基于崗位勝任力的員工培養體系開發

摘 "要：人是企業管理永恒的主題，管理學大師彼得德魯克曾強調使員工富有成就感和創造績效是企業重要的管理使命和價值所在。員工培養工作正是將二者緊密結合的重要因素和支持手段。在人才競爭日益激烈的社會環境下，將崗位勝任力與員工培養體系相結合的探索從未停止過。但針對知識型員工的培養體系往往會以企業知識體系作為出發點，關注員工知識積累與學習的過程，往往會忽略對能力提升的要求和與崗位勝任力匹配程度的考察。無法真正做到崗位勝任力與員工培養體系的緊密結合。

關鍵詞：勝任力;員工培養體系

本次北京某研究院員工培養體系構建，正是知識型員工培養與崗位勝任力結合的有益嘗試。

北京某研究院2009年重組以來，基于業務變化和新的戰略目標定位，必須打造一支善于創新、創造的知識性員工隊伍。北京某研究院始終高度重視人才培養工作，在整合原有培訓優勢的基礎上，以業務與人員能力提升作為員工培養的風向標，將績效考核、職業發展與員工培養體系緊密結合，形成了具有企業特點的員工培養體系。

一、員工培養體系開發背景

（一）人力資源體系建設要求。作為人力資源體系的重要組成部分，人才培養體系建設有利于解決員工隊伍結構性缺員的矛盾，優化人力資源配置，提升隊伍整體素質。同時，重視對人才的培養，也是企業社會責任的體現和規范用工的要求。北京某研究院旨在通過本次項目和持續的培養體系實施落地，全面提升員工適應崗位的能力，實現精干高效的人才配置原則，采用多種培養方式，逐步解決人才結構中的主要問題，提升員工工作的積極性、對企業的認同感和工作參與度。

（二）研究院的發展定位。在新的戰略要求下，北京某研究院的業務類型日益增加，從單一型向復合型轉變，這也使人才培養方向發生轉變。過去員工的培養更多是基于實際工作的勝任崗位需要，缺乏學習項目選擇的前瞻性與研究方法的體系化要求。成為“研究院”以后，對于人才培養的目標將升級為“專家”人才的培養，盡快打造一支地市級專家隊伍不僅是本次項目更是整體人才培養體系建設的最終目標。本次項目特別關注專家人才的培養，以員工的專業發展路徑為基礎，聚焦不同階段的發展訴求，設置有針對性的培養手段。同時，新的業務領域和組織結構，對企業已有的人才培養機制提出了新的要求，原有聚焦于單一業務的培養體系已經不能涵蓋新的業務領域，勢必要進行人才培養方法的革新。一方面，集中授課式的培養方法僅適用于基礎知識的傳授，對于實際工作技能的幫助非常有限，員工明顯感覺到力度不足;另一方面，因為多元化業務的要求，員工需要接觸多種專業的知識與技能，集中授課的方式需要付出較多的時間精力，已經不能作為主要的人才培養方式;最后，面對新生代員工，如何更好的吸引員工的注意力，提升參與培訓的熱情也是本次項目需要重點解決的問題之一。

培養方法是落實人才培養目標的核心，也是成人學習中的難點。本次項目通過多樣化的培養方法建設，從工作實際需要出發，將知識、技能與日常工作更緊密的結合起來，讓員工真正感受到培訓對工作的幫助，從而更好的學習成長。

（三）人力資源規劃的實際需要。2014年，北京某研究院完成了整體的人力資源規劃工作。通過對企業戰略目標的分析，確定了人力資源工作的目標和定位。截止到2020年，人力資源管理的各項重點工作中，又以人才培養是重中之重。具體目標為：

實施有效的培訓和能力再開發，提高組織的內生力，實現關鍵崗位與核心人才的培養機制，為員工創造發展通道的同時，確保關鍵業務領域核心能力與優勢的保持和提升，實現核心業務的可持續發展。同時，通過對員工隊伍的現狀的深入盤點分析，對未來各部門、崗位人數、結構、專業的要求進行了預測。截止到2020年，需要通過持續的培養，提升專業職稱的人員占比、擁有專業注冊資質的人員占比。為此，在人才發展體系的構建中，需要特別關注內部成長需求與外部資質學習的聯系和統一，實現人才發展的體系化和持續化。

（四）員工自我發展的訴求。幾年來北京某研究院員工隊伍迅速壯大，每年加入企業的應屆畢業生越來越多，員工隊伍呈年輕化趨勢，學歷結構持續優化，員工的思想觀念也呈現多元價值取向。作為九零后的畢業生，較此前的畢業生更為關注個人成長的路徑。通過對畢業生進行的訪談我們發現，幾乎每個畢業生對自己都有明確的職業發展目標，工作對個人能力的提升能夠有什么幫助、企業能夠提供怎樣的職業發展支持是他們非常關注的問題。

企業的人才發展體系建設不僅是知識傳播的重要陣地，更是幫助員工實現個人發展的重要學府。本次項目在重視績效和能力提升的同時，也需要做好對員工職業生涯發展的牽引，將企業文化核心因素融入到培養過程中，積極構建交流研討平臺，創建“樂于分享、敢于質疑、勇于創新、善于反思”的學習環境。使員工通過在崗學習和與之配套的崗位實踐鍛煉，進一步激發創新活力，更好的成長成才。

二、基于崗位勝任力的員工培養體系開發過程

（一）勝任力模型開發。勝任力一詞指能夠將某一工作或組織文化中卓有成就者與表現平平者區分開的個人特征，在20世紀70年代由著名心理學家麥克里蘭首先提出。此后，勝任力模型得到廣泛重視、發展及應用，已經成為人力資源管理的重要工具之一。但是就企業開發勝任力模型而言，往往存在耗費大量人力物力的情況，一個相對完整的勝任力模型需要經過大量的調研、訪談、數據分析，持續的周期長，也容易受到被訪者、訪談者和外部環境變化的影響。為了快速的完成勝任力模型的構建，本次項目在常規手段的基礎上，選擇了行動學習的方式進行勝任力素質的確認與研討。

整合了員工基本素質、通用能力、專業能力和領導力幾個部分。首先通過對企業戰略規劃目標、核心價值觀的分析，確定對員工基本素質的要求，這也是企業對員工能力要求的硬性標準。其次，通過對崗位任職資格和職位說明書的分析，確定各崗位的專業能力要求，專業能力各部門和專業之間都有差異，主要取決于工作內容對專業的要求。之后，通過對各部門、層級核心員工的訪談，聚焦員工通用能力和領導力素質。但對核心員工的訪談僅僅是小范圍的調研，不能代表所有員工群體的要求，為避免勝任力模型適用性的局限，人力資源部特別組織了多次行動學習，將不同專業員工聚集在一起，通過研討的形式開展調研，一方面可以對前期調研得出的勝任力素質進行提煉補充，另一方面對于勝任力素質的重要程度和通用性進行了分析，該模型更聚焦崗位類型的特點。最后，根據訪談與調研的結果最終確定勝任力素質模型。

（二）課程體系構建。北京某研究院具有良好的知識積累基礎和講師力量，但在使用過程中較為分散隨意，缺乏統一的實施規范和與職位要求掛鉤的學習路徑設計。

在建立勝任力素質模型后，員工在每個階段都能準確找到上一層級的勝任力要求目標，并以此作為個人發展和成長的目標，在提升員工自我成長動力的基礎上，也能更有效的將現有的培訓資源進行整合。

在此基礎上，本次項目重新設計了針對不同層級員工的課程分級體系，從新入職員工的培養開始，循序漸進牽引員工能力提升。與集中培訓授課相比較，更為重要的是在工作中提升能力的在崗培養環節。在課程體系之外，針對在崗培養碎片化、應急性的特點，設計了“企業論壇”“、“階段性輪崗”、“職業導師”、“科研項目研究”四類方法，旨在幫助員工在實踐中對知識進行復習固化，同時不斷推動員工自我成長。特別是“職業導師”的培養方法，在員工入職后每個人都將獲得一名職業導師，導師將為期制定3-5年的職業發展規劃，結合崗位勝任力量身定制工作與學習的階段性目標，通過持續的跟蹤、輔導、計劃調整讓員工更好的在工作中成長，并有效將學習成果轉化為生產力。

（三）培訓制度體系構建。建立員工培養體系的重點還在于明確管理權責、激勵導師和內部師資力量。為此，本次項目完善了《培訓管理辦法》和《內部培訓師管理辦法》兩項制度，明確了員工培養過程中人力資源部和各部門的角色與分工，以及員工能力提升的跟蹤機制。

過去人力資源往往充當了員工培養發起與執行者的角色，部門對于人才培養的重視度遠遠不夠，這就使員工培養的方法流于形式，效果也大打折扣。通過新制度的建立，發揮各部門的人才培養優勢，真正用人和培養人的有機結合。同時，盡可能開發內部師資力量，一方面規定各層級管理人員必須承擔人才培養義務，另一方面專業總工必須參與課程體系開發，把好質量關，形成固化的知識庫，不斷豐富企業的知識儲備。

三、總結與思考

（一）培訓不應成為人才培養的主要形式。學習包括培訓，而培訓替代不了學習，學習的內涵和外延遠遠超越培訓。傳統的培訓體系僅關注于培訓實施的計劃性和完整度，而忽略了實踐工作對人才的鍛煉。脫離學校后，人對于知識的積累更應依賴于在實際工作中的自發成長和經驗積累，相對于被動的接受培訓任務，基于工作需求的學習和成長更加有的放矢。

本次工作中，員工培養的主要形式以工作中的成長為主，通過建立健全體系化的管理運營機制，完善內部培訓師管理制度，鼓勵成熟員工和各層級管理者承擔起知識技能傳承的任務，營造企業內部學習型組織的氛圍;建立職業導師機制，將工作與學習一體化，在學習中提升員工實際業務操作能力;鼓勵研究創新，推進知識轉化，將管理創新、專利發明、論文發表等與優秀專家人才評選、專業技術資格晉升等緊密相連，加速人才成長。

（二）人才發展是所有部門的責任和義務。企業內部學習活動的主體不再僅限于培訓部門，而是覆蓋高層領導、人力資源部、各部門及全體員工。高層領導通過政策支持、引領示范，為學習氛圍的營造提供全力保障;人力資源部是內部學習活動的引導者、組織者、服務者，通過加強橫向業務協調、縱向壓力傳遞，推動各項舉措落實到位;各部門是培訓需求的來源地，也是培訓成效的應用檢驗地，通過學習與工作一體化，才能保證培訓內容適用、會用、應用;員工是學習內容的吸收者，更是踐行者，當學習應用實踐得到不斷激勵強化，員工才會燃起自主學習的積極性，形成一股持久動力源，促進自身成長，進而推動企業發展。

參考文獻：

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