新的管理課題。

一、基層員工的高流動性對企業的影響

在各個企業中，基層員工的數量都占據著總員工量的多數，擔負著企業最前沿的崗位。如在服務型企業中，直接與顧客接觸的服務員、收銀員、客服員、銷售員等基層員工承擔著主要的營銷工作；在醫療衛生行業中，護士、護工、收銀、藥房等基層員工維持著企業最基本的運轉等等。

從某種意義來看，基層員工素質的高低在很大程度上決定著企業是否能夠穩定地開展各項日常工作，甚至是企業能否得到持續發展的一大關鍵因素。在當今這個雙向擇業、自主擇業的時代，作為企業數量最龐大的基層員工，在合理范圍內存在一定的流動性是正常現象。但如果基層員工的流動性偏高，則將帶來眾多的管理問題。

那么是什么原因造成了當前各行業中均普遍存在的基層員工高流動性呢？

二、基層員工高流性的原因

（一）薪資因素

針對以上情況，我們先從薪資這一重要的元素入手進行調研。此次調研分別與營業員、收銀員、企業行政線的后勤員工進行了接觸。通過了解企業的招聘流程發現，員工前來應聘時，已經準確地獲知到崗后的薪資待遇。既然員工在已獲知薪資待遇的前提下進行入職的雙向自我選擇，那么按照基本邏輯關系，則不會在入職后短時間內因薪資原因而提出辭職。

據該企業行政體系反應，多數離職員工在離職原因中提出的是薪資待遇，這也是事實，一方面，按照人力資源工作常識，員工在陳述離職原因時，多數會選擇具有“高保險系數”的原因；另一方面，對基層一線員工而言，在應聘時已經獲知薪資待遇，如果與其心理預期存在不明顯的反差，則會對工作的其他就業條件進行綜合權衡，該綜合值如果符合其心理預期，也會促成其選擇入職。然而由于其他就業條件很難在應聘時較難獲得直觀感知，如果在崗后一旦出現心理落差，則薪資待遇便會凸現成主要問題，形成較為強烈的離職動力。

由此不難看出，薪資待遇是造成基層一線員工大面積離職的原因之一。

（二）管理模式

于是我們轉而對某一企業內部管理這一因素進行調研，該企業基層管理的架構為為店面經理1人——主管2人——組長6人，形成由大至小的層級管理結構，基本符合當前服務行業的管理架構模式。

但在調研中發現，各層級管理均存在管理分工不清晰的問題，在該層級結構中，幾乎所有管理員工都將工作重心投入一線銷售，相對忽略管理職能。兩位主管中未能形成準確的職能分工，均行使著協助經理承擔銷售的職責，而未形成一人主抓銷售，一人主抓管理的最為合理的搭配格局。該模式雖在一方面使任何一線銷售問題都能受到重視，從某種意義而言，造成基層一線員工與管理層的思想脫節。

在最基層管理層面，各位組長都是從各區域的銷售精英中提拔而成，在銷售領域有著各自的擅長方式。組長各自不同的性格特點使其在內部同工管理上也表現出較為明顯的差異，在調研中一個現象特別引人關注，各組員工鮮有對組長的銷售業務能力提出質疑，卻對組長的管理方式、方法表露出不同的意見，并且不同小組的反差極大。

（三）惡性循環

面對基層一線員工大面積流動的情況，行政部門未能及時出臺應急措施，使得這一現象持續近半年時間，已經造成一定的惡性循環。

基層一線崗位長期處于人員缺編狀態，急需新員工補充；行政主管疲于應對招聘、解聘的日常工作，難以進行整體人力資源調整規劃；行政培訓專員面對基層用人需求，難以對新員工進行全方位培訓；接手新員工后，無能力安排新老幫代實踐，使得新員工的入職工作難度俱增，進一步增大離職機率；部門持續性缺編使得行政主管不得不一再放低招聘門檻，以最快速度滿足部門用人需求；行政培訓專員也不得不進一步壓縮入職培訓科目，使得新員工對公司的了解越來越模糊，對崗位技能要求幾乎一無所知；新員工到崗后即被部門迅速安排到獨立崗位，開展獨立工作；新員工的工作難度進一步增加……

以上種種，使得新員工難以適應工作環境，難以勝任工作要求，從而增大了離職意向。

針對調研的結果，我們提出了解決問題的幾點措施：

（四）穩定隊伍

穩定現已入職的新員工，即切斷了惡性循環鏈中的重要一環，在保持相對穩定的人員結構前提下，適當提升對應聘員工的素質要求，最大限度地避免新員工的心理落差，部門方有更充足的時間和精力完成對新員工的工作職能二次培訓。

（五）管理分工

在現有管理層級的基礎上，對各管理員工進行明確的工作分工，分出人手主抓內部管理，使員工的各種非業務技能，非銷售問題能夠得到對口反應，并得到及時處理和解決，進一步穩定員工的工作情緒。

在公司層面對組長進行專項管理培養，灌輸基本管理理念，提升組長的綜合質素，從最底層進行銷售與管理并行，逐次改變重銷售輕管理的思維。

（六）改善環境

當前員工的求職選擇標準，已從單一的薪資需求轉變為考察企業的綜合就業條件，因此企業應在各項工作配套的小環境上進行一定的改善，以迎合應聘者的心理預期，如改善員工休息區的環境，營造相對舒適的人際氛圍等，以此得升員工的工作幸福感、歸宿感，進一步弱化薪資待遇的不利因素，從而有效減小基層一線的流動率。

通過改善綜合就業環境，有效降低基層員工的高流動。只有當擁有一只相對穩定的基層員工隊伍時，企業的各項經營策略才有可能得到高效率地執行；也只有在擁有豐富戰斗經驗的成熟的基層員工后，才有可能煥發出勃勃的生機，在市場上創造出新的價值。