跨國藥企重新定位角色

過去30年，跨國藥企一直是中國快速增長的醫藥行業的重要組成部分。它們帶來了新的技術，培育了本地管理能力，創造了就業崗位，代表了高品質、金標準、創新突破新藥以及高價格。反過來，中國市場讓跨國藥企們延長了它們的成熟技術和產品的生命周期，從而獲得了來自新興市場的新增長點。

E藥經理人十余年來有機會當面采訪過歷任GSK中國的掌門人，此前的采訪語境與現在大多數的跨國藥企并無二致。當提問到高藥價以及降價時，他們會轉換談論研制重大突破新藥的高風險；當提問到藥品可及性時，他們就轉而談論人類生命健康的價格以及中國崛起中產階級的消費能力；當提問到本土仿制藥的挑戰時，他們肯定會談到的就是保護知識產權。2016年6～7月，E藥經理人采訪團隊在北京、上海、杭州等地深度探訪包括GSK中國掌門人、中高層管理人員、基層代表等在內的十余人，卻經歷了與此前截然不同的采訪過程。整體而言，他們的開放程度非常高，而他們對于制藥行業基本商業模式的反省讓我們吃驚。

我們期望能回答：GSK中國為什么會出現這樣一場危機？此前業界對于GSK合規比較中肯的評價是：雖然他們不是做得好的，但也一定不是最糟的。難道就是因為運氣不佳，故而遭遇一場天災或者人禍？接下來，醫藥行業（不僅僅是GSK或跨國藥企，也包括所有的本土制藥企業）的商業模式與公眾危機事件到底有沒有直接的因果關系？

大概從2005年開始，跨國藥企進入了新的競爭環境，它們早先享受的市場準入優待和稅收優惠被大幅削減。來自本地競爭對手的挑戰日益激烈。跨國公司不得不調整它們的戰略和市場定位以保持競爭優勢。

接下來的幾年間，幾乎所有跨國藥企的中國區均經歷了一輪換帥。因為他們都看到了這些變化并努力適應，一個比較流行的做法是本土化。這通常意味著針對本地市場量身定做產品和服務，依賴本土人才發展商業和政治人脈。

但是快速本土化并沒能滿足大多數的社會期望，這些社會期望已長期在跨國藥企的商業考慮中被邊緣化。跨國藥企多年來注重經濟適應以實現財務增長，而忽視了應對不斷變化社會期望的適應。一方面，許多在華依賴快速、深度本土化支持增長的跨國藥企落入了增長陷阱。快速本土化通常會削弱跨國公司對本土合作伙伴的錯誤、不道德行為的控制，整個制藥企業商業模式中關于風險的控制越來越低。

而另一方面，當公司商業行為不能反應社會期望時，眾多制藥企業受到影響的公共危機事件數量迅速增長，性質也更為復雜，包括內部人士對于商業賄賂現象的揭露、其它利益相關方對于制藥企業行業不當的攻擊、離職員工的集體訴訟等等層出不窮。而每一樁“滅火”式的危機公關事件之后，財務的損失是其次，重要的是公眾對于制藥企業的整體形象評價都會更低：“原來你們是這樣的制藥企業！”

在這樣的背景下，GSK中國提出來：“降低藥價，以價換量”，“以患者為中心”、切斷醫藥銷售行為中的不當利益關系，GSK希望建立一種“低藥價，少營銷，符合政府和社會期望”的新商業運營模式。對于這種轉型，其它跨國藥企的表情豐富：他們既認可其中正向的方面，但又不愿意放棄當下的商業利益，不愿意跟進改革，陷入糾結模式。

GSK的三年轉變簡而言之是適應中國醫藥行業整體市場環境的轉變，不僅需要理解經濟和政治趨勢，而且還要理解公眾對跨國公司社會形象的看法；它需要對任何潛在風險保持警惕。在中國經濟放緩和醫藥市場可能發生動蕩之際，這一戰略適應對跨國公司的自我定位非常關鍵。

這一危局的后果看似微妙而混亂，許多制藥企業感覺茫然無措，但是危機事件背后的我們必須明白大局——中國正從關系社會轉型為規則社會。新規則正在重塑，而制藥企業也需要重新定位自己的角色。