產(chǎn)業(yè)新定義下，人力如何重構(gòu)？

“人力資源是醫(yī)藥行業(yè)的第一軍團，過去藥企只看重產(chǎn)品和市場，但實際上得人才者才能得天下。尤其是2015年以來，在動蕩的醫(yī)藥行業(yè)背景下，人才和人員結(jié)構(gòu)管理已成為藥企面臨的一大挑戰(zhàn)。”以上論斷來自中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會會長郭云沛，新鮮出爐于由E藥經(jīng)理人雜志社主辦的第七屆中國醫(yī)藥人力資源發(fā)展論壇。

該論壇已經(jīng)是第七屆，相比2015年無比熱鬧的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下人力資源管理的“機遇”大討論，2016年中國醫(yī)藥行業(yè)正在發(fā)生的顛覆性變革給藥企人力資源管理者帶來的更多是挑戰(zhàn)。對于中國醫(yī)藥行業(yè)目前的現(xiàn)狀和趨勢，郭云沛的總結(jié)是：“新醫(yī)改以降價作為突破口開刀，藥企面臨‘四個最嚴’監(jiān)管新措，‘三醫(yī)聯(lián)動’改革正在考驗產(chǎn)業(yè)的承受力。”他同時認為，并購潮、洗牌潮、創(chuàng)新潮和變革潮已經(jīng)成為勢不可擋的產(chǎn)業(yè)趨勢。

過去一年，不僅跨國藥企裁員甚囂塵上，本土藥企的人員變化和調(diào)整也暗流涌動。然而，機遇與挑戰(zhàn)往往相伴而生，在復(fù)雜的行業(yè)環(huán)境和快速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)背景下，通過優(yōu)勝劣汰的過程，中國藥企仍然可以創(chuàng)造奇跡。作為變革時代的參與者和推動者，藥企需在方向、定位、速度上全方位應(yīng)對和突破。

能否把握住醫(yī)藥行業(yè)發(fā)現(xiàn)機遇，并在未來沖擊全球醫(yī)藥行業(yè)第一陣營，不僅僅取決于技術(shù)和政策環(huán)境，核心要素還在于企業(yè)的組織能力建設(shè)。因此，人力資源管理者責(zé)無旁貸，也會比一般的崗位更具壓力，這是時代賦予醫(yī)藥企業(yè)HR的特殊使命，那么藥企的人力資源管理者該如何應(yīng)對變局？

帶著這個問題，2016年6月16日，E藥經(jīng)理人以“重新認識產(chǎn)業(yè)，重新定義團隊”為主題，舉辦了中國醫(yī)藥人力資源發(fā)展論壇。近300名國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)人力資源精英齊聚西安，分享他們來自中國乃至全球領(lǐng)域的管理經(jīng)驗和教訓(xùn)，共同探討行業(yè)巨變時代背景下醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理的新思維。

以人為鑒，可以知得失；以史為鑒，可以知興替。在此次論壇上，美國強生公司楊森制藥集團亞太區(qū)人力資源副總裁李夢涓、聯(lián)合投資集團有限公司董事長吳秦以及江蘇僅一包裝技術(shù)有限公司創(chuàng)始人吳立平分別從企業(yè)發(fā)展的角度闡述了他們過去的人力資源管理經(jīng)驗以及對當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)人事管理的真知灼見。

強生：標(biāo)準(zhǔn)化帶來六大改變

強生公司在全球有60多個國家的270多家運營公司。曾經(jīng)在眾多的系統(tǒng)中，83%的系統(tǒng)完全沒有得到整合。各團隊之間各自為政，分權(quán)管理的狀況一度給強生帶來人力資源管理上的挑戰(zhàn)，改革刻不容緩。

李夢涓介紹，2008年第一次人力資源管理變革宣告失敗后，在2011年，強生重新啟動新一輪人力資源變革，同時也成為強生史上最大的一次變革。與第一次不同的是，2011年啟動的全球標(biāo)準(zhǔn)化和生產(chǎn)力項目不僅包括人力資源管理，還包括財務(wù)、采購、IT等全方位、多職能部門的轉(zhuǎn)型。

而人力資源管理作為整個轉(zhuǎn)型的一個分支，是最早推行“全球組織標(biāo)準(zhǔn)化及生產(chǎn)力項目”的職能部門之一。在新模式之下，強生的人力資源團隊主要形成了業(yè)務(wù)部服務(wù)、全球性服務(wù)以及企業(yè)服務(wù)三大模塊。其中，通過與業(yè)務(wù)人力資源伙伴的攜手，與各業(yè)務(wù)部門推進創(chuàng)新及業(yè)務(wù)增長。面向全球性服務(wù)的人力資源服務(wù)中心，通過簡化、標(biāo)準(zhǔn)化、端到端的流程整合及統(tǒng)一完善的系統(tǒng)，提供以專業(yè)知識為基礎(chǔ)的解決方案。

標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源政策、流程和項目，給強生的人力資源管理帶來了六大改變，使其實現(xiàn)了從個性化定制到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程、從禮賓式服務(wù)到自助服務(wù)、從復(fù)雜到簡單、從關(guān)注活動到關(guān)注結(jié)果、從分權(quán)式管理到矩陣式的合作模式以及從零散的數(shù)據(jù)到以數(shù)據(jù)為依據(jù)的洞察力。

聯(lián)合投資：改革不易，人才難覓

聯(lián)合投資集團有限公司董事長吳秦直言招標(biāo)降價、兩票制、仿制藥一致性評價給藥企帶來的嚴峻考驗。轉(zhuǎn)型勢在必行。

但是轉(zhuǎn)型更不容易。吳秦指出，轉(zhuǎn)型做創(chuàng)新藥也很難，因為大部分本土藥企并沒有化合物庫，也沒有計算機篩選系統(tǒng)。此外，對于兩票制改革，企業(yè)員工的習(xí)慣一時也很難改變。因此，在當(dāng)下顛覆性醫(yī)藥政策變革下，藥企從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售都要重新構(gòu)架體系、轉(zhuǎn)型和提升。而這對于企業(yè)人力提出了前所未有的高要求。

“我們沒有任何時期比現(xiàn)在更需要人才，最大的威脅和永遠的威脅也是人才。”吳秦說。尤其近幾年，隨著大數(shù)據(jù)浪潮洶涌而至，基于互聯(lián)網(wǎng)的變革，包括管理變革、營銷變革、人才管理變革等都沖擊著各個行業(yè)，給醫(yī)藥行業(yè)HR管理帶來諸多新挑戰(zhàn)。

在人力資源管理上面臨的諸多矛盾和痛點仍然讓吳秦困惑。一般來講，人才包括企業(yè)培養(yǎng)和外部引進兩種渠道，但是“為他人作嫁衣裳”和“中看不中用”等各種問題總會出現(xiàn)，如企業(yè)培養(yǎng)的人才很容易被挖走，引進的新人才又會出現(xiàn)水土不服。

僅一：人性管理

相比吳秦提出的諸多挑戰(zhàn)，江蘇僅一包裝技術(shù)有限公司創(chuàng)始人吳立平對僅一的人力資源管理模式有著高度的自信。在包裝設(shè)備領(lǐng)域每年持續(xù)30%的增長速度以及20年前就定下了諸多如從不推銷、從不還價等與眾不同的原則，僅一一度被稱為“烏托邦”。

僅一有很多獨特的人事管理條款，諸如：“員工由于工作失誤給公司造成財產(chǎn)損失，不承擔(dān)任何責(zé)任，且無上限”、“員工在公司任職期間，因生病至影響工作，公司全部負責(zé)醫(yī)藥費用”、“員工出差費用報銷全部由公司負責(zé)，酒店交通無規(guī)格要求”等等。

如今，在吳立平口中，僅一公司一如既往。他表示，僅一的人事定位不同于任何一家公司，完全不按人事管理，而是按人性管理。僅一甚至撤銷了采購部門，每個人、每個團隊需要的東西自己買。因為員工才是主人，企業(yè)只做服務(wù)。

在行業(yè)巨大變革的今天，相比更多頗為保守的管理方式變革，僅一的方式稱得上獨一無二。

而對于這種人力資源管理方式的效果，吳立平說：“20多年來，在僅一公司沒有出現(xiàn)任何該留下的員工離開，也沒有出現(xiàn)一位員工離開后能獲得比在僅一公司更大的尊重。”“雖然企業(yè)采取的是月初預(yù)付工資的方式，但是所有離職人員都是在月底才離開。”

吳立平認為，人性是善良的，企業(yè)要做的是營造善良的氛圍。未來的人事管理一定是情感、愛好、理想和智慧的構(gòu)架。

圓桌對話：我的團長我的團哈藥集團股份有限公司副總裁 沙梅

一個成功的企業(yè)組織包括：一是標(biāo)準(zhǔn)的流程體系，以及整齊劃一的強執(zhí)行力，“SOP標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)能把傻瓜快速培養(yǎng)”。二是樹立標(biāo)桿人物，讓固化的流程通過標(biāo)桿人物活起來。三是結(jié)果導(dǎo)向的績效評估模式；四是平臺溝通，打破“部門墻”。如今技術(shù)已經(jīng)走得太遠，人力資源管理需要回歸到本質(zhì)，與業(yè)務(wù)建立強鏈接。

仙琚制藥股份有限公司副總經(jīng)理 尹元源

人力資源管理要注重激活員工能力，核心應(yīng)該圍繞公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，找到員工的核心專長，來支持組織能力的具體工作。

美國強生公司楊森制藥集團亞太區(qū)人力資源副總裁 李夢涓

對人力資源工作的衡量主要看三個方面：一是人才梯隊培養(yǎng)，要有非常明確的關(guān)鍵評估，如每個崗位有兩個可以晉升到下個崗位的人選。二是組織能力建設(shè)，人力資源應(yīng)該是智囊團，但是組織能力不僅僅是人力資源的工作，也是業(yè)務(wù)領(lǐng)袖的工作。三是企業(yè)文化建設(shè)，人力資源責(zé)無旁貸。

四川省量宏企業(yè)管理咨詢公司董事長 夏軍

團長一詞激動人心，但是這個團不是HR的。人力資源管理的難題之一在于：在實際人力資源管理過程中，真正的人力資源權(quán)利并沒有掌握在HR得手中，而是在企業(yè)老板手中。

江蘇僅一包裝技術(shù)有限公司創(chuàng)始人 吳立平

人力資源管理者要學(xué)會做自己，遵照法律和道德去做，不要受制于老板的權(quán)威，也不要受制于員工，而是回到自己相信的信仰和價值觀，要做自己的主人。