鐵人季海威

一場社會公共危機事件將GSK中國推向了最前排，要擺脫混亂，GSK明白大局—中國正從關系社會轉型為規則社會。更進一步，他們期待能轉變傳統角色，從行業固有生態的順從者、弱勢者乃至受害者，變成主動挑戰者。這個艱難的轉變期，GSK中國需要一個強勢而有謀略的掌門人，法國人季海威（Hervé Gisserot）擔起的就是這個角色。

鐵人三項比賽由1.5公里游泳、40公里自行車和10公里的長跑一起組成，這是一項超高難度的體能、技巧和意志力的挑戰。只有那些懂得積極揚長避短、合理支配體力、熟練運用技巧的人才能完成這項考驗，季海威每年都會至少參加一次鐵人三項的正式比賽。

2013年7月初，時任GSK歐洲業務高級副總裁的季海威接到了他老板的電話：“我們需要一個新的中國區總經理，你愿意去嗎？”

在此之前的兩周，6月27日下午，GSK位于上海的中國區總部和北京的分公司同時被警方進駐調查，多名中國區高層管理人員被警方帶走。第二日，長沙、鄭州、西安等地的警方宣布，GSK的多名雇員涉嫌經濟犯罪已經被當地公安機安控制。GSK中國危機正式爆發。

這個時間當口，一片風聲鶴戾， GSK聲譽跌至谷底，業績呈現斷崖式下跌，所有的學術活動一律叫停，多名管理層被問刑責，人員劇烈動蕩，士氣雪崩，最要命的是GSK在中國的商業賄賂調查拷問著這家公司基本的商業模式……

季海威接下了這個燙手的山芋，出任GSK高級副總裁、中國及香港區處方藥及疫苗部總經理，接替前任馬克銳。

危局·信念

公眾危機事件使得GSK遭受了嚴重的財務和名譽損失，這時對于我來說，第一要務是穩定軍心，其次是任命新的管理執行層，然后再來考慮轉型。

行政人員為中國區總經理準備了一間寬敞的獨立辦公室，他沒有用，轉而將辦公室搬到了GSK中國上海辦公室的一個普通工位上，不足三平方，最簡單的辦公陳設，只有一個紙打的工作座牌標明這個位置屬于一個叫“季海威”的員工。

彼時的GSK中國滿目瘡痍，人心惶惶。季海威把精力放在那些能掌控的事情上，他花了很多時間跟員工們坐下來談心，通過一對一和群組會的形式，非常有規律地開樓層會議，隨時站起來跟員工們更新信息，讓大家知道在發生著什么。“我要穩住人心，讓大家相信通過這一段艱難時期GSK會‘回歸’，將會成為一個更好的， 更強大的公司。”

接下來，就要重新思考戰略問題。GSK迅速重組了在華的中高層管理團隊，包括企業傳播及政府事務負責人章英偉、處方藥商業運營負責人魏廉昇、道德規范與合規負責人羅一坤及HR負責人王毅等先后履新加入。

GSK這時候需要有具備兩種特質的管理執行層：其一，了解中國國情，跟中國市場建立真正深入的理解跟聯系；其二，能理解接受GSK全球商業模式的轉型，并將之落地。“這個團隊中的成員之間都有互補，而這種相互之間的結合是我們需要的。我們需要把國際上的專業知識和GSK全球的經驗帶進來，但同時中國的情況很復雜，需要有真正領導力的管理團隊。”季海威說。

季海威給GSK中國設定短期目標維穩，中期目標轉型，長期目標商業模式全面重塑。這與GSK全球運營模式的根本轉型保持一致。“中國在推進速度上比全球快一點。”2013年12月17日，GSK全球宣布將調整其向醫療保健專業人士直接支付任何形式講課費用的做法，并于2016年初全面停止在產品推廣活動中講課費的支付。中國區成為這一商業模式轉型的先行者。

三年時間過去，業界對于GSK中國的轉型仍帶有很多疑慮和審視的眼光。季海威說：“我知道這些聲音，我想強調兩點：首先，經過調查以后，我們真正吸取了教訓，我們真正地去站在中國政府的角度去理解他們的重點，然后我們把自己制定的戰略緊隨政府最關注的那些重點上。其次，信任和重建信任。建立信任需要很多年，但失去信任僅僅需要幾周甚至幾天，所以，我們在過去幾年里所做的所有工作都是為了重建信任。”

壓力·變身

舊有的商業模式不能夠滿足社會期望，而這些社會期望已經長期在跨國公司的商業考慮中被邊緣化。GSK要趟出一條自己的路。

GSK在華商業模式改變的直接原因并不是在華丑聞的曝光，GSK全球變革在此之前便已經啟動。這之中的關系是它加速了對于中國市場運營模式的重新審視，最終決定做根本性的變革。其實在所有跨國藥企的內部，這一種聲音已經持續多年：制藥企業的運營模式在全球各地已經不能滿足社會的預期，人們對于藥企的批評越來越多。

季海威將這種狀況在中國市場的表現總結為三多：不當激勵多，現金多，中間人多。“第一，在制藥行業中存在不當的激勵措施，尤其是在銷售方面，把銷售目標和銷售人員的激勵直接掛鉤。這是制藥企業所面臨的所有風險中最主要一個。第二，整個醫藥的銷售體系中現金交易非常多，而現金過多往往會誘發交易中的不當行為。藥企的工作不是去影響醫生處方，多開藥，而應是在產品本身具備良好療效和安全性的基礎上給醫生提供了解藥品或者疫苗的機會，從而建立對彼此有質量的共識，讓他們為患者開出最合適的處方。最后，中國市場最明顯的特征是碎片化分布，有大量的中間人，比如在分銷領域。當需要這么多中間人來幫助做業務的時候，你很難確保其中涉及的所有事情，進行的所有活動，都是符合中國的法律要求，跟公司的政策和價值是一致的。”

GSK給出藥方是刮骨療傷式的切斷：銷售代表的薪酬獎金考核與銷售業績脫鉤；盡可能限制公司運營體系中的一切現金交易；大幅減少分銷領域的中間環節數量。

對于GSK迄今已經嘗試了兩年的根本變革，其它跨國藥企的態度頗值得玩味。在觀察了一段時間之后，多家跨國藥企在華啟動了新的合規流程：完全停止或者選擇性的停止向醫生們直接支付講課費用。季海威說：“如果只是嘴上說合規，表面上也把全球的合規政策搬來了中國，管理條例上白紙黑字寫合規多么重要，但卻不觸及問題的本質，沒有人能真正宣稱他合規了。”

來到中國之前，季海威曾經擔任法國醫藥公司協會主席，負責GSK歐洲事務。“之前法國政府官員問我的問題，跟中國官員問的一樣—你怎么保證你的雇員在有銷售指標的前提下，跟醫生的互動不是出于業績的考量？”這種針對全球制藥行業根本運營模式的挑戰，已經開始顯露端倪：各國均在加強對于制藥企業和醫生互動行為的監控，各國的醫療費用支付方均在加大對醫療費用增長的整體控制和擠壓。“作為一個行業，我們傾聽現實世界聲音的能力很欠缺。我的預測是，如果制藥行業不主動作出改變，去滿足公眾對于我們的期望，不盡快行動，那各國政府就會替整個行業作出決定。而這很有可能會早于預期到來。”

“尤其是在藥價方面，一方面公眾希望盡快用到高質量有療效的藥品，而另一方面各國政府在報銷方面面臨巨大壓力。所以，我們一定要跟政府成為合作伙伴，而不是試圖堅持舊模式，這種舊模式可能在20年前是對的，但現在它不再適應時代要求了，藥企要自己趟出一條路來。而GSK希望成為這樣的公司，給整個制藥行業開辟出一條新的道路。”

轉折·重塑

鐵人三項賽的迷人之處在于你永遠不知道下一秒會怎么樣，你永遠不知道過程中會發生什么。比賽的過程很長，所以盡管你可能已經做好了一切準備，但事情可能就是沒有按照預期那樣發展。—季海威

2015年，當51歲的季海威最忙的時候，他報名參加了于法國維希舉辦的鐵人三項正式比賽。為了備戰比賽，他重新規劃了所有事情，保證睡眠質量，保持身體狀態，每天4點起床去健身房，堅持每周15個小時的運動量。“我每周工作60～70個小時，你可以幫我算算我的時間表。這是為我的五十歲設立的一個目標，人生進入下一篇章，挑戰自己的極限會讓我覺得自己并沒有老。”

8月，比賽準時開槍，結果卻并不理想，完賽時間11小時40分鐘，這跟季海威的預期相差甚遠。比賽結束后，季海威跟太太抱怨：“我以后不參加鐵人三項賽了，那么多的鍛煉和準備，我太失望了，我不玩了，再也不碰了。”第二天早餐咖啡時間，季說：“我要再來一次。”12月，季海威參加了澳大利亞國際鐵人三項比賽，比賽結果10小時32分鐘，這甚至比他15年前的最好成績10小時43分鐘還要好。

如果結果不如預期怎么辦？季海威的方式是：重燃斗志，再努把力。

任何商業模式的成功與否都需要數字說話。如果說GSK中國的轉型已經成功，那沒有人相信，因為還沒有發生。但是“GSK在2016年下半年會實現銷售量正增長，在2017開始銷售量和銷售收入雙雙實現正增長。疫苗新產品的上市將會成為我們的新增長點。”

不可否認，GSK商業模式的變革對于中國市場而言過于超前，無法在短期內獲得業績快速增長的回報，也無法完全制止那些旁觀者對于新模式的質疑和爭議。但是做對的事情不害怕超前。“關鍵做事方式要符合未來行業變化的趨勢，符合自身變革的需要。我們不執迷于提高短期銷售，我們想要具備可持續性的增長，同時能保證利潤的穩定增長。”

2016年，季海威作為GSK國家藥品價格談判小組的組長坐到了談判組專家的對面，整個談判過程只用了幾周時間，幾輪協商后，雙方互有退讓，最后簽訂了協議，并在5月20日對外公布。

GSK旗下治療慢性乙肝的韋瑞德降價67%，將患者之前的月均費用1500元降至490元，這既是韋瑞德在GSK全球的最低價格，也是所有已經公布的國家藥價談判品種中降幅最大的。

GSK中國確定了以價換量的核心策略，包括定價策略，也包括擴大可及性策略，因此國家藥價談判是GSK推行這一策略的良機和窗口。此前的兩年時間，GSK將旗下多個原研藥品調低市場價格，而“每個人都心知肚明，降價和進醫保兩件事要一起做，而這恰恰是國家藥價談判想要實現的目標。”

國家藥價談判為徹底改變游戲規則提供了一個機會。雖然目前還是個試點，所有規則和具體做法都要在實踐過程中確定。但是如果失敗，“最后承擔后果的會是誰？是患者，他們失去了獲得能對他們疾病產生重大影響藥物的機會。從以患者為中心的角度，這也是GSK積極參與的核心原因。”