全面預算管理與價值鏈關系淺析

摘 要：全面預算與價值鏈研究分別在各自的領域被研究已久，但將全面預算管理與價值鏈綜合起來、深入剖析兩者之間關系的研究則相對較少。本文分別從全面預算的理論、價值鏈的理論以及全面預算與價值鏈相關性三個方面進行研究。

關鍵詞：全面預算；價值鏈

一、全面預算相關理論

（一）全面預算管理的內涵。關于全面預算內涵的見解，國內外學者都有自己的觀點，對于全面預算內涵的解釋也各有不同。筆者認為全面預算（Comprehensivebudget）是企業在一定時期內，為實現企業利潤目標，設定起點為銷售預算，進而編制經營預算、財務預算、生產成本預算等相關預算，以此反映企業的經營活動、投資活動、籌資活動，為企業未來的發展前景提供量化支持。

作為企業管理體系的全面預算管理，是根據事先確定好的戰略目標采用合理的方式進行規劃、測量和描述，將企業的資金流和業務流以及信息流進行整合，在實施過程中進行適度的分權、授權，并以戰略作為業績評價的主要驅動因素，從而在合理配置資源、高度協同作業、有效貫徹戰略、持續改善經營的基礎上穩步增加企業價值。在全面預算管理實施的全過程中，堅持以戰略的高度，以人為本的思想和系統的角度作為標準，對企業的管理模式進行有效的延伸。

（二）全面預算管理的內容。與之前的財務預算相比，全面預算的內涵進一步擴大，投資預算和經營業務預算也成為其中的重要組成部分。有效降低成本費用、提高銷售收入既是企業生產經營業務主要關注點，也是公司業務預算的主要內容。投資預算主要是企業為了謀求更好的發展而做出的資本支出的計劃。投資預算很清楚且綜合反映了建設投資資金的來源與支出狀況。財務預算是對企業的財務狀況、經營成果和現金流量的綜合預算，主要包括預計利潤表、預計資產負債表、預計現金流量表等。這三項預算相互聯系，關系復雜，不可分割。

（三）全面預算管理的功能。一個企業要實施全面預算就必須全員參與，并最終依靠所有人員來實現，它不僅包括全面的預算過程，更包括企業全體人員的積極參與。（1）內容完整是全面預算的首要條件，、也是系統論的基本觀點。全面預算管理能對企業的生產經營活動起到良好的監督作用，它貫穿于生產經營的全過程。全面預算管理有助于企業全方位的控制。（2）全面預算管理貫穿于企業經營管理的而時遷、事中、事后的全過程管理，委托代理理論起源于現代企業經營權和所有權的分離，因為股東和管理層的信息不對稱，因此預算權利就顯得尤為重要。管理層通過相對設計較為完善的規章制度、快速的取得各方信息，從而建立起行之有效的反饋機制；股東通過各級限制權限等辦法才規避由于信息不對稱而引起的逆向選擇和道德風險。通常，企業主要的控制形式有兩種，即外部控制和內部控制。內部控制的優點在于部門對于預算的流程特別熟悉，操作執行控制相對比較簡單，更能發揮基層員工的主觀能動性，在發揮主觀能動性發面，外部控制就顯得差強人意，僅僅是一種支配式的管理。（3）全面預算管理是全員參與的管理，具有強大的整合功能。為了實現企業的長期戰略目標，全面預算過程中需要將企業各部門和全體全功整合起來參與。召集全部員工、預算過程整合和拓展預算目標成為全面預算管理的重中之重。其中，全面預算管理要求企業全員參與，是的各部分分散的管理目標趨于一致；預算目標整合是指企業各部門的目標協調，一球達到預算流程的完整和順暢；擴展預算目標是指管理層制定企業目標時要站在戰略的高度，使制定出來的目標既符合企業短期的發展，又符合企業長期的發展，全面預算管理對于企業的發展起到非常重要的作用。

二、企業價值鏈管理相關理論

（一）價值鏈的內涵。進入20世紀后期，不斷革新的制造技術和創新的管理辦法蜂擁出現。價值鏈這個概念是美國著名的管理學家邁克爾·波特在《競爭優勢》中提出來的。該觀點認為：“價值鏈是一些列的增值活動，是企業為客戶生產有價值有用的產品而發生的。企業生產的各種產品，都要經過從最初的原材料轉化成最終的產成品，都需要經過產品研發、產品生產、產成品市場營銷的環節，這些環節稱之為作業；企業的每一項作業都應該對最后產成品的價值增值有所作用，一系列作業都應該為企業產成品價值增值增加動力，這一價值的形成和增值過程就叫做價值鏈。任何一個公司，不但其公司內部存在價值鏈，并且與公司上游的產品供應商、下游的客戶也存在著價值鏈的活動，在物流、資金流以及信息流在企業流程上運轉。”企業通過對價值鏈設計規劃、協調、分析控制以及考評，在企業多個作業環節上形成相互聯系的整由此形成具有自組織和自適應粗粒物流、信息流和資金流的能力，這就是價值鏈管理。

（二）價值鏈分析。價值鏈分析主要包括三個方面，即橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內部價值鏈分析。橫向價值鏈分析主要任務是明確本企業的競爭優勢，與同行業企業相比，提高自身的競爭力；縱向價值鏈的分析的主要目的是要及時明確企業的定位問題，該企業與上游的供貨商、下游的客戶一起構成了整個行業的價值鏈，本企業只是價值鏈中的一個環節。內部價值鏈分析主要是為了降低企業各項成本，以達到企業價值最大化的目的。通過分析價值鏈的三方面，對企業從戰略到公司的核心業務進行整合，提高企業自身的競爭能力，生產出適應客戶的產品，促進整個價值鏈中所有企業的發展。

（1）橫向價值鏈分析。現代社會企業競爭激烈，同一行業中有很多企業，通過橫向價值鏈的分析，比較企業自身與同行業中其他企業的優勢和劣勢，找出自己的不足以采取有效措施以調整企業自身的發展戰略。通過橫向價值鏈的比較，緊密結合外部大環境，抓住外部大環境提供的機會，認清外部環境中潛在的威脅，為企業發展壯大奠定良好的基礎。企業要想在激烈的競爭環境中立于不敗之地，必須尋求產品成本的低廉化和產品的差異化，能夠采取的措施包括分析競爭對手產品成本低廉的原因、明確競爭對手的真實目的，分析自身和競爭對手的優劣等。橫向價值鏈分析知識企業分析的一個角度。

（2）縱向價值鏈分析。產品的生產是企業從最初的原材料的投入到最終產成品的價值增值過程，產品的生產環節環環相扣，有多項作業構成，本企業只是縱向價值鏈中的一個環節或者幾個環節。必須明確本企業在縱向價值鏈中的所處的位置，這樣才有利于從全局的角度分析產品的產品的成本和利潤，盡可能合理規劃縱向產業鏈中的上下游各個企業的利潤，爭取達到合作共贏的局面。

那么究竟如何建立縱向價值鏈呢？一般來說分為以下幾個步驟：第一步，必須明確價值鏈中的各個作業環節。不同的經濟主體構成了價值鏈，只有精確認識價值鏈中的經濟主體，才能有效的發揮自身的價值。比如，造船行業中，幾乎沒有任何一個企業可以單獨完成制造輪船的全過程，都是一些列企業相互合作，最終完成輪船的制造，這些輪船制造企業都不是獨立的主體，他們都是價值鏈中的一個環節。第二步，將各個作業環節協調，形成完整的價值鏈。將各個獨立作業環節環環相扣，結合本行業的特點，形成符合本行業的價值鏈。第三步，明確企業自身在價值鏈中所處的位置。行業價值鏈中各個企業不能僅僅拘泥于自身進行戰略，而是應該從行業戰略發展的目標 ，充分利用上游供應商的優勢，制定符合雙方利益發展的積極措施，爭取“雙贏”的結果。供應鏈下游的客戶也可通過價值鏈幾米聯系，降低自身成本，提高企業效益。

（3） 內部價值鏈分析。內部價值鏈是在企業橫向價值鏈和縱向價值鏈相結合分析的基礎上生產出顧客滿意的產品。一般情況下，內部價值鏈的活動包括產品研發，產品生產，產品營銷以及售后服務等，通過分析企業的各項活動，區分出企業的增值作業和非增值作業。對于每一個企業而言，資源是有限的，應盡大可能把有限的資源應用于企業的增值作業，提高效率，降低非增值作業的承恩。認真分析企業的財務數據，精確確定每一項作業所發生的成績以及由此帶來的收益，通過成本動因分析，優化內部價值鏈中作業，有效挖掘企業的潛能。

三、價值鏈與全面預算管理理論的結合

（一）價值鏈視角的全面預算管理的內涵。對于企業而言，只有先分析其價值鏈才能明確其戰略目標，然后再根據戰略目標制定具體的戰術目標，再根據戰術目標規劃企業具體的生產經營活動，進而配置企業的資源，為了保證預算效果，在指定預算時應盡量采用定量的形式，這就是價值鏈視角融入企業全面預算管理的體現。先確定企業的戰略目標，然后編制預算，價值鏈視角的全面預算管理要切實結合價值鏈進行分析，預算編制的基礎是作業成本預算；預算執行過程中采用信息化系統進行控制，實現信息及時反饋；預算考核時要綜合運用財務指標和非財務指標，以期實現企業的戰略目標。價值鏈視角的全面預算管理與企業的具體情況結合更為緊密，編制基礎更為合理，控制更為有效，考核機制更為精準，是一種新型的預算管理模式。

（二）融合價值鏈與全面預算管理理論。前文對于價值鏈的分析主要從橫向、縱向以及內部三個方面展開，以此類推，其與全面預算管理理論的融合也體現在這三個角度：（1）制定企業長期略的時候要體現橫向價值鏈與全面預算管理的融合，通過價值鏈的分析，從而明確企業外部環境，通過對外部經營環境以及競爭者進行分析的基礎之上在確定企業的戰略目標；（2）企業在其競爭戰略的制定、原材料的采購以及產品銷售等方面作預算時就應當從縱向價值鏈的角度出發，充分考慮縱向價值鏈與全面預算管理的融合。因為上游的供貨商影響企業采購成本，下游的客戶影響企業的銷售狀況，所以在進行戰略目標的制定時要充分考慮縱向價值鏈往上下游的延伸，這就會涉及到企業的競爭戰略。（3）經營預算的編制其實是企業內部價值鏈與全面預算的結合點，通過分析企業的生產經營活動和輔助活動，結合內部價值鏈的理論，編制價值鏈是叫全面預算管理的作業預算。

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