淺議管道企業成本管理體系建設的重要性

摘 要：成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，建立完善的成本管理體系是提高企業經濟效益的有效途徑。本文針對我國管道企業成本管理現狀，分析了當前企業成本管理的全員成本理念陳舊、成本管理方法落后、管理過程不夠精細等情況，并從全員目標成本控制體系、項目管理流程的優化體系和項目成本過程跟蹤管理體系出發，提出改進管道企業成本管理模式的對策。

關鍵詞：成本管理 體系建設 重要性

一、成本管理體系的概念

成本管理體系是指在成本方面指揮和控制組織的管理體系。成本管理體系是所有管理體系中的一個體系，管理體系是建立方針和目標并實現這些目標的體系。 所以成本管理體系就是在成本方面指揮和控制組織建立方針和目標并實現這些目標的體系。成本管理體系作用在成本方面，其基本職能是指揮和控制，也就是指揮和控制成本。

二、管道企業建立成本管理體系的重要性

隨著世界經濟進入新常態，大型管道建設工程項目被暫緩，市場競爭愈演愈烈，一大批油建管道和地方建設隊伍的建設能力和管理水平日益提高，企業的利潤空間逐漸縮小，為有效地對內外部動態環境做出反應，培養長期競爭優勢，才能使立于不敗，在復雜環境中生存發展，而建立完善的企業成本管理體系就成為企業生存和發展的必然選擇。

三、管道企業成本管理的現狀及存在的問題

管道企業現行的成本管理辦法存在一定弊端。一是成本控制吃“大鍋飯”， 由于缺乏明確的崗位成本指標，各崗位人員并不清楚自己承擔的成本目標指標值，成本控制的指導性不強，各級員工自主參與成本控制的積極性不高。二是周期相對較長，成本信息傳遞無法做到及時、準確，遇到成本指標超標情況，難以追溯，不易查閱，不利于對成本實施事前、事中、事后全過程控制，影響到成本控制的實時性。三是施工過程各個環節實時成本信息不透明，不利于各個管理流程能做到跟進式時時優化與改進，以先進管理和技術水平降低工程成本。為了改善這種局面，實現成本精細化管理，企業迫切需要建立一套全員、全方位、全過程成本控制管理體系。

四、成本管理體系的構建

1.建立全員目標成本評價體系。把目標成本控制與全員績效考體系相結合，使成本管理貫穿到全員績效考核四個管理流程——績效計劃、績效輔導、績效評價與績效應用，實現全員成本控制。

企業對項目部下達目標成本指標，再由項目部根據目標成本指標，按照各機組承擔的工程量情況，把目標成本指標分解到各機組，層層分解指標，落實到人，逐級簽訂績效合同。每個月以績效合同為載體，依據績效合同中目標成本量化指標，結合項目目標成本完成情況、材料消耗定額和材料領用情況，采取逐級成本考核與平級成本控制情況評價相結合的方式，對員工的發生實際成本進行定量的評價，將績效考核結果與薪酬掛鉤，對目標成本控制實行節獎超罰，以達到全員參與、全員管控成本目的。

2.建立項目管理流程的優化體系。管道企業成本主要是發生在工程項目部上，優化項目管理流程，從人、材、機三個方面入手，減低項目成本。

2.1合適利用人力資源，降低人工費。在項目實施過程中，堅決不搞人海戰術，按照經濟原則有效利用當地資源，科學合理安排機組力量，從用工數量和用工來源方面進行控制。第一，精簡項目機構，降低間接成本。企業可根據工程規模大小，劃分檔次，進行標準化項目部配置，選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用；第二，要根據勞動定額計算出定額用工量，施工機組所上人員要執行企業標準化機組的定員，壓縮上線機組的管理人員，清退富余人員；第三，積極采取措施，提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第四，對于技術含量較低、施工風險較大的單位工程，分包給分包商，采取包干控制，降低工費；第五，根據工程項目屬地的人力資源及其價格情況充分利用當地資源。

2.2高“質”低“價”，加強材料成本控制。企業主要從材料用量控制和材料價格控制兩方面入手。在材料用量的控制方面：第一，堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各機組只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施； 第二，在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；第三，認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；第四，加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格控制包括： 第一，買價控制。建立供應商檔案和材料價格市場查詢系統，隨時掌握各種材料的市場價格，在保質保量的前提下，實行比價采購。對大宗材料實行競標采購，與大的供應商建立長期供貨合同，可以取得優惠條件，避免市場價格波動帶來的風險； 第二，運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；第三，考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.3加強設備綜合管理，嚴控機械費投入。企業要充分利用現有機械設備、內部合理調度，努力提高主要機械的利用率，嚴厲杜絕上一個項目買一批設備，對所有施工設備登記造冊，實行屬地管理，在項目結束時，填寫設備機具交接單；在設備選型配套中，實行一機多用制度，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用；對車輛進行統一管理和調度，實行定點加油，定點維修，定期稽核行車里程；在安排工程項目工期時，緊緊把握工期與成本的辯證統一關系，均衡有節奏地進行組織施工，保證在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

3.建立成本管理全程跟蹤管理體系。企業應對項目成本控制實行全過程控制，從項目開工前成本預測開始到項目結束后成本控制總結分析整個生命周期。

3.1成本事前控制。在項目開工前階段，對項目進行目標成本測算、審核，確定目標成本指標和獎金補助總額計劃，同時制定目標成本控制方案，組織企業經理與項目部簽訂《項目績效合同》。項目部依據《項目績效合同》內容，按照項目部成本、主體安裝機組成本、土石方機組成本、運輸機組成本、試壓機組成本、修理機組成本、彎管機組成本、站場安裝成本、閥室安裝成本、工程分包成本，其他成本等進行分解，組織項目部與機組《內部承包合同》，做好成本管理事前控制。

3.2成本事中控制。在項目施工階段，建立成本核算、分析、反饋制度，將實際發生的成本與目標成本對比，及時發現差異并采取相應措施予以糾正，以保證目標成本的實現。

3.2.1實行單機組按月核算。每個月對各機組進行成本核算，把機組實際所發生成本與項目按工程量分配所得的指標進行對比分析，分析機組與機組之間成本差異的原因，尋找機組自身的管理不足，把成本控制執行情況及原因分析上報項目部。

3.2.2實行成本月分析、反饋制度。項目部對項目總成本和單公里成本實際完成情況與目標成本指標進行整體對比分析。再根據各機組工程施工進度（業主、監理確認），復核單機組目標成本指標，填寫項目成本分析表，對存在的差異進行分析，找出實際成本偏離目標成本的原因，提出切實可行的解決方案，通過后反饋給機組執行，確保成本管理糾偏方案切實可行。

3.3成本事后控制。在項目竣工結算階段，公司組織對項目成本控制管理工作進行檢驗與總結。

3.3.1為了真實準確反映各成本管理各個環節情況，確保分析考核的真實、準確、完整，為成本費用管理提供扎實的數據支撐，公司把審計引入到成本事后控制。對項目部成本開支的合理性進行分析，對單位或項目成本控制情況進行分析預測。

3.3.2在項目結束后，各項目部組織人員收集、整理、分析成本控制過程中的報表、分析反饋意見、修訂方案等，對整個項目成本控制情況進行綜合分析、總結，最后由公司財務部及經營計劃部進行審核、認定，經營計劃部負責存檔，作為成本管理的經驗借鑒。

五、結語

企業通過成本管理管理體系的創建與實施，使企業所有員工明確了自身的成本控制管理目標，增強企業上下全員目標成本控制的自覺性，使企業目標成本管理與員工個人經濟利益結合起來，充分調動了員工積極性和創造性，提高了成本管理全方位、全過程的控制能力，提高企業管理水平，增強了企業的向心力和凝聚力，提升了企業核心競爭力。

作者簡介：袁楷模，貴州財經大學MBA研究生。