淺析高速公路企業內部控制

[摘 要]高速公路公司是國家重要基礎設施建設運營單位，經過20余年的發展，高速公路行業已經發展到比較成熟的階段，逐步從“重建設”，向“建設與管理并重”，最終向“重管理”階段邁進。內部控制作為企業整體管理的一種有機結合，對高速公路可持續發展具有重要的作用。本文圍繞內部控制“五要素”及“五目標”，分析高速公路公司內部控制的設置和完善。

[關鍵詞]高速公路；五要素；五目標；內部控制；關鍵控制點

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.002

[中圖分類號]F540.58 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）22-000-02

2010年4月26日，財政部、證監會、審計署、銀監會及保監會等五部委聯合發布了《企業內部控制規范配套指引》，“配套指引”連同《企業內部控制基本規范》共同構成了我國企業內部控制規范體系。關于內部控制的定義，基本規范中指“由企業董事會、管理層和全體員工共同實施的，旨在合理保證實現企業戰略、經營效率和效果、財務報告及管理信息的真實、可靠和完整、資產的安全完整等基本目標的一系列控制活動”。我國內部控制框架沿用了COSO（全國反虛假財務報告委員會下屬的發起人委員會）報告的五分法，包括內部控制環境，風險評估、控制活動、信息與溝通與監控等五個要素。

從內部控制定義可以看出，首先，內部控制是一項“目標管理”，是以企業重點關注的目標開展控制；其次，內部控制是一個動態的過程，是圍繞內部控制五要素開展的、涵蓋業務的全流程和全方位的一系列控制活動。下文就圍繞內部控制“五要素”及“五目標”，具體分析高速公路內部控制的設置和完善。

1 圍繞內部控制“五要素”，分析高速公路企業內部控制的建設

內部控制框架五要素中，內部控制環境是基礎，風險評估是前提，控制活動是核心，信息與溝通是橋梁，監督是保障。五要素相互關聯，缺一不可，共同組成一個企業的內部控制框架。以下就結合高速公路企業特點，圍繞五要素具體分析高速公路企業內部控制建設。

1.1 控制環境方面

內部控制環境是企業建立與實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權限分配等。高速公路公司普遍具有事業和企業雙重身份，一方面作為行業管理部門，高速公路的建設運營受省政府的統一規劃和管理；另一方面作為運營主體及融資平臺，高速公路公司又具有一般企業的性質。“雙重身份”導致高速公路公司存在政企不分的問題。如何逐步完善公司內部控制治理結構，創建一個良好的內部控制環境，本文認為可以從以下幾個方面進行：①明確規范董事會、監事會和經營層的責任邊界、議事規則和運行機制，確立董事會在內部控制構建過程中的核心地位；②建立科學合理的組織結構，在董事會下設風險管理委員會，負責內部控制的具體實施；③通過企業文化建設，建立誠實守信文化，增強企業凝聚力，也使內部控制活動落實到每一位員工身上。

1.2 風險評估方面

高速公路從建設到運營都有政府的參與和管理，從這一角度看高速公路公司風險基本上是政策風險，公司的建設運營對政府的依賴程度大，公司管理層風險防范意識薄弱，公司內部沒有建立一套系統的風險評估標準及相應的程序。隨著國家政企分開的改革，高速公路公司也必將列入改革行列，建立一套規范的風險管理制度對高速公路可持續發展至關重要，本文認為主要可以從以下幾個方面著手。

（1）培養一批專業的風險識別與風險控制管理人員，成立專門的部門對公司風險識別和風險管理負責。收集、并綜合分析行業相關內部外部數據，為企業風險識別、風險控制提供及時可靠的風險管理信息。

（2）針對整個公司的所有業務管理行為，找出每項業務的關鍵風險控制點，制定統一規范的風險管理制度，并根據企業面臨的新環境及時作出修訂。

（3）營造企業內部風險管理的氛圍，使風險管理意識和制度滲透到每一個員工。

1.3 控制活動方面

根據基本規范有關規定，企業應當“結合風險評估結果，通過手工控制和自動控制、預防控制和發現性控制相結合的方法，運用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍內”。筆者選取了同一集團所屬的幾家高速公路項目公司進行調查，這幾家高速公路公司內部控制活動主要包含授權審批控制、財務會計系統控制、資產管理控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制。從各公司目前內部控制實施情況看，公司上下對內部控制還存在一定誤區。一方面，按照審計制度的有關規定，外部審計要對基于財務報告的內部控制的有效性發表審計意見，內部控制很多都涉及對資金、資產的管控，因此公司內部控制主要由財務部門牽頭開展，業務部門只是被動參與。這就導致公司內部控制活動參與人員范圍窄，沒有一個從上到下，覆蓋各個職能部門的內部控制體系。另一方面，公司制定的內部控制制度還局限于應付上級單位的要求，流于形式，制度的可操作性不強，這就無法充分發揮內部控制對企業管理的風險控制作用。為改善這一現狀，本文認為可以從以下幾個方面著手。

（1）建立一套全面系統、可操作性強的內部控制制度，作為控制活動的依托，使控制活動更具規范性及可操作性。首先，全面系統的內部控制制度應涵蓋業務的全流程和全方位；其次，內部控制的可操作性要求設計的內部控制制度有可驗證的軌跡。

（2）調動公司所有部門的員工，使內部控制活動覆蓋到整個公司和每一個業務環節。

1.4 信息與溝通方面

信息與溝通在內部控制中起基礎和連接的作用，為企業的風險管理提供必要的支持。根據高速公路日常運營活動，高速公路公司主要由收費系統、監控系統、通訊系統與財務系統等組成，如何將這些相對獨立的信息系統形成有效的信息共享平臺，為公司內部控制活動提供基礎和橋梁，是加強企業信息與溝通的關鍵。

1.5 監管方面

監管環節是公司內部控制執行的有力保障。對高速公路公司來說，內部控制的監管外部主要是政府部門，內部監管活動主要是財務部門牽頭的預算及績效考評制度，監管相對還比較片面和薄弱。為加強內部控制監管工作，本文認為可以從以下幾個方面進行。

（1）應該設立專門的監管部門負責內部控制監管工作，并把公司的公司治理及內部控制制度作為監管的重點常抓不放，促進監管的法制化、制度化。

（2）在監管方式上要將現場監管與非現場監管有效結合，加強監管的持續性與嚴肅性。

2 圍繞內部控制“五目標”，分析高速公路企業內部控制關鍵控制點

內部控制是企業整體管理的有機結合，企業內部控制是圍繞企業關心的五目標開展的全流程、全方位的一系列控制活動。高速公路行業有其自身行業特點，這些特點決定了高速公路企業內部控制的設置有其自身的關鍵控制點，以下就圍繞內部控制五目標逐項分析。

2.1 企業戰略方面

企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，在企業經營管理活動中起著導向的作用。從高速公路目前發展階段看，已經發展到比較成熟的階段，正逐步從“重建設”向“重運營管理”邁進，為實現高速公路企業可持續發展，公司戰略目標應逐步轉向高速公路多元化戰略。要實現這一戰略目標，最重要的是如何對戰略目標進行層層分解，落實到每個部門、每個員工。在具體內控設置上，一方面可加強宣傳與培訓，依托企業文化建設將多元化戰略目標融入全體員工的思想意識中；另一方面可將戰略目標分解成公司績效考核指標，在公司各個層面形成高速公路多元化經營的創新激勵機制，引導全員朝戰略目標邁進。

2.2 經營效率、效果方面

目前高速公路業務收入主要來源于通行費收入及服務區等路產配套設施經營收入，成本支出主要為財務費用和養護成本支出。高速公路行業屬政策性行業，通行費收入受政府行業管理體制及法規政策的影響比較大，如何對成本支出進行管控是實現高速公路經營效率目標的關鍵。高速公路成本支出中，財務費用主要來源于高速公路貸款修路政策下形成的高負債，高速公路負債水平與計劃、工程、財務等相關業務密切相關。對此，籌資集體決策原則、嚴格的籌資程序和崗位分離控制、籌資后續的評價及責任追究制度都是行之有效的控制手段。

2.3 財務報告及管理信息的真實可靠完整

財務信息質量控制首先要提高財務人員的綜合素質，從人事招聘、員工培訓環節進行控制。財務信息質量控制的另一個關鍵是建立會計信息質量的監督與檢查系統。此外，建立完善的經營績效考核制度及經濟責任審計制度也是控制的關鍵。

2.4 資產安全完整方面

高速公路屬于重資產行業，主要由高速公路路產及配套附屬設施組成，對路產及附屬設置的養護及清查是管理的重點，隨著信息科技的進步，加強信息技術、標準化和程序化技術是路產管理的關鍵。另外，高速公路的一個主要業務是通行費收入征收，由于征收過程涉及的資金流量大，涉及的收費人員多，因此通行費資金也是高速公路資產管控的一個重點。收入稽核、進款解繳及收費票據管理都是管控的重點，不相容職務分離、強制輪換、實行票款信息化監控等都是行之有效的管理手段。

2.5 遵循國家法律法規和有關監管要求

知法才能守法，要達到這一控制目標，首先要加強公司法制文化建設，加強法制培訓；其次，是將法制法規嵌入業務流程和信息化建設中。

3 結 語

內部控制涉及面廣，一個企業的內部控制建設是一個全員共同參與的過程，是以業務為起點和終點，全流程和全方位涵蓋業務。在管理實施中，一個內部控制制度的有效性取決于其可考量性和可驗證性。針對這些問題，一個行之有效的方法是企業實行標準化管理，標準化管理是一個系統工程，橫向涉及企業各具體業務標準的制定，縱向貫穿制度制定、培訓、督查、考核等環節。思考探索如何將標準化管理應用于高速公路內部控制建設對高速公路可續持發展具有重要意義。

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