EPC項目的關鍵環節研究

摘 要：本文從設計對EPC總承包項目的成本影響出發，闡述了設計單位對于EPC總承包單位的重要性。分析了設計單位在配合總承包商開發項目、執行項目中出現的問題，并給出了具體的解決方案。

關鍵詞：設計單位 EPC總承包商 設計管理 龍頭 節點

改革開放以來，隨著中國國際經濟實力的增強，我國大型國有基建業許多企業實施“走出去”戰略，開拓國際工程市場。EPC是設計、采購、施工總承包的總稱，對EPC總承包商而言，設計是龍頭，對設計單位的動態管理和控制，對提高企業承包工程效益具有較強的現實意義。

一、 在EP總承包工程中，設計是龍頭

在EPC總承包工程中，設計是龍頭，設備、材料是設計的主體，施工是設計工作的延伸。設計對整個工程造價的影響力是全局性的，在投標階段，它直接決定項目的報價，影響承包商的競標結果，項目建設中，設計與工程成本直接掛鉤。可以說，設計工作是EPC項目能否成功、承包商能否盈利的前提條件和最為關鍵的因素。

在現實中，大部分的EPC總承包企業將”E”部分工程委托相關設計單位完成，也就是設計外包。因此，只有掌握和控制了設計工作，總承包商才能在EPC項目中占據主動，失去對設計工作的控制和管理，就為工程項目埋下了巨大的風險。

二、設計單位的選擇

1.選擇有資質的設計單位。首先，應選擇具有相應資質的設計單位。設計資質是承包商也是業主對設計單位最起碼的要求，是必須具備的前提條件。作為計劃經濟的產物，中國設計單位所眾多，設計水平參差不齊，設計專業資質分甲、乙、丙、丁四級，不同級別對應不同的項目規模和復雜程度。

值得注意的是，目前市場上存在個別小企業單位掛靠某個設計單位所，使用其資質到市場上承攬項目。這就要求到設計單位實地勘察，當面審核設計資質證書是否真實，是否過期。同時，了解設計單位的設計力量組成，是否能滿足項目各專業的需要。

2.選擇有業績的設計單位。其次，應選擇有同類項目業績的設計單位，以在工程所在國有類似工程業績為最佳，最起碼也要有類似工程項目的業績。

如選擇的設計單位已經具有類似項目設計經驗，則很容易核算工程量。在項目執行階段，由于已經具有類似項目的實戰經驗，熟悉工程所在國的標準和規范及設計習慣，設計工作就會輕車熟路，做起項目來就會得心應手。同時，應安排到設計單位類似項目現場考察，了解項目設計、運行情況及存在的問題，要求設計單位針對具體項目提供設計優化方案。

3.選擇誠信、可靠的設計單位。在項目開發階段，設計單位常常派員配合總承包企業同業主進行技術、商務澄清。特別指出的是，項目開發前期的工作，往往主要是就項目可研，總圖、和電廠規格、參數等進行溝通，這樣一來，設計單位就會獲得項目的詳細信息，并了解項目業主的真實需求。國際工程競爭日益激烈，很多設計單位都在尋找機會，希望突破原有業務格局，打造EPC總承包業績，這樣難免出現挖墻腳的情況。

在我司開發菲律賓某項目過程中，合作開發的設計單位就曾私下聯系代理和業主，暗中操作，意圖奪走項目。在項目開發中，甚至有些設計單位不惜采用及其卑劣的手段，向業主透露其獲得的總承包商的機密信息及報價，意圖惡性搶灘。

因此，要選擇那些有合作歷史或業務往來、誠信、可靠的設計單位。對合作歷史及其在同類市場中的業績，進行考察。對那些出現劣跡的設計單位，一定要慎重合作。同時，同設計單位簽訂權責明晰的合作協議，約定好違約責任，嚴防“挖墻腳”情況的出現。

4.選擇對項目重視的設計單位。一個即使是資質、業績均滿足要求，但得不到重視的設計單位是不可取得。否則在合作、溝通中會出現種種問題，降低合作效率，影響到項目開發、執行的全盤。

在選擇設計單位時，需要考慮了解該設計單位目前在手項目情況，考慮其工作飽和程度及該項目對其重要性。設計單位的重視程度主要包括如下幾個方面：

首先，要關注設計單位的主要領導對項目的重視程度。如果其領導能夠重視這個項目，并給予關注和支持，就會在資源配置、人員安排等問題的溝通與協調上得以順暢。

再次，要特別重視設總的選定。對項目設總進行專業、組織協調能力進行考察。一旦選定，今后凡是關于設計的問題，只對設總一人，不能去對設計隊伍的各專業人員，設計隊伍內部的問題協調，不是總承包商的職責。

再次，需考察設計單位配備的主設人員和各個系統專業人員的水平，并關注設計單位的團隊合作精神。

三、設計方面出現的問題

設計單位在配合EPC總承包企業在項目開發及執行過程中，一般出現的問題總結如下：

1.設計經驗或力量缺乏，導致設計工作質量低劣。這可能是由于設計單位缺乏類似的項目設計經驗，或缺乏統籌全局的設總以及專業工程師，或沒有充足的圖庫，或者由于設計單位的設計任務飽滿，無力抽調設計骨干從事設計工作。

2.設計單位責任心不夠，造成設計方案錯誤。在上述菲律賓電站項目中向業主遞交的技術方案中，就曾出現了“印度尼西亞”字樣，遭到業主的質問。后調查得知，其編制的技術方案是參照原印尼某類似規模的項目而來。另外也出現了英文技術建議書語句不通，詞不達意的情況。后經查得知，設計單位在編制方案的時候，先編制中文技術建議書，由于時間緊急，將翻譯委托翻譯公司完成后，未加審核就匆匆交稿。這些問題歸根結底是一個具備敬業精神和職業操守的問題，在優勝劣汰的今天，遲早要出局。

3.在投標階段，國內設計單位所無法在短時間內理解、消化國外設計標準和規范，導致投標的技術方案或初步設計方案只能按中國標準和規范進行并作為投標文件遞交給業主。不能按照國外的標準和規范進行設計，遞交的圖紙無法滿足合同要求，返工、批準延遲等現象頻發。在有些項目上，總承包企業不得已將國內設計單位所更換為國外設計咨詢公司，改變了投標報價的基礎條件和實施方案，項目出現了巨大的風險敞口。

4.在投標階段對項目的各種邊界條件、標準、規范不熟悉，給中標后的設計、采購和施工埋下了隱患。例如，我司菲律賓項目電纜設備在采購時，不能滿足IEC標準，最后業主拿走了該部分工程，同時將利潤也一并切走。

5.在EPC項目設備選型階段，片面地理解國外的標準和規范，忽視工程所在地區或國家的差異以及合同的具體技術標準、技術參數要求，投標階段使用國產設備，而在設計階段發現國產設備無法滿足技術要求，不得不從歐美或第三國進口時，設備實際采購成本與投標價格出現差距，導致設備采購成本的增加，形成項目的虧損。

四、設計管理的對策

1.選定設計單位之后，簽訂合作協議，明確分工范圍，列明提供文件的標準和深度。例如，在合同中約定，提供相當于初設水平的技術建議書。

2.責成設計單位采取措施，加強設計力量，引入同類型機組的設計人才，構建設計團隊。

3.強化對設計工作的動態管理控制。例如在項目執行過程中，要經常召開設計工作協調會，并控制會議質量，以免造成設計工作失控。

4.對選擇的設計單位缺乏相關經驗的，要選擇具有相當成熟經驗和業績的資深設計單位來組成設計團隊共同完成。必要情況下，放棄原設計單位，重新選擇設計單位。

5.其次，總承包單位建立專門的設計管理部門，加強對設計單位的動態管理，萬不能放任自流，導致項目設計周期過長、成本失控等現象的發生。

6.采取激勵的策略，激發設計人員的工作熱情。例如，在設計合同中，拿出一部分資金作為對設計人員的獎金，以激勵設計人員的工作積極性。

五、結語

綜上所述，在EPC項目中，設計工作是出發點也是歸結點，是項目管理的關鍵工作。因此要從設計資質、業績、對項目重視程度等方面對設計單位慎重選擇，在項目開發執行過程中，對設計單位有約束、有引導、有制約，有激勵，方能形成有機整體，發揮聯營體力量，發揮EPC整合失利，從而在項目開發中占優，項目執行中獲利。

參考文獻：

[1]設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件-北京：機械工業出版社 2013.1.

[2]崔軍. EPC項目的設計問題及對策 《國際工程與勞務》 2011年第12期.