定性管理產品項目的不確定性探討

隨著信息化和全球經濟化的到來，人們無論在工作和生活中都已經強烈地感受到了事物所具有的不確定性越來越多。在企業產品項目管理中更是處處事事充滿了較多的不確定性，在商業環境中，不確定性的特點日益突出，不確定性的趨勢愈發明顯。這些不確定性給企業管理和經營帶來了較大的挑戰和風險。我們將如何理性地科學認識和從容面對并有效地利用這種客觀存在而又無法回避的不確定性成為企業研究探索的課題。從而通過科學的方法進行精細管理和控制就可以把不確定性降到最低，把不利變為有利，促使項目管理更加科學有效。

一、什么是不確定性

不確定性是指事物的發展狀態、過程，及其結果具有隨機性，無規律可循，并包含因素具有均等概率特性。

在產品項目管理中，項目產品簽訂立項啟動就相當于設計優化完成，實施過程就相當于產品加工的工藝過程，不確定性是指在產品項目啟動實施后在其完成之前不能準確地知道其過程或實施結果，或者其可能的結果會超過一種。

由于產品項目存在著明顯的獨立性、復雜性、多樣性、非連續性、突變化性、長周期和項目資金投入大等特點，致使項目管理屬性具有了高度不確定性、無規則性。

不確定性與平常人們所說的定性定量風險是有區別的： 風險是指不利事件發生的可能性，且這種不利事件發生的概率是可以計量的；而不確定性是指事先只知道采取行動可能的所有結果，而并不知道出現的可能性，或者兩者均不知道，只能對兩者做粗略的估計和評價，因此不確定性是難以計量或捕捉的。所有的風險來自于不確定性，但并不是所有的不確定性都能被作為風險識別出來。

二、不確定性的產生

由于經濟更加的全球化、知識化和信息化，現已逐步進入互聯網+的時代，企業將面臨著更具復雜性、多樣性和不確定性的內部和外部環境，產品項目管理具有更大的壓力和挑戰性。那么，產品項目管理的不確定性到底來自何方呢？能否消除和有效避免呢？

經過分析，產品項目管理的不確定性主要來自于：

第一、產品業主方面：需求產品的企業基本條件變化、資金的籌備、地理環境的變化、企業內外部的變化、產品性能技術指標的追求、內部的經濟管理等等。

第二，宏觀方面：如國內外政府政策的變化、新的法律、法規頒布，國內外政治、經濟形勢的變化；行業標準的提高、技術的進步等等。

第三，微觀方面：所依據的基本信息、基礎數據不足，歷史資料積累不充分；統計偏差、預測方法的局限、設計缺陷、工藝手段不夠、管理管理人員經驗缺乏；確實無法用定量而只能定性因素的影響，以及其它內、外部影響因素。

從不確定性產生的動因來看，在產品項目管理中要想徹底消除不確定性是不可能的，只有通過合理的方法最大限度的減少或降低不確定性。有人曾經這樣評價項目管理：不確定性就是唯一的確定性；不確定是不變的，確定是變的。由此，對產品項目管理不確定性的探討才更具有實用性和緊迫性。

三、有效利用不確定性

產品項目管理是一個相當復雜而繁瑣的事情，是一項系統工程，它涉及到企業的方方面面和各個業務環節，但項目完成時間、過程、手段、變更、費用和質量才是產品項目管理的重要要素，只要其中一個要素發生變化，則會引起項目其它要素發生變化，這不僅使項目管理具有了較大的不確定性，而且也給項目管理增加了許多難度。因此，我們重點研討如何敏銳的發現不確定性、并及時快速做出反應，尤其是對產品項目的時間、過程、手段、變更、費用和質量等要素實施科學、有效、實用并滿負荷的管理，從而達到降低項目風險，減少奮勇，提高項目執行效率和效益的作用。

1.降低不確定性并所帶來的風險的原則。要有效的降低產品項目管理不確定性，降低企業資金風險，其基本原則是：周密計劃、主動的信息吸收、敏銳把握、靈活應對、果斷抉擇，提高產品設計標準化率、合同相互制約的付款條件、細化雙方理賠條款（重點是針對不確定性因素發生時）、強化與用戶信息溝通。

1.1周密計劃。項目實施之前，必須對項目進度、實施過程、可能的干擾因素（包含項目變更）、資源分配、成本、質量等做出合理的、周全的安排，并形成文字，以便跟蹤、糾偏、考核和反饋等。

1.2敏銳把握。“計劃不如變化”，再完善、再周密的計劃，也不可能不遇到變化，因為總有一些均等概率因素是計劃制訂者自身無法控制的，項目管理者要做的就是敏銳把握可能會影響計劃實施的均等概率因素。特別是對項目執行影響最大的因素，這就是項目開始執行后出現的項目設計結構根本性變更、項目暫停、項目業主資金危機、項目下馬，對于一些明顯變化，一般不會被漠視，但有些變化卻是隱性的、累積的和加速的，待變化撲面而來時，就已經躲閃不及了。所以，僅僅依靠正常單一渠道很難做到敏銳把握變化。因此要克服麻痹，動員企業集體力量，發揮集體的智慧去敏銳把握變化，這是相當重要的。

1.3靈活應對。針對項目執行過程中，發現的不確定性應當分別不同的情況及時地定性加以處理和解決。

1.4果斷抉擇。某些變化的出現，并不足以對項目產生根本性影響，在這種情況下，只需進行相應的調整即可。然而，有些變化卻恰恰相反，如對項目執行影響最大的就是項目的設計變更，項目業主資金危機、項目的延緩、項目的下馬，也就是說，因為這些變化的出現，原有計劃已失去了繼續實施的基本條件。在這種條件下，就應果斷抉擇，實施并啟動定性管理項目的不確定性規則，以短痛避免長痛。

1.5強化產品零組件的互換性。這就要提高產品設計的標準化率，加大產品零組件的通用化率，有效減低項目變化帶來的原材料、外購配套件及半成品的庫存，有效降低在制品資金的無效占壓。

1.6簽訂合同時附加相互約束的付款條件，有效降低企業風險：支付款額與生產進度同步，便于用戶信息能夠通過付款間接傳遞，合同生效啟動款10%、主鋼投入30%，承壓部件發貨30%、全部發完貨30%、168小時試運行后1年10%質保金。

1.7簽訂合同時附加相互約束的理賠條款，最大限度降低企業風險： 往往不確定性因素放生的概率較多的來自項目需求方，則需針對不確定性發生時細化理賠條款。

1.8強化與用戶信息溝通：根據統計，往往很多不確定性都是由業主需求的變化而產生的，加強聯絡和溝通，能夠及時或及早挖掘出潛在的可能引發不確定性發生的信息，及早預防和防范。

2.定性管理項目不確定性的基本方法及原則。在產品項目管理中，定性處理并管理項目不確定性問題的方法很多，但最常用且最簡便易行的方法是挑選出對執行影響最大、成本最高的幾種不確定性，即：項目設計結構根本性變更、項目暫停、項目業主資金危機、項目下馬項目等，制定定性管理規則，其它不確定性因素形象的“反推分解”。即：把不確定的變量分解成易于確定或不確定性小的變量，然后反過來由確定的量推出不確定的量；由不確定性小的量推出不確定性大的量。

顯而易見，確定性是非常態，不確定性才是常態，我們不能用非常態的確定性去理解和駕馭常態的不確定性。

2.1暫停（因變化，項目無限期暫停）、暫緩（因變化項目向后延緩6個月以上）項目定性管理規則：（1）所有已經投入生產的部件繼續投入，直至生產完成報交入庫。（2）所有尚未投入的部件停止投入。（3）所有尚未投入的部件原材料及外購配套件停止采購，已到廠的原材料和外購配套件盡可能就地轉換到其它同類爐型上，最大限度的減少在制品資金占壓，及時做好原材料及外購配套件的平衡，調整采購命令單。（4）針對在制資金占壓啟動合同里不確定性發生的理賠條款。（5）完善項目成本管理責任體系，建立一個完善的項目成本管理責任體系，確定項目經理是項目成本管理的第一責任人，各級成本管理部門組織實施，各職能部門分工負責，齊抓共管，全員參與。

2.2下馬（因國家政策調整、項目需求方的建設調整及需求方的經濟效益考量取消）、結構變更（因技術進步、需求方外部環境變化或業主經濟利益考量需變更項目結構）項目定性管理規則：（1）所有已經投入生產的部件如后面有同類型項目執行就繼續投入，直至生產完成報交入庫，將信息反饋至技術中心，待今后將其用于其它同類型工程里去。如后面沒有同類型項目就緊急停止，將信息反饋至技術中心，經技術中心辦理相關程序后將半成品轉換至其他項目里繼續生產。（2）所有尚未投入的部件停止投入。（3）所有尚未投入的部件原材料及外購配套件停止采購，已到廠的原材料和外購配套件盡可能就地轉換到其它項目，最大限度的減少在制品資金占壓，及時做好原材料及外購配套件的平衡，調整采購命令單。（4）建立產品二級庫，存放所有已經完工部件。（5）針對在制資金占壓啟動合同里不確定性發生的理賠條款。（6）完善項目成本管理責任體系，建立一個完善的項目成本管理責任體系，確定項目經理是項目成本管理的第一責任人，各級成本管理部門組織實施，各職能部門分工負責，齊抓共管，全員參與。

四、定性管理項目不確定性應用案例

對于一個項目工程來說，當合同簽訂后，由于受市場變化、技術準備、原材料準備、產品質量，業主方內外部政治，經濟、環境、以及技術配合等因素的影響，往往造成項目的暫停、緩交、下馬等時間的發生。例如：在火電鍋爐中某一項目工程，整臺重約7800噸，171大小部件，在實際項目執行過程中，由于業主發生變化，遺憾的造成此項目暫緩，暫緩時已投入119個部件，約占整個項目部件數約70%，重量6935噸，占整個項目重量約89%，完成78個部件（包含正在生產部件），重量約有5413噸，占整個項目重量約70%。

在出現此次不確定性事件后，迅速針對存在的風險，啟動因項目取消給企業帶來風險的定性管理不確定性的規則，制定出處理措施：

1.所有已經投入生產并已經形成半成品的部件繼續投入，直至生產完成報交進入二級庫，將具體部件上報技術中心，重新出具手續用于其它工程。

2.所有已經完成的部件由一級庫轉換至二級庫，將具體部件上報技術中心，重新出具手續用于其他工程。

3.所有剛剛投入還沒有形成半成品部件，立即停止，就地轉換原材料投料單，將其用于其它項目中。

4.所有尚未投入的部件停止投入。

5.所有尚未投入的部件原材料及外購配套件停止采購，已到廠的原材料和外購配套件盡可能就地轉換到其它同類爐型上，最大限度的減少在制品資金占壓，及時做好原材料及外購配套件的平衡，調整采購命令單。

6.根據發生成本，針對在制資金占壓啟動合同里不確定性發生的理賠條款。

實際執行效果：經過定性管理不確定性規則措施，在短時間內基本消化了所有成品和半成品部件，同時根據成本核算，完成了此次不確定性后的損失理賠，給企業和用戶最大限度的降低的損失，有限度的化解了風險。

五、利用不確定性注意事項

不確定性給企業帶來的影響有大有小：小處講，可能影響一個項目的成敗；從大處講，則可能給企業遭成滅頂之災，破產倒閉。因此，有的企業由于不確定性，或不敢大膽去做長期規劃和投入，或毫無理性、不顧后果地孤注一擲等等。從一定意義上講：項目不確定性管理的成功與否，左右著企業的生死成敗。

總體上看，對不確定性的畏懼是企業的普遍心態。但是，不確定性的影響并不都是負面和消極的，它本身是一把“雙刃劍”。正是由于事物具有的不確定性，才可能使企業更加研究和創新管理方式，督促企業快速提高管理等級和水平，使得企業發展后來居上、脫穎而出；才可能使一些企業有望實現超常規、跨越式發展。提高產品零組件設計標準化率就是這次不確定性事件發生后能夠快速處理并最大限度的減少損失主要積極因素。 因此，企業對此必須高度重視，認真研究，趨利避害。一方面，企業對可能造成嚴重傷害的不確定性，要設法化解與超越，力爭把損失減小到最低；另一方面，企業應該好好把握、利用甚或刻意創造不確定性，以期獲得重大機遇，實現超常規發展。

對不確定性管理，我們應注意的是：

第一、不確定性只能抑制和減少，而不是徹底消除。因為項目處在一個持續的動態過程。不確定性的力量不斷地試著把項目拉離它預定的軌道。如果置之不理，問題可能會變得越來越嚴重以至于無法重新返回到最初的計劃軌道。項目管理的重要任務就是留心與敏捷，快速行動來糾正這個背離，并采取相應行動 ，把問題消除在萌芽狀態，或把不利減到最低。

第二、再完善的項目管理方法也不可能完全能撲捉和應對全部不確定性。 有人認為：不確定性是項目管理差的表現，如果每一件事情都做得很好、很細，就不應該有任何不確定性。事實并非如此。認識到不確定性的存在是有效管理它的第一步。然后，采取積極的心態勇敢去應對。

第三、不確定性是一種屬性，而不是一個實體。在項目管理中，沒有必要把它作為一項單獨的工作專人來管理；不確定性可能潛伏在每一項任務、任務之間的關系和潛在的假設之中。因此，項目管理對項目的每個方面都應該有警惕不確定性的心境，然后才能準備好快速處理它的影響。

第四、管理不確定性的核心是有效的決策。面對不確定性的時候，項目管理的可選項是：驅除、順應、繞過等。這是必須快速決定的：是通過填補知識空白驅除不確定性，還是通過擬定應對計劃順應不確定性，還是繞過不確定性，或者是對項目目標重定一個方向。無論采取了哪種行動，決策的質量決定了項目面對不確定性時的成敗。

綜上所述，世上萬事萬物都是變化的，處于變革時代的產品項目管理更是具有較大不確定性。但是，通過科學的方法進行管理和控制就可以把不確定性降到最低，把不利變為有利，促使項目管理更加科學有效。

參考文獻：

[1]《任務不確定性對管理控制系統的影響及作用機理》西南財大吉利等.

[2]《混沌管理》浙江人民出版社.

作者簡介：尚敬元，男，四川省成都市，經濟師，大學專科，生產計劃管理，現任東方鍋爐（集團）股份有限公司產品項目管理部綜合計劃員，從事生產管理工作31年；黃燕，女，四川省成都市，經濟師，大學專科，生產計劃管理，現任華西能源工業股份有限公司鍋爐改造事業部綜合計劃員，從事項目計劃管理工作30年。