淺談工程總承包項目中風險與成本、時間的綜合管理

項目是實現企業戰略的手段。企業的成功依賴于每個項目的成功，而項目的成功在于如何滿足并平衡互相制約的范圍、質量、時間、成本、風險等多重因素。隨著企業對項目管理科學的不斷認知，風險管理已然成為企業穩定獲取利潤或風險利潤的關鍵。

一、項目風險管理相關知識

項目風險是指由于項目的不確定性，和項目團隊不能準確預見或控制的因素影響，使項目的最終實施結果與期望值產生偏離或造成損失。風險的不確定性在項目開始時最大，在執行過程中隨著決策的制定和可交付成果的驗收而逐步降低。因此，項目風險管理通常在項目策劃階段著手開始進行。

在規劃階段，需根據已有的信息、資源制定“風險管理計劃”，明確實施項目風險管理使用的方法、工具、數據來源、人員及職責、實施的時間和頻率、風險分解結構等。對已有的信息、資源進行審查，判斷哪些風險可能影響項目，對已有風險進行文檔化。根據風險發生的概率和影響，對風險進行排序以及量化。通過優先級排序，使干系人關注高級別風險。通過量化的風險信息，來支持決策制定，降低項目的不確定性。并根據風險的優先級，針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施，并把風險應對所需的資源和活動加進項目的預算、進度計劃和項目管理計劃。

在控制階段，應在項目生命周期中實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監督殘余風險、識別新風險，以及評估風險過程有效性。其主要方式則是根據項目績效數據及報告，進行偏差和趨勢分析，以及儲備分析。

二、在項目策劃過程中項目時間與風險的綜合管理

按時完成項目是項目管理的一項重要目標。科學、合理的安排項目時間是項目管理中一項關鍵內容，其目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發揮最佳工作效率。

在規劃階段，需策劃如何執行時間管理，形成進度管理計劃，并在項目生命周期中不斷更新、完善。進度管理計劃可以作為識別風險的輸入之一，幫助了解可能受風險影響的項目進度目標。也可作為定量風險分析的輸入之一，為衡量風險提供客觀參照。

制定進度計劃是項目策劃階段的一項重要工作。項目管理較為成熟的企業或行業，對于制定進度計劃都有一定經驗積累，甚至形成了進度計劃模板、工作包定額。其包括定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續時間和制定進度計劃等步驟。

其中，排列活動順序是指識別和記錄項目活動之間的關系。包括確認活之間的邏輯關系和依賴關系。邏輯關系即活動之間的實施順序。依賴關系分為強制性或選擇性，內部或外部的。

強制性依賴關系受制于客觀條件限制。選擇性依賴關系則是基于最佳實踐來建立的。例如，在一個EPC總包項目中，只有設備運抵現場后才能開始安裝，屬于強制性依賴關系。而設備出廠前買方需要進行出廠檢驗，則是基于最佳實踐建立的，屬于選擇性依賴關系。在項目進度發生或預測將要發生負偏差時，由于強制性依賴關系是客觀、不可改變的，因此只能通過增加活動資源，以最小的成本增加來壓縮進度工期的方法來應對，這種方法被稱為“趕工”。選擇性依賴關系則是可以調整提前量和滯后量，甚至可以取消的。調整影響的是活動的浮動時間或緩沖時間。通過取消或調整軟邏輯的方法來應對進度偏差，這種方法被稱為“快速跟進”。“快速跟進”等同于放棄最佳實踐，此時應保持敏感，充分考慮是否會因此產生新風險。

外部依賴關系難以受控，卻影響項目進度。因此在識別風險過程中應充分考慮外部依賴關系對項目的影響程度，必要時將其列入風險登記冊進行管理。例如：某工程建設項目投標階段，招標方要求將供配電設施受電設置為重點里程碑之一，規定了完成時間，并設置了罰款條款。而這個里程碑點完成的前置條件之一是招標方需提前2周具備外部電源送電的條件。標書中沒有明確外部電源送電時間。因此，應將此識別為一項風險，記錄在風險登記冊。由于項目尚處于招投標階段，因此可以通過向招標方澄清的方式來予以規避。對活動關系進行說明，并明確外部電源送電時間。同時約定，如外部電源送電滯后，供配電設施受電時間則相應順延，并免除罰款。

排列活動順序的輸出為項目進度網絡圖，它是識別風險的重要輸入之一。由于定義活動是根據項目范圍基準進行的。因此輸出的活動清單中并不包含范圍之外的活動。通過查看項目進度網絡圖，能夠更直觀的了解活動間的邏輯關系。這可以幫助識別更多項目范圍之外的緊前關系活動，這些范圍之外不受控的活動往往存在較大的風險。計算活動的鏈接數量也有助于識別風險活動。緊前關系較多的活動風險概率較大，緊后關系較多的活動風險影響較大。對于鏈接數量較多的活動應該保持敏感，并綜合其它因素判斷此活動是否存在風險。

估算活動資源時，應將風險登記冊作為一項重要輸入進行審閱，充分考慮已識別的風險對資源的可用性及對資源的選擇的影響。

估算活動持續時間時，應對活動資源進行審查，識別與活動或整個項目的應急儲備時間有關的風險。結合成本估算進行審查，可以預知估算的成本是否足以完成某項活動。例如：某鋼結構建筑施工項目所在的位置秋季常有大風，將會影響吊裝作業的施工安全。規劃的應對為：風力超過6級時必須停止高處作業和吊裝作業。因此判斷大風天氣吊裝作業人員和機具不可用，需要參考該地理位置往年天氣情況適量延長活動持續時間。而人員的雇傭和機具的租賃不可能因為臨時的大風而解除，因此需要將活動持續時間結合成本估算進行審查，并考慮風險儲備。

把以上過程的輸出代入進度規劃工具，創建項目進度模型，即制定進度計劃。制定進度計劃時應將風險登記冊作為一項重要輸入進行審查。所有已識別風險的詳細信息及特征，都有可能會對項目進度計劃產生影響。

三、在項目策劃過程中項目成本與風險的綜合管理

確保項目在批準的預算內完工是項目管理的重要目標之一。項目成本管理對于實現企業利潤最大化起著及其重要的作用。成本控制是根據預先建立的成本目標在生產耗費發生以前和成本控制過程中對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施以保證成本目標實現的管理行為。

成本估算和制定預算需將風險登記冊作為一項重要輸入進行審查，考慮應對風險所需的成本。風險會對活動及整個項目的成本產生影響。在項目遇到負面風險事件后，項目的近期成本將會增加，有時還會造成項目進度延誤。因此除了考慮活動資源和活動持續時間外，制定預算時還應考慮風險儲備。對已識別風險的儲備稱為應急儲備，可以分配給相應的工作包或活動，由相應控制賬戶經理進行管理，項目經理批準動用。對未識別風險的儲備稱為項目儲備，它在項目預算之外，通常作為預期利潤由公司層面進行管理，項目經理需申請才可動用。因此高效應對風險能節約成本，保證利潤。

成本風險的應對通常可以利用合同進行轉移或減輕。例如：對于生命周期較長的EPC總承包項目，人力價格波動和施工地區天氣環境惡劣可能被識別為影響較大的風險。項目團隊可以將施工范圍進行分包，與施工單位簽訂固定總價合同將風險轉移。原材料價格波動可能被識別為另一影響較大的風險，可以通過和長期合作的材料供應商簽訂固定單價加經濟價格調整合同，共同承擔原材料價格波動的風險，以減輕風險影響。

四、在項目監控過程中項目風險與時間、成本的綜合管理

項目監控工作是監督項目狀態，發現實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風險。

近年來，掙值管理技術被普遍應用與對項目的時間和成本進行綜合控制。即通過對計劃價值、掙值和實際成本三個指標的計算和監測，來評估和測量項目績效和進展，并對未來的發展趨勢進行預測。

在進度控制過程中，通常將進度偏差與關鍵路徑法（CPM）和風險管理一起使用。由于每個工作包都被分配了時間和預算金額，因此對基礎數據進行審查、分析，可以明確發生偏差的范圍，并通過對異常情況的了解找出導致偏差的原因。偏差可能出現在多個WBS子集或活動路徑中，對基礎數據進行處理，可以計算出每個WBS子集或活動路徑的進度績效指數。將各路徑進度績效指數與接駁緩沖或項目緩沖時間消耗情況相比較，可以判斷活動路徑是否存在進度風險，并對識別出的風險實施定性定量分析。

在成本控制過程中，負的成本偏差通常都是不可挽回的。因此，根據對基礎數據的處理和計算，找到發生偏差的范圍，可以幫助總結原因，分析趨勢，遏制繼續

趨勢分析是指根據對圖形的分析了解截至目前的績效情況，并把發展趨勢與未來的績效目標進行比較。預測完工日期與計劃完工日期、預測完工估算與完工預算的比較。 趨勢分析旨在審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。

下面通過對項目監控情況的模擬，說明風險與進度、成本的綜合控制。某項目經理負責一個在執行的設計項目。該項目優先級最高的一項風險為進度延遲罰款。合同約定項目完工日期為本年6月30日，如超出合同約定工期，乙方將面臨金額為合同額10%的罰款。4月份的項目績效數據顯示：SV=-5%、SPI=0.9、CV=2%、CPI=1.02。通過數據得知項目處于進度滯后、成本超支的狀態。進一步對基礎數據進行分析和計算得出： A專業圖紙沒有按時完成導致-2%的進度偏差，B專業圖紙沒有按時完成并消耗了更多人力導致-3%的進度偏差和2%的成本偏差。項目經理通過溝通了解到負責A專業的工程師生病請假半個月，現已回到工作崗位。負責B專業的工程師直接被業主要求進行一項技術評審工作，而停止了原本計劃進行的工作。通過對項目滾動進度計劃的審查，發現A專業設計處于關鍵路徑上，每個活動之間都是強制性依賴關系，且項目緩沖已經消耗了100%。B專業設計在非關鍵路徑上，且接駁緩沖消耗90%，有兩個活動之間是選擇性依賴關系。于是該項目經理制定了如下應對：1）A專業增加一名設計師，將后續活動的持續時間減少1/4，以保障15天的項目緩沖；2）B專業工程師立即停止技術評審工作，并為B專業增加一名設計師，取消選擇性依賴關系的鏈接，兩個活動由兩個工程師同時進行，保證關鍵路徑不發生變化；3）就技術評審工作向業主提出范圍變更，并要求變更費用。通過執行上述決策，至5月份項目績效數據顯示： SV=0、SPI=1、CV=1%、CPI=1.01，業主已批準了范圍變更，并批準了合同金額2%的變更費用。在進行項目管理活動中，項目經理多用了1%的成本進行趕工，并使用了快速跟進，使進度恢復正常，降低了10%合同額罰款的風險。并且，還以范圍變更的形式擴大了項目范圍和預算，挽回了已損失的工時。

綜上所述，工程項目管理作為一項系統性管理科學。其中的范圍、時間、成本、質量、風險等分支均相互作用、相互影響，需進行綜合管理。本文介紹了項目風險管理的各過程，并著重分析了項目時間和成本管理與風險管理之間的相互作用和影響。明確了項目時間、成本管理在策劃、監控過程中需要進行的風險管理工作。以期提高項目風險管理效率，為企業贏得更多利潤。