淺析KPI指標(biāo)的應(yīng)用環(huán)境

摘 "要：績效指標(biāo)（KPI）是一種重要的績效考核指標(biāo)體系，盡管在團(tuán)隊或組織戰(zhàn)略管理目標(biāo)和個體價值實(shí)現(xiàn)上起到很好的評價和導(dǎo)向作用，但實(shí)際上，KPI作為一種理論體系，要實(shí)現(xiàn)它的實(shí)際價值，還需要一定的前提條件和良好的企業(yè)環(huán)境，否則KPI的應(yīng)用只會流于形式，使其偏離自身的核心價值。筆者在此文中結(jié)合KPI當(dāng)前在企業(yè)中的應(yīng)用環(huán)境，提出一點(diǎn)看法和建議。

關(guān)鍵詞：應(yīng)用環(huán)境;KPI;管理;考核

一、KPI指標(biāo)的概念

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，簡稱KPI），又稱主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)、績效評核指標(biāo)等，是對組織、部門、個人等進(jìn)行績效衡量的重要理論體系之一，于90年代初被逐漸引入我國，并在企業(yè)事業(yè)單位得到廣泛的應(yīng)用，它結(jié)合管理的目標(biāo)和量化指標(biāo)考核的方式，對組織或團(tuán)隊總體占率目及個體戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的重點(diǎn)及管件因素進(jìn)行層層分解，以使其很好地衡量組織、團(tuán)隊績效和個體貢獻(xiàn)，從而起到更好的價值評價和引導(dǎo)作用。

二、KPI目前的使用狀況

（一）管理人才和技術(shù)人才缺乏，可操作性差。績效管理作為人力資源管理重要板塊， 在人力資源管理中起到的很大的作用，對它的應(yīng)用不是簡單的加減乘除，需要管理人員有較強(qiáng)的理解能力、綜合的知識儲備及清晰的表達(dá)和溝通能力。但是在我國許多企業(yè)中，在聘任人力資源管理人員時，并未考慮以上能力，有甚者任人唯親，把這個崗位當(dāng)成一個閑職，根本不考慮相關(guān)能力。因用人的隨意性，要么根本不考慮績效的考核問題，要么考核只是流于形式;其次是由于缺乏具備實(shí)際操作能力的技術(shù)人員，無法建立標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用的數(shù)據(jù)庫和KPI管理系統(tǒng)。

（二）KPI的應(yīng)用不能因地制宜，執(zhí)行力效率低。在KPI的實(shí)際管理工作中，因針對性不強(qiáng)，各單位只能根據(jù)上級的要求硬著頭皮執(zhí)行，效果要么是“偏科”嚴(yán)重，要求的KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，但是其他問題接踵而出，總體效益上不去，要么無法實(shí)現(xiàn)既定的KPI，在考核時各自找問題，推脫責(zé)任，目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，考核也只是紙上談兵。

（三）制定KPI時，主觀臆斷，短期行為嚴(yán)重。當(dāng)前，在許多企業(yè)中，管理層考慮到自己在位時能夠完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)自己應(yīng)得的收益，在設(shè)定KPI時，只注重指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，注重的是企業(yè)的短期效益，在確定相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重的，都是通過主觀臆斷，缺乏科學(xué)性，當(dāng)把這些績效考核指標(biāo)再經(jīng)層層分解時，各部門及員工并不清楚或者不理解這些指標(biāo)的設(shè)定原因，執(zhí)行時并未把這些指標(biāo)作為自己工作的目標(biāo)，而是按部就班，個人自掃門前雪，只要不出錯，不挨批就行，長此以往，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的長期利益，阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、如何改善KPI指標(biāo)的應(yīng)用環(huán)境

（一）高度重視人才隊伍的建設(shè)，不拘一格用對人。人才是一個企業(yè)的立命之本，在聘任人力資源管理人員時，不可任人唯親，而是要對所用之人進(jìn)行全面而嚴(yán)格的考核，使用那些具有全面的知識并具有很強(qiáng)的溝通能力的人員就職于該崗位，在制定KPI考核機(jī)制時，要能選出關(guān)鍵性的、客觀公正的指標(biāo)作為基礎(chǔ)建立可行的考核體系，制定好該體系后，該體系制定者還要加大對全體員工的培訓(xùn)力度，使各部門員工真正理解KPI的作用以及個體利益和企業(yè)整體目標(biāo)的關(guān)系;其次要培養(yǎng)具有專業(yè)能力的技術(shù)人才，通過技術(shù)人才建立有效的KPI管理系統(tǒng)，并適時對該管理系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)，根據(jù)實(shí)際情況不斷增加或者刪減指標(biāo)，已達(dá)到動態(tài)維護(hù)和管理的效果，使KPI適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，這樣才能有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績，并促進(jìn)人力資源潛能的發(fā)展。

（二）創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，使整體目標(biāo)與個體利益相統(tǒng)一。一是企業(yè)管理者要積極創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)氛圍，不斷讓企業(yè)的個體單位學(xué)習(xí)、理解變化中的KPI體系;二是根據(jù)部門職能、員工職位與實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的關(guān)系設(shè)定考核指標(biāo)，將職工的考核與薪酬、職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)個體單位與組織總體目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)個體利益和整體利益的統(tǒng)一。

（三）建立企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，杜絕短期行為。在復(fù)雜可變的外在環(huán)境中，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀歷史階段和不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)，建立客觀可行的KPI體系，科學(xué)確定各考核指標(biāo)的權(quán)重，并在不同發(fā)展階段實(shí)時調(diào)整KPI指標(biāo)的量化水平，要考慮企業(yè)的整體情況和未來的發(fā)展?jié)摿Γ怪掀髽I(yè)健康長期的發(fā)展

結(jié)論：任何企業(yè)要建立KPI 體系，首先就要深入理解和認(rèn)識理論得以實(shí)施的特定條件，不可生搬硬套，其次要加強(qiáng)內(nèi)因的改造力度，以凈化KPI體系得以實(shí)施的內(nèi)在環(huán)境，第三是根據(jù)外因的不斷變化，對KPI指標(biāo)的選取加以修正，以使其更好地指導(dǎo)我們的實(shí)際工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展。

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