淺談大渡河公司績效考核

【摘要】績效考核是公司管理的一個重要環節，同時也是公司管理中一項最棘手的工作之一。公司需要通過績效考核將公司戰略目標與員工行為融合在一起，需要通過績效考核對各項工作任務完成情況進行檢測、考核，需要通過比較不同年份績效考核的標準不斷改善企業的規章制度。同時及時發現制約企業發展的瓶頸。

【關鍵詞】績效考核；數據化；考核標準

大渡河公司基本情況：國電大渡河流域水電開發有限公司（以下簡稱公司），于2000年11月在成都注冊成立，是集水電開發建設與運營管理于一體的大型流域水電開發公司，為中國國電集團公司所屬特一類企業。公司股東分別為中國國電集團公司（占21%）、國電電力發展股份有限公司（占69%）、四川川投能源股份有限公司（占10%）。公司現有在崗職工2100余人，所屬及控股、代管二級單位22個。截止2015年9月，公司投產發電裝機容量816萬千瓦，資產總額873億元，累計發電2800億千瓦時、累計繳納稅費超過122億元。

公司堅持“流域、梯級、滾動、綜合”的開發方針，科學有序推進大渡河干流及西藏帕隆藏布干流水電資源開發，致力于建設“發展高質量、建設高標準、運營高效益、管理高水平”的國際一流水電企業，著力做好五篇文章、踐行五個國電，瞄準國際一流、建設智慧企業。

目前，公司擁有水電項目43個，水電資源約3000萬千瓦。其中大渡河干流總裝機約1800萬千瓦，帕隆藏布干流約1200萬千瓦。公司大力弘揚中國國電“家園”文化，積極履行社會職責，通過建立的大渡河“雙同”愛心幫扶基金，在大渡河流域兩岸捐建希望學校17所、愛心醫院16家，資助優秀貧困學生1000余名，樹立了和諧國電形象。公司先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、四川省“最佳文明單位”、中國國電集團公司“國電特級獎狀”等榮譽稱號，是四川省工業企業最大規模50強企業和最佳經濟效益十強企業。

1、流域集團公司的績效考核面臨的困難

由于公司屬于綜合性流域水電開發企業，目前的前期工作、基建項目和發電經營和綜合發展等四大板塊雖然都是水電相關，但側重點，考核內容和考核標準等都不一樣。所以要將以上要求和實際完成結合起來，面臨的困難主要有：通過什么方式或平臺對所屬單位進行績效考核？怎么通過績效考核理順公司與所屬單位管理關系？針對不同性質、不同任務單位怎樣進行績效考核？績效考核受那些因素影響？績效考核如何在流域管理中體現價值？

2、以完成工作任務為目標，建立目標責任制考核體系

2.1 目標責任制考核是企業績效考核的一種主要方式，主要針對團體開展的，相對較為公平和易操作。公司通過簽訂目標責任書為載體，制定經濟責任制、安全責任制、黨風廉政建設責任制等三項責任制考核辦法，全方位對其年度工作任務目標進行檢測考核。

2.2 三項責任制考核權重設置。作為企業管理，其收入、利潤等經濟指標是關鍵，但安全生產和黨風廉政作為保駕護航的指標同樣重要，所以需要合理確定其考核權重。通過長期摸索，公司對不同企業性質的三項責任制考核設置了不同的權重，具體為：生產經營單位的經濟、安全和黨風廉政考核權重為70%：20%：10%，基建項目及前期管理單位為經濟、安全和黨風廉政考核權重為60%：25%：15%，綜合發展單位為經濟、安全和黨風廉政考核權重為65%：20%：15%。

2.3 三項目標責任制考核細則制定。由于各類型單位完成任務性質不同，目標要求不一樣，要求考核重點，考核指標、考核措施不同。為此，公司針對生產經營單位、基建項目單位和綜合發展單位的經濟責任制考核分別制定了考核細則，考核細則的各項考核指標由各職能部門根據專業要求對應負責制定、考核，牽頭部門統一組織協調，對指標權重，指標修訂等需要平衡協調的事項進行統籌，實現了職能部門各負其責，自行對分管業務的工作任務實行專業負責，強化了責任意識。

2.4 對機關職能部分的績效考核制定目標責任書，分解公司戰略目標任務，上級單位下達的目標任務，主要從經濟責任方面進行考核。

3、績效考核數據化指標設定

3.1 怎么將指標體現在數據化。對考核來說，怎樣將指標量化，將考核結果更加客觀、公正的呈現，對考核的實施非常關鍵。公司主要從幾個方面對考核指標進行數據化，一是報表呈現的數據化指標，這些指標自身已經是數據，如收入、成本、利潤、投資等各項報表數據，二是時間節點性指標，主要用于基建和前期項目單位，項目單位的時間節點性指標比較多，也非常重要，相對考核較為容易。三是定性指標即否決性指標，此類指標只存在有或否，主要用于安全或黨風廉政建設方面。

3.2 對能定量考核指標的可量化設定情況，如何科學、客觀的設定不同類型單位當年的考核指標數據？公司主要根據公司戰略規劃和上級單位下達目標任務情況，按照略有提前，跳起摸高原則，由各職能部門按照專業對口分解所屬各單位年度考核指標。

3.3 定性指標的數據化設定。定性指標主要集中在安全管理、黨風廉政建設等方面，從否決和負面清單角度實行考核減分制。作法是將這些指標按照輕重、負面影響等劃定層次，設定考核區間分數，一旦出現受考核事件后由主管職能部門評估后在考核區間確定考核分數。

3.4 類別不同、性質不同的考核指標的可比性研究。由于公司屬于集團性公司，各單位的指標可比性有較大差異，為體現公平性，公司主要將性質相似、相同的單位進行比較，分別排序，實行強制分布，減少考核的不平衡比較因素。

3.5 指標設定的注意事項。從近幾年績效考核情況來看，隨著市場變化，上級單位要求變化，部分單位轉型要求，個別考核指標需要適時調整，但總體原則和考核方向應相對固定，才有利于管理的延續。

4、績效考核的考核評定

4.1 績效考核的組織管理。績效考核工作是企業管理中的一件大事，也是一件難事，需要承擔綜合管理的職能部門牽頭組織。公司的績效考核管理具體由人力資源部牽頭組織，相關專業職能部門對分管專業單位承擔主體考核責任。

4.2 績效考核程序管理。總的來看，績效考核主要有如下幾個程序：一是年初的考核指標設定，即簽訂目標責任書，二是對責任目標進行分解，定期進行對比督促，強調過程管控情況下，公司實行了季度檢查考核和半年檢查考核，其考核分數占年度分數的20%。三是年底對各項責任目標完成情況對照考核，四是根據考核結果情況進行績效考核兌現。

4.3 類別不同的考核評定比較。公司所屬的基建和前期工作單位，其工程進度、投資進度等時間節點比較嚴格，過程考核的促進作用比較明顯。生產經營單位的收入和利潤等關鍵指標與時間節點的掛鉤不突出，過程考核相對較弱，但總體對年度目標任務完成起到了督促和提醒作用。

4.4 考核結果評定強制分布。作為國有企業來說，考核過程中受各種因素影響，考核分數都比較接近，差距不大，為避免吃大鍋飯，避免出現你好我好大家好局面，公司對所屬單位考核排名進行強制分布，規定同類型排名前30%的單位可評定為A級，排名前75%的可評定為B級，雖然分數差距小，但考核評定等次卻不一樣，對促進單位間追趕效應。

4.5 考核評定的注意事項。主要有：考核評定指標需要根據管理變化和實際考核需求適時進行微調，考核評定期限需要結合單位的生產經營實際選擇短期考核或者中期考核，考核評定過程中需要充分調動被考核單位，考核職能部門的積極性，要完全參與到考核評定中，才能起到績效考核的真正左右。

5、績效考核結果運用

5.1 考核結果怎么反饋。績效考核形成閉環，結果反饋和再提高非常關鍵。公司在考核結果反饋非常重視，主要從三個方面：一是公司在組織所屬單位按照考核辦法進行自查考核過程中，各單位已經就自我差距進行了梳理；二是公司職能部門對所屬單位責任目標完成情況進行考核時，要求就相關指標完成情況進行溝通，提出考核建議，進行了直接溝通；三是公司在召開工作會時就各單位的考核扣分和考核加分項目進行公布，起到了較大范圍的結果反饋；四是公司通過文件形式下發績效考核結果，有利于各單位存檔保留，也有利于各單位就抓好績效考核工作提供文件支撐。

5.2 考核結果的使用，對以后公司開展績效考核作用比較明顯。公司主要通過績效獎勵、通報表揚、評選先進等方式對年度績效考核結果進行使用。在績效獎勵方面，公司將工資總額的20%左右，用于年度績效考核兌現上，在次年一季度內根據各單位上年的考核結果，結合各單位實有人數情況，兌現上年的績效考核獎勵。在年度工作會上，對績效考核先進單位給予通報表揚。另外，公司在年度先進評選、向上級單位推選先進、領導人員提拔方面都從年度績效考核成績優秀單位中開展，充分有效發揮績效考核結果的作用。

6、總結

公司的目標責任制考核實施幾年來，效果比較好，但也有需要進一步完善的地方，主要是考核分數差距不大，結果拉開差距的問題。重點任務逐年變化后，其考核指標變化的問題。與其他先進單位的對比提高問題。