美中宜和：不要資本催熟

盡管一開始胡瀾就將連鎖化經營列為美中宜和的發展目標，但在最初五年內，這位從美國J·P·摩根歸來的創始人卻沒做任何開疆擴土之舉。2006年，美中宜和第一家醫院麗都院區落戶北京，自此之后，胡瀾便將建立一整套標準化管理體系作為首要工作。

這也是美中宜和夯實內功的關鍵五年。包含32個管理模塊、1000多條制度流程的管理體系和診療常規是胡瀾曾在多個場合分享過的內容，這樣一套涉及臨床操作流程、客戶服務標準以及科室行政管理多方面的標準，在胡瀾看來，是幫助美中宜和實現連鎖化的重要路徑。

也正因此，胡瀾將2006年至2011年的五年時間稱之為“沉淀期”。根據民營醫院協會提供的數據，2005年至2011年間，我國民營醫院數量由3200家攀升至8440家，在行業新生力量快速迭代以及向利而生的資本壓力驅動下，愿意拿出五年時間來進行沉淀的醫院并不多見。

長達五年的靜默耕耘所帶來的效果也顯而易見。2011年至2015年，隨著在京津冀、長三角、珠三角三大核心區域的整體布局落實，美中宜和迎來了其快速發展的“連鎖擴張期”。橫向擴張的同時，美中宜和也正試圖在縱深層面打出好牌。一張一弛，穩扎穩打的節奏，體現出來的是美中宜和在不同階段對自己的準確定位。

備戰連鎖布局

2012年6月與9月，美中宜和北京亞運村新院區和天津院區先后投入運營。與前五年無擴張之舉的沉寂對比，這種速度顯得厚積薄發，尤其2015年3月美中宜和杭州院區和深圳院區幾乎同時開業，凸顯出美中宜和在獲得強大資本支持后發出的洪荒之力。

2013年，美中宜和獲得來自著名私募股權投資公司美國華平高達1億美金的B輪融資，“醫療集團化”的戰略也隨之而實施。同之前的“沉淀期”不同，美中宜和2011年～2015年的“連鎖擴張期”顯得高調而激進。在胡瀾看來，這是美中宜和完成由單體醫院向連鎖醫療過渡的重要階段。

“這四年的時間，實際上是把美中宜和這一套獨特的運營模式、服務模式、管理模式進行復制的過程?！焙鸀懴駿藥經理人表示，“到2015年底，美中宜和已經基于標準化的架構，圍繞著標準化落地實踐，摸索出一套在集團管控體系下整體連鎖的運營管理模式?！?/p>

從目前美中宜和業務版圖來看，這種復制已初顯成效。在大本營北京，美中宜和已有三家醫院、一家母嬰護理會所、一家綜合門診中心，分別占據著北部、東部、西部文化與政商精英聚集的高端市場；而在全國范圍內，其醫療機構基本已覆蓋京津冀、珠三角和長三角等核心區域。

事實上，在公立醫院仍占絕對主導地位的醫療市場中，非公醫院想要分一杯羹，除了在流程管理、硬件設備等方面設法趕超之外，借助資本的力量，走連鎖復制的擴張模式，迅速做大規模并提高品牌知名度，確實是一種行之有效的方法。但對于美中宜和來講，這種方式在快速推進的同時，仍然面臨考驗。

“最困惑的就是品牌傳播?！焙鸀懡榻B，美中宜和在北京市場所采用的口碑傳播模式，很難在新開拓的市場中迅速取得成效，“如何讓品牌傳播到受眾群體中，如何讓消費者信服，我們還沒有找到一個快速的方式?！迸c此同時，非公醫療面臨的信任危機同樣存在。魏則西事件之后，美中宜和在官方網站發布聲明，明確稱“美中宜和非莆田系醫院且與莆系醫院無任何關系”，也頗顯無奈。

除了在規模、體量、地理位置布局等方面增長，在縱深層面，美中宜和更注重在具體業務領域不斷做大、做深。對于美中宜和來說，婦、產、兒是自2006年成立之初便設立的三大業務版塊，如今十年過去，不管是主打產后康復的子品牌禧月閣月子會所，還是攜手“急診女超人”于鶯建立的美中宜和綜合門診中心，都是基于三大業務版塊的橫向延伸或縱向挖掘。

這種深入已延伸至更細致的專業領域，例如試管嬰兒?！艾F在天津院區已經拿到牌照，并且開設了生殖中心，具備做試管嬰兒的資質?！焙鸀懲嘎叮嚬軏雰旱馁Y質很難審批，因此也特別珍惜這張在天津獲得的牌照，“希望能成為我們長期的戰略版塊”。

“丑話”說在前頭

“應該說，美中宜和的發展已經超過了我們的預期。”在采訪中，美國華平投資集團董事總經理方敏告訴E藥經理人。今年已經是華平完成對美中宜和1億美元B輪融資的第三年，回顧這幾年來美中宜和的發展，方敏認為，能夠克服醫生多點執業、醫院牌照、醫保、客戶獲取等諸多挑戰，并非易事。

事實上，想在醫院發展與資本力量之間尋得平衡同樣不易。胡瀾介紹，資本密集進入，一旦雙方預期不同便很容易產生矛盾，尤其是當資本由于期望值未得到滿足而選擇直接插手業務時，“動作變形”就容易出現，“也就是用非醫療的、非常商業化的手段來對項目進行催熟，很多民營醫院里的過度診療背后實際上都有這樣一個指揮棒?！?/p>

因此資本入駐之后醫院如何高效運營，便是需要首先考慮的問題。對此，胡瀾的態度是把“丑話”說在前面，不管是團隊對于資本的期望值，還是資本內部對于回報的認識，彼此都以雙贏的態度去進行合理的思考與討論，后期合作便會順暢很多。

而在這一點上，美中宜和與華平便達成了一種默契。對于美中宜和來說，“獲益頗多的不但是華平帶來的優質資本，更是其提供的后續服務?！焙鸀懴駿藥經理人表示，后期美中宜和多項國際合作，基本都是華平在后面牽線搭橋，促成合作，包括2015年同美國梅奧醫療集團達成合作，引進梅奧先進的質量管理體系，以及包括2000多種疾病的患者教育體系和醫療健康知識庫，以及2016年同美國哈佛醫學院教學醫院貝斯以色列女執事醫療中心合作的模擬培訓中心，以及同Intersystem一起打造的TrakCare？信息系統等。

而在醫療健康與消費領域擁有豐富投資經驗的華平，則對醫療行業“節奏慢、發展慢”的規律有著清晰認識。同國內大部分投資機構“5+2”、“5+3”的退出機制不同，美國華平選擇了“12+2”的模式，長達十余年的投資周期，也沒有緊迫的退出要求，這就給了美中宜和以充足的空間和時間，也能夠很好的配合其發展節奏。

“作為資本方，首先要明白自己需要什么回報，以及合作方的商業模式能否支持?！狈矫艚榻B，這也是為什么華平會看好美中宜和這類?？漆t院的原因。首先消費能力大，人們愿意為醫療質量來付費，因此不是對蛋糕進行重新切分，而是先把蛋糕做大，打造消費升級的市場，“這個模式是比較清晰的。”其次相對于全科醫院而言，?？茖︶t療技術的要求比較集中，因此復制性也更強。