VUCA環境下的電力建設企業發展策略思考

[摘 要]VUCA是當今管理界熱議的內容之一，概括描述了企業生存發展的政治、經濟、社會等綜合環境的特征。本文以電力建設企業為研究對象，通過闡述VUCA的內涵，分析電力建設企業面臨的VUCA環境，以電力建設行業和企業的特點為依據，提出了企業應關注的發展策略。

[關鍵詞]VUCA；電力建設企業；發展策略

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.037

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）22-00-03

隨著商業環境的瞬息萬變，起初由美國軍方在領導力培訓中提出的VUCA理念，已經被引入企業管理中，用以描述企業生存發展的外界環境。分析現實環境，電力建設企業如何在VUCA環境下實施正確的發展策略，實現固有資產的保值增值任務，亟待思考。

1 VUCA理論概述

領導力和組織發展管理大師T. Owen Jacobs給出了VUCA的四個要素，用來描述外界環境。

（1）易變性是指組織和個人必須適應，并進行處理的變化的速度。變化的速度越快，適應的難度越大。

（2）不確定性的發生是源于我們知識的不完備性——我們不可能預測所有的事情。如果組織表現出穩定性，并建立在理性計劃和有效管理的基礎上，他們就會提供可預測的發展路徑。但是這種情況不會再發生了。

（3）復雜性從多重系統的交互作用中產生，很難找到根本原因。

（4）模糊性是在當事情呈現出多重意思，很難弄清楚事情的意義時，開始顯現。

Nathan Bennett和G. James Lemoine將VUCA的四個因素列入一個四象限的圖中，更直接地展示了四因素的特征，并給出應對的典型方案。

2 電力建設企業面對的VUCA環境

2.1 “供給側”改革的推進

2015年12月召開的中央經濟工作會議，強調推進供給側結構性改革，是適應和引領經濟發展新常態的重大創新。所謂“供給側結構性改革”，就是要從供給側入手，調節包括經濟活動主體（如企業和個人等）、生產要素（如勞動、資本、土地、環境、企業家管理、政府管理等）、要素升級（如技術進步、人力資本提升、知識增長、信息化等）、結構變動（如工業化、城市化、區域經濟一體化、國際化等）、制度變革（如減管制、減壟斷、減稅收）等在內的“供給側”因素。

電力建設企業的核心業務正處于“供給側”，在“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”五大任務中，電力建設企業面對的是需要“去產能”的市場，需要“降成本”的經營方式和需要“補短板”的管理現狀。

適應“供給側”改革帶來的巨大挑戰，電力建設企業需要從經營理念、生產要素構成、組織結構等多方面采取針對性的措施，完成系統性工程。

2.2 傳統火電市場的萎縮

長期以來，電力建設企業的市場主要是火力發電廠的新建和改擴建。根據國家能源局發布2015年全國6 000千瓦及以上電廠發電設備平均利用小時情況，火電4 329小時，同比降低410小時，為1978年以來最低水平。造成這一現象的原因，一方面我國經濟進入新常態，經濟增速由高速轉變為中高速，引起電力需求增速放緩，另一方面以水電、風電、核電、光伏發電、垃圾發電為代表的新能源裝機容量占比不斷提高。目前傳統火電市場的“斷崖式”萎縮，加上“供給側”改革的“去產能”要求，倒逼電力建設企業必須加快尋找新市場，探索新業務板塊的步伐。

2.3 創業創新的興起與大數據時代的到來

創新驅動發展，已被列為國家重大發展戰略。隨著大眾創業萬眾創新熱情高漲，顛覆性技術、跨越式組合、融合性發展嶄露頭角，以智能創造、互聯網+、分享經濟等為代表的新科技、新經濟、新業態催生新的發展動能，新一輪科技革命和產業革命正澎湃而來。我國的工業技術發展在趕超發達國家工業3.0、4.0的同時，還需在工業2.0上補課，這種復合式的發展路徑造成了許多技術工藝的“跨步式”發展。

互聯網經濟已赫然崛起，以大數據為特征的網絡革命，演繹出日新月異的企業價值革命、商業模式革命和產業業態革命，為企業實現“追趕超”打開了機會之窗。

長期處于價值鏈較低端、科技含量偏低的電力建設企業如何抓住科技變革的機會，利用大數據等互聯網優勢，把握產業前沿的最新變化，是決定在此次科技浪潮中“勇立潮頭”，還是“拍下岸邊”的關鍵。

3 電力建設企業的發展策略選擇

VUCA時代是易變的、不確定的、復雜的、模糊的時代。在這種現實中，企業并非不需要戰略，反而更需要在紛雜的環境中確定明確的戰略方向，漫無方向、隨波逐流式的企業發展必然難以獲得長期成功。電力建設企業應將把握戰略方向的原則性與選擇應勢的發展策略的靈活性進行有機結合。

3.1 深化公司治理結構改革，實施多種運營方式

根據《中共中央關于深化國有企業改革的指導意見》，屬于商業性國有企業的電力建設企業應按照市場化要求實行商業化運作，原則上都要實行公司制股份制改革，實現股權多元化。

在電力建設傳統主業市場飽和、競爭慘烈的現實下，鼓勵電力建設企業科學研判市場發展方向，以自身要素條件為約束，以多種方式入股非國有企業，通過市場化方式，以公共服務、高新技術、生態環保、戰略性產業為重點領域，對發展潛力大、成長性強的非國有企業進行股權投資、戰略合作、資源整合，擴大電力建設企業運營板塊，增強國有資產保值增值能力。

3.2 充分釋放制度紅利，搶先占領市場

VUCA環境下要贏得市場先機，不僅需要緊跟市場、政策等的變化，更需要預判各種變化。電力建設企業因內部業務板塊管理的需要，多根據專業、職責等設立多個下屬機構。各類下屬機構根據自身業務特點和資源配置，可以比上級企業掌握更多的市場信息，具有更大的靈活性。電力建設企業應給予與市場前沿直接對接的下屬機構一定的自主權，根據事項緊急程度，優化傳統大中型國有企業較為行政化的審批手續，破除僵化的機制約束，在非原則性事項上開辟“綠色通道”，在履行較為簡便的事前匯報程序后，提前開放管理權限，開展市場開拓工作，充分釋放企業制度紅利。同時，為保證“綠色通道”的合規使用，將下屬機構的此項工作納入考核，并與下屬機構負責人的年度業績考核掛鉤，建立企業與管理者的利益相關體。

3.3 打造創新型企業，激發全員創新激情

因歷史原因、行業環境等影響，總體而言電力建設企業中科技人員比重較低，科技成果較少，研發力量較弱。在人力成本越來越大的壓力下，電力建設企業要摒棄勞動力密集型產業的思維定式，加快完善科技成果使用、處置、收益管理制度，充實企業研發力量，依托企業特殊工藝和技術，建設具有行業領先性的技術創新中心，以創新驅動企業轉型升級。

鼓勵全員參與創新，支持員工參與制度更新、工藝改進等企業管理，暢通“從上到下”和“從下到上”兩條路徑，發揮員工緊貼基層、緊貼施工管理一線的優勢，培育更具特色的創新工作小組，推動創新活動向“專精特新”發展。

同時，可以借鑒社會經驗，發展企業內部的“眾創空間”，構建“孵化+創投”的模式，企業列支專項風投基金，對于有前景、有助于改進企業生產經營流程、能企業帶來顯性或隱性收益的創新想法給予投資，并與參與者簽訂責任書，合理規定雙方責權利，從制度、條件、收益等多方面著手，營造“人人愛創新、人人愿創新、人人能創新”的氛圍。

3.4 發掘新興產業板塊，大力開拓國際市場

根據電力建設行業的企業規模、提供產品的同質性、市場的飽和度等因素，通常的市場分析大都將電力建設市場界定為完全競爭市場。當把所有的電力建設企業看作一個產業集團時，這樣的界定是合理的。但是仔細分析電力建設市場，不難發現，能夠較為穩定地獲得重大工程承建權，在市場上擁有話語權，其市場份額在全行業總份額中占有很高比例的電力建設企業數量并不多，基本都處于兩大電力建設集團（中國能源建設集團、中國電力建設集團）的第一梯隊。所以，對于真正具有市場競爭力的，追求可持續發展的電力建設企業個體而言，這個市場更偏向于寡頭競爭。

在寡頭競爭下，每家優質企業提供的產品和服務也基本同質，都有影響和控制市場價格的能力。任何一個企業的獨立活動都會導致其他企業迅速而有力的反應而難獨自奏效，特別體現在傳統項目建設的利潤空間幾乎固定，因此積極開拓其他盈利空間勢在必行。一方面發展新興產業板塊，進軍以水電、風電、核電、光伏發電、垃圾發電為代表的新能源產業，利用電網改造機遇參與電網項目建設，參與市政等非電領域建設等；另一方面開拓國際市場，特別是積極參與“一帶一路”沿線國家的基礎設施建設，鼓勵優秀企業、優秀技術、優秀人才“走出去”的同時，尋找差距，提升能力，實現企業的螺旋式上升發展。

3.5 控制人員規模，重視骨干隊伍建設

科斯在《企業的性質》中解釋到，當企業擴大時，企業內部每追加一筆額外的交易，企業內部交易的邊際成本是遞增的，也就決定了企業不可能無限制地擴大至完全替代市場的作用。當一個企業過于龐大時，它就會遇到“生日悖論”：不僅管理資源本身占用資源，并且管理上的難題增長速度比機構規模更快。

電力建設企業大都是成立幾十年的老牌國有企業，在職人員眾多，企業包袱較重，企業內耗較大。目前，在自然淘汰老一批職工的同時，以企業經營業務為主線梳理員工序列，區分絕對性缺員和結構性缺員；根據企業戰略目標和實時的發展策略，做好中長期核心專業重點人才培養計劃；在“供給側”改革的背景下，與上下游企業建立人員交互使用合作機制，既有利于構建更為穩定的共享伙伴關系，也有利于解決企業結構性缺員與長期聘用之間的矛盾，更符合社會和諧穩定的大局。

在產業新浪潮中，年輕骨干無疑是企業發展的中流砥柱。企業經營、技術、黨政等專業骨干力量的發揮，需要從選人用人理念、員工激勵、干部隊伍建設、隊伍傳承等多方面進行思考，鼓勵一批“想做事、能做事、做成事”的年輕骨干勇挑重擔，避免在人才隊伍建設上陷入“劣幣驅逐良幣”的怪圈。

3.6 緊跟國家政策，吸收政策紅利

各個時期的社會經濟政策導向是企業，特別是國有企業，生存的大環境。分析國家政策導向，把握社會經濟發展方向和重點，依據企業自身優劣勢，選擇恰當的應對措施，在市場尚未飽和前，獲取超額利潤，是吸收政策性利好的充分體現。

以當前的扶貧開發為例，其要求堅持全社會參與，構建政府、社會、市場協同推進的大扶貧格局。電力建設企業作為市場活動參與的主體，應積極參與包含“光伏扶貧工程”在內的十項扶貧工程，既為企業贏得了市場，創造了收益，又為扶貧工作盡到了國有企業的社會責任，實現了國有企業經濟利益和社會效益的雙豐收。

在VUCA特征日益顯著的環境下，電力建設企業的發展道路并不平坦，只有砥礪“一萬年太久，只爭朝夕”的干勁，磨煉“亂云飛渡仍從容”的心態，才能欣賞“無限風光在險峰”的壯景。

主要參考文獻

[1]KR Kumar，H Thomas，A Fiegenbaum.Strategic Groupings as Competitive Benchmarks for Formulating Future Competitive Strategy： A Modelling Approach[J].Managerial Decision Economics，1990（2）.

[2]N Bennett，GJ Lemoine.What VUCA Really Means for You[J].Harvard Business Review，2014（1/2）.

[3]克萊·舍基，胡泳.無組織的組織力量[J].發現，2009（10）.