低空飛行

與許多發達國家相比，中國醫療服務市場中的外資醫療機構比重較小，且以相對輕資產的診所為主，仍然處于發展的初級階段。

這幾年中國醫療服務市場上已出現越來越多外資的身影，并在以北京、上海、廣州、深圳為代表的一線城市和其他省份重點城市紛紛布局，同時海外仍有更多知名醫療機構已經或正計劃進入中國醫療服務市場。

自1989年起，中國政府放開境外醫生來華執業，并在部分地區開始試點中外合資、合作醫院。經過20多年的發展，目前在中國的合資醫療機構已有200多家，建成運營的外資獨資醫療機構2家（深圳?，斄猪槼毖劭漆t院和上海禾新醫院），其中診所、門診部占大多數，約占55%，綜合醫院約占30%，?？漆t院約占15%（以婦產兒科、口腔科、眼科、醫療美容等為主）。

目前外資醫療機構進入這個市場的成效各有不同，以診所模式進入的百匯醫療、以專科為主攻方向的和睦家（婦產及兒科）及林順潮眼科醫院（眼科）、以綜合醫院為模式的上海禾新醫院已基本步入正軌，但也有很多醫療機構仍在探索發展之路，如廈門長庚醫院、CHC的寧波慈林醫院等。

七派林立

自1989年國際SOS進入中國開始，每年跨境的醫療機構數量在增加，且近幾年有加速的跡象。百匯（Parkway）、CHC、長庚等知名醫療機構通過新建、并購或尋求合作伙伴等方式早已進入；與此同時，仍然還有更多的醫療機構也在計劃進入中國，如麻省總醫院將與廣東省中醫院合作在珠海建立分院，梅奧（Mayo Clinic）與高瓴資本成立合資公司并計劃在中國開設分院等。僅這些外資醫療機構、公司進入中國的主要活動來看，既有?？漆t院和診所，也有包括綜合醫院等大型實體，同時還包括提供如轉診、培訓、交流等醫療相關的服務。

其中，百匯、CHC、長庚、美中互利、麻省總醫院、梅奧、阿特蒙醫院代表了七種主要的形式。

第一種模式：百匯（Parkway）。新加坡Parkway醫療集團成立于1987年，2010年與馬來西亞Pentai醫療集團合并成立IHH醫療集團。百匯在中國擁有近百名經驗豐富的國際醫師，共12家診療機構：北京2家診所；上海7家門診與醫療中心；蘇州1家診所；成都1家綜合醫院（擁有350張床位，2017年開業），另負責管理上海國際醫學中心1家綜合醫院。

第二種模式：CHC。CHC目前運營著浙江省寧波慈溪市慈林醫院（綜合醫院，床位總規劃1000張，初期規劃500張），另有同為綜合醫院的鎮江瑞康國際醫院，預計2016年開業。CHC也在中國各地開展醫院投資業務，目前正準備收購數家公立及私立醫療機構的大部分股權。

第三種模式：長庚。臺灣長庚紀念醫院于1976年開設第一家醫院，隸屬于1954年成立的臺塑集團（臺灣最大的民營制造業集團之一）。2008年長庚在大陸設立了廈門長庚醫院（綜合醫院，床位規劃2000張，現階段開放500余張），此外，由清華大學與北京市共建共管的綜合醫院北京清華長庚醫院引進了臺灣長庚的管理模式。

第四種模式：美中互利。兩位年輕的美國女性李碧菁和李瓊玖于1981年成立了美中互利公司。在美國和中國分別設有運營總部，在中國通過和睦家醫療提供醫療服務。和睦家醫療由和睦家醫院和診所、和睦家?？茩C構和研究中心基金會構成，是中國第一家獲得國際JCI認證的醫療機構，和睦家醫院建于1997年，專注于婦產科及兒科。發展至今，和睦家醫療集團已經在北京、上海、天津、廣州、無錫、蒙古烏蘭巴托和青島設立了多家醫院及診所，成為在華規模最大的外資醫療機構之一。

第五種模式：麻省總醫院。美國麻省總醫院（MGH）建立于1811年，是美國歷史最悠久的三所醫院之一。MGH主導著全美規模最大的以醫院為基礎的研究項目，年度研究經費近8億美金，至今已產生十余位諾貝爾獎獲得者。麻省總醫院也準備建立中國分院，并多方物色合作方。

第六種模式：梅奧。美國梅奧診所是著名的私立非營利性醫療機構，于1864年由梅奧醫生創建，是世界最具影響力和代表世界最高醫療水平的醫療機構之一，在醫學研究領域處于領跑者地位。梅奧近期成立中國轉診辦公室，并擬開設中國分院。

第七種模式：阿特蒙集團。德國阿特蒙集團是一家有著世界領先技術的專業醫療服務及養老服務運營機構。2014年7月，阿特蒙集團、銀山資本將在自貿區設立阿特蒙醫院，與外高橋三聯發展有限公司、外高橋醫療保健中心簽訂框架協議；上海阿特蒙醫院（綜合醫院）將成為上海自貿區內一家實體性外商獨資醫療機構，預計2018年運營。

重點市場

由于發達國家和成熟市場的醫療服務相對比較穩定，一些領先的醫療機構逐漸進入其他國家。中國作為世界上人口最多的國家，市場潛力巨大，對這些外資醫療具有極大的吸引力。

對這些外資醫療而言，本國醫療市場格局已基本穩定，且增長空間有限，而海外市場則成為未來發展的一個重要方向。這一跡象在一些上市醫療機構中已經得到了體現，美國市值排名第二的私立醫療集團UHS的海外業務收入（主要是英國）占據了四分之一左右；亞洲最大的私立醫療集團IHH業務收入基本已經形成新加坡（40%）、馬來西亞（20%）和土耳其（36%）三足鼎立的態勢；南非Netcare醫療集團的業務收入為南非本土和海外（主要是英國）各半。

發達國家對本國以外的資本進入本國醫療服務市場一般持比較開放和歡迎的態度，特別是對一些有一定歷史淵源和相同文化背景的國家，比如南非、英國同屬英聯邦。許多國家的大型私人醫療機構的控股股東都是本土以外的機構，如南非的Netcare控股英國最大的私立醫療集團UK General Hospital group，澳大利亞的Ramsay HealthCare集團通過并購法國醫院成為法國最大醫院運營商。但也不排斥其他不同文化國家的資本進入，比如復星集團收購葡萄牙最大的私立醫療集團ESS。

要做對什么？

列夫·托爾斯泰說過：幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸。這對于印證各家外資醫療機構在華發展的成敗根源同樣適用。

相對成功的外資醫療機構一般是做好了這四點：首先精準定位。選擇合適的城市級別、準確定位目標人群，提供優質的醫療服務（非技術高端）。比如百匯的診所以北京、上海等一線城市為主，以超高的標準為外籍人士及高收入人群服務，且以商業保險或國際保險覆蓋人群為主。上海禾新醫院則利用其臺資背景，定位在上海的臺灣人士及其他外籍人士。

其次，差異競爭。分析當地醫療資源競爭情況，正確選擇醫療機構類型，差異化競爭。如在一線大城市北京、上海及廣州，和睦家選擇婦產科、林順潮選擇眼科，而不是綜合醫院，避免了與大型三甲醫院直接競爭。

再次，恰當模式。根據自身優勢及當地實際情況，決定收購或新建醫療機構這種重資產模式，還是與當地醫療機構合作的入股或托管的輕資產模式。

最后，合理利用海外資源，可以加速醫療機構在中國大陸的發展。如禾新醫院引進其母公司聯新集團在臺灣的醫院IT系統和相應的管理體系，并長期有臺籍醫生在滬執業，且與臺灣健保和國外商業保險直接對接；百匯集團在新加坡的商業保險體系保證了外籍人士在華就醫的便利性。

另一方面，部分不成功的外資醫療機構在華投資的過程同樣有鑒可循：首先，股權因素。股權結構、股東權益不清晰，特別是合資醫院中30%的國有股未能很好處理，在人事任免、經營管理等方面存在沖突。比如某外資醫療機構在收購三線城市公立醫院改制后，董事會和管理層中的國有股股東扮演了監管模式，導致醫院在多方面出現決策沖突。

其二，定位因素。局限商保，定位過于高端。這種模式對于其目前的診所模式或許可行，但如果計劃進軍綜合醫院，恐怕難以支撐病人流量，特別是擴張到二線城市后問題將會更加突出。

第三，人力因素。制約外資醫療機構發展的最大因素是人力資源，包括優質的醫生資源和了解中國醫療服務市場運作的管理人才。由于缺少醫生，2008年開業的廈門長庚醫院核定床位2000張，到目前為止只開放了500張，很多醫生仍需要從臺灣調配。

第四，協同因素不彰。未能切實引入海外醫療資源，產生協同效應。如某外資集團在新加坡有強大的醫療資源，但目前除了引入外籍人士的海外商保外，無論是在IT信息系統，還是人才儲備與培養等各方面均未給國內醫療機構提供助力。

第五，沒有找到合適的伙伴。如澳大利亞拉姆塞集團與成都錦欣集團合作便是由于多項門檻性條款無法達到而導致合作夭折；某外資進入中國后也尋找了多家合作伙伴，有城市級的，也有資源覆蓋全國的大型央企，但由于存在種種原因，大部分合作都未能真正達成。